組織設計成果

① 組織設計的任務是什麼

組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍並編制職務說明書。

1、組織結構

所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述。

2、內容

盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯系的問題：即職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由於組織內外環境的變化影響著這三個相互關聯的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。

3、成果

組織結構設計的成果表現為組織結構圖、職位說明書和組織手冊。

組織設計的依據

一、組織戰略

戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結構：不同的戰略所需要的業務是不一樣的，因而需要的管理職務也就不一樣；戰略重點的轉變，會引起組織工作重點的變化，各部門與職務在組織中的重要程度也因此發生改變，由此，要求各管理職務以及各部門之間應作出相應調整。

二、組織環境

組織環境對組織結構的影響表現在以下三個層次上：

①對職務和部門設計的影響；

②對各部門關系的影響；

③對組織結構總體特徵的影響。外部環境是否穩定，對組織結構的影響也不一樣。

三、技術

技術對組織結構的影響，最明顯的可能是作為經濟組織的企業。組織規模與組織所處的發揮階段；組織的規模往往與組織的發展階段相對應，組織在發展初期，往往規模較小，組織的內容也較為簡單，但隨著組織的發展，其規模會不斷擴大，活動的內容也日趨復雜，組織的結構因此需要作出相應調整。

② 組織結構設計的成果有哪些

一、企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來:1各部門間經常出現沖突;2存在過多的委員會;3高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者;4組織結構本身失去了相互協調的機能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調.企業結構整合的過程:1擬定目標階段2規劃階段3互動階段4控制階段.狹義人力資源規劃:是特指企業人員規劃.按照年度編制的計劃主要有:1有員配備計劃.2人員補充計劃.3人員晉升計劃.廣義的:除了上述三種人員計劃之外還包括:1人員培訓開發計劃;2員工薪酬激勵計劃;3員工職業生涯激勵計劃;4其它計劃.組織結構設計的程序：1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式(1企業環境。2企業規劃。3企業戰略目標。4信息溝通);2根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門;3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置;4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構;5根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇:1以工作和任務為中心來設計部門結構,包括直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式。優點：是具有明確性和高度穩定性。缺點：就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務並把自己的工作和它聯系起來。2以成果為中心來設計部門結構,通常為事業部制和分權制結構模式.3以關系為中心來設計組織結構，是將其他組織設計原則加以綜合應用.企業組織結構變革的程序：1組織結構診斷([1]組織結構調查,主要資料有:①工作崗位說明書;②組織體系圖;③管理業務流程圖.[2]組織結構分析,①內外環境變化引起的企業經營戰略目標的改變:需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合並?②哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確後應置於組織結構的中心地位.③分析各種職能的性質及類別.[3]組織決策分析,①決策影響的時間;②決策對各職能的影響面;③決策者所需具備的能力;④決策的性質.[組織關系分析]).2實施結構變革([1]企業組織結構變革的徵兆,①企業經營業績下降②組織結構本身病症的顯露③員工士氣低落,不滿情緒增加,合理化建議減少,員工的曠工率,病假率,離職率增高等.[2]企業組織結構變革的方式:①改良式變革②爆破式變革③計劃式變革.[3]排除組織結構變革的阻力,措施:①讓員工參加組織變革的調查,診斷和計劃,使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感②大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能,適應變革後的工作崗位③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才,從組織方面減少變革組力).3企業組織結構評價.企業組織結構的整合:最常用的組織結構變革方式,是一種計劃式變革.依據—按照整分合原理.結構整合主要在於解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求.

③ 組織結構設計的成果

對於公司設計組織架構無非就是幾大類，在實際的應用中沒有哪一種架構是行之有效的，根據每個公司不同的實際情況可以單獨使用，可以一個中包含另一種也可以一個中包含幾種。

④ 施工組織設計的總結

施工組織設計學習總結
一、概述
寫施組的根據：開工前現場的具體情況、合同要求、勞動力調配情況、機械的裝備情況、材料供應情況、預制構件的生產情況、運輸能力、氣候和水文。
施組的編制依據：1、招標文件、招標文件答疑、施工圖、紅線圖、工程地質資料、設計變更等。
2、現場實際狀況。
3、國家頒發的建安工程《施工及驗收規范》、《質量評定標准》、《工藝標准》、《預算定額》、《勞動定額》、《材料消耗定額》、《工期定額》。
4、有關新技術成果、工法和類似工程項目資料。
制定施組的內容：施工方案、施工頗序、施工方法、勞動組織和技術組織措施。
制定施組的目的：可以確定施工進度，保證擬建工程項目按照合同預定的工期完成；可以在開工前使項目經理和其他管理、技術人員了解到工程項目所需材料、機具和人力的數量及使用的先後順序；可以合理安排臨時建築物和構築物，並和材料、機具等一起在施工現場上作合理的布置；可以預計到施工中可能發生的各種情況，以便事先就能做好准備工作；還可以把工程的設計與施工、技術與經濟、前方與後方弋整個施工單位的施工安排和具體工程的施工組織更緊密地聯系起來。這樣，在項目經理的領導下，就能對施工項目進行全面的、系統的管理。
二、施組的種類
施組4大種類：項目施工組織總設計、單位工程施工設計、特殊工程施工設計、競標性施工組織設計。
三、施組基本內容
（一）術語
（二）施工組織設計編制的目的、原則、依據及規范標准
（三）公司在組織管理、技術、設備、人員素質上的優勢、公司的專利成果以及業績信譽等
（四）工程概況：建築特徵、結構特徵、建築裝飾、建設地點特徵、水電安裝及網架、鋼結構、資源情況、施工條件
（五）施工部署：施工組織機構、施工人員配備、
（六）施工進度計劃表及工期保證措施：施工網路進度計劃表、保證工期的技術措施措施
（七）施工方案：施工機具的選擇、流水順序的組織、各分部分項工程施工方案

編寫施工組織設計的心得
作為一個土建工程施工項目的管理者，我深刻地體會到針對工程項目編寫一份有效實施性強的施工組織設計對管理該工程項目起著極其重要的作用。在這里我跟大家談談我編寫施工組織設計的心得。
施工組織設計通常依次由目錄、編制說明、工程概況、項目整體部署、主要工程施工方案或技術處理措施、施工進度計劃、施工場地總體布置、工程質量管理及控制措施、職業安全健康管理、文明施工管理、消防治安保衛管理、環境保護措施、工程各方協調保護措施、附錄等十四部分組成。
一、目錄：也就是將所編寫的章、節分類列表，便於查找。目錄看起來就這么很簡單，但沒有細心是很難做好的。往往目錄與實際章節對不上，因此而損壞了自己的光輝形象不說，還給業主留下了不好的第一感覺是你這人做事馬虎。記得我第一次寫施工組織設計的時候就出現了這樣的毛病，拿到業主及監理那審核，裡面內容都通過了，惟獨目錄要返工真是無地自容，因為這是一個天大的低級錯誤。所以在編制目錄時一定要一章一節的與實際章節的頁碼核對好。最好是先編制目錄和在書寫的時候在先插入頁碼。然後在寫好一章或一節時就在目錄里輸入頁碼，這樣就是在整個施工組織設計做好並修改後頁碼也不會太亂，再校對就容易多了。
二、編制說明：編制說明應分成兩部分，第一部分要有明確的工程施工目標，即質量目標；工期目標；職業安全健康環境目標；文明施工目標。
1、質量目標和工期目標一般應無條件地根據公司與業主方簽定的施工合同（以下簡稱合同）及招標文件的規定確定。當然工期目標你若能按合同及招標文件提前業主方也會同意的，不過這一條基本是不可能存在的。也就是說這兩個目標施工方只能無條件的執行合同和招標文件的規定。
2、職業健康安全環境目標當然是以不發生各種傷亡、傷害事故為原則。通常有以下十條：
1）不發生人身傷亡和職業衛生傷害事故；
2）不發生重大火災事故；
3）不發生負主責的重大交通事故；
4）不發生重大施工機械及設備事故和重大坍塌事故；
5）不發生惡性未遂和誤動、誤碰事故；
6）力爭無重傷事故，負傷率≤3‰；
7）不發生壓力容器爆炸事故；
8）群體食物中毒事件為零；
9）不發生職業病事件；
10）不發生群體打架斗惡事件。
3、文明施工目標：根據公司的管理目標結合自身實際確定。
第二部分要說明你編制施工組織設計的依據。也就是你編寫這本施工組織設計時所根據的那些規范、標准以及行業的法律法規的名稱和標准號、出版時間、實施時間。
三、工程概況：首先要說明工程全稱（即招標文件和合同上的工程名稱），工程的地理位置，室內外地坪的高程（高程要說明是依照那年那地的高程），發包方（以下簡稱甲方）全稱和承包方（以下簡稱乙方）全稱以及工程的承包范圍。這里要提醒一下的時工程承包范圍應盡可能解說詳細這樣審核人可以更清楚地了解你所承包的工作量，對你以下的進度計劃有較正確的判斷。
其次，應詳細說明工程所在地的地質情況和歷年的氣象情況。
1、工程所在地的地質應根據甲方和地質勘測單位提供的地質報告進行詳細的描述和利害關系分析。還應清楚地描述工程現有的地形地貌，即施工場地的地形及尺寸和「三通一平」情況，以及我方依據上述條件作出的場地合理布置情況。
2、水文氣象，依據甲方提供的當地歷年氣象情況作出的我方考慮到最好和最壞結果的處理方案和防治辦法以及應急措施。

⑤ 地鐵車站施工組織畢業設計成果報告書怎麼寫

OK，沒問題。

⑥ 組織設計的設計結果

組織設計的結果是形成組織結構。組織結構的模式可用以下方式來表示：
（1）組織圖：也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結構、職權關系及主要職能。組織圖一般描述下列幾種組織結構及管理關系方面的信息：權力結構、溝通關系、管理范圍及分工情況、角色結構和組織資源流向等。
（2）職位說明書：是說明組織內部的某一特定職位的責任、義務、權力及其工作關系的書面文件。包括：職位名稱及素質能力要求、工作內容和工作關系等。
（3）組織手冊：是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內部各部門的職權、職責及每一個職位的主要職能、職責、職權及相互關系。

⑦ 組織設計的任務是什麼

組織設計的任務是：設計清晰的組織結構；規劃和設計組織中各部門的職能和職權；確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍並編制職務說明書。

組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。

組織結構都存在三個相互聯系的問題：職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由於組織內外環境的變化影響著這三個相互關聯的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。

組織結構設計的成果表現為組織結構圖、職位說明書和組織手冊。

(7)組織設計成果擴展閱讀

組織設計的影響因素

由於組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，這也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為「權變」因素，即權宜應變的意思，隨著這些因素的變化而變化。

權變理論認為，不存在一個唯一的「理想」組織設計適合於所有情況，理想的組織設計取決於各種權變因素。

⑧ 組織設計的基本要素包括哪四項

一，組織設計的基本要素：
1、 組織的專業化、勞動分工和部門化。
2、 職權和責任。
3、 組織規模、管理層次和管理跨度。
4、 直線和參謀。
二，組織設計是對組織活動和組織結構的設計過程，是把任務、責任、權力和利益進行有效組合和協調的活動。組織設計 ，組織設計是一個動態的工作過程，包含了眾多的工作內容。科學的進行組織設計，要根據組織設計的內在 規律性有步驟的進行，才能取得良好效果。
三，組織設計可能三種情況：新建的企業需要進行組織結構設計；原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有組織結構需要進行重新評價和設計；組織結構需要進行局部的調整和完善。
拓展資料
一，組織設計分類：
類型學分析師管理中的一項重要方法，關於組織設計的分類存在著爭議與分歧，求是管理咨詢認為組織設計可以按照具體內容分為以下五種類型：
1. 基於戰略調整的組織匹配設計
2. 基於價值鏈管理的組織設計
3. 基於並購整合需要的組織設計
4. 基於集團管理模式的組織設計
5. 基於轉職或改制的組織設計
二，設計任務：
組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍並編制職務說明書。
1.組織結構
所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述。
2.內容
盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯系的問題：即職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由於組織內外環境的變化影響著這三個相互關聯的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。
3.成果
組織結構設計的成果表現為組織結構圖、職位說明書和組織手冊。

⑨ 組織設計的目標是什麼設計師要考慮哪些因素的影響根據那些基本原則急！！！

組織設計是一個動態的工作過程，包含了眾多的工作內容。科學的進行組織設計，要根據組織設計的內在 規律性有步驟的進行，才能取得良好效果。組織設計可能三種情況： 1、新建的企業需要進行組織結構設計； 2、原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有組織結構需要進行重新評價和設計； 3、組織結構需要進行局部的調整和完善。組織設計有以下特點： 1、組織設計應當看成是一個過程。 2、組織設計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。 3、設計建立的組織結構不是一成不變的，組織設計也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續的或至少說是周期性的活動。組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍並編制職務說明書。 1.組織結構 所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述。 復雜性。 規范性。 集權性。 2.組織設計的內容 盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯系的問題：即職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由於組織內外環境的變化影響著這三個相互關聯的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。 職權的劃分。 部門設計。 層次設計。 3.組織設計的成果 組織結構設計的成果表現為組織結構圖、職位說明書和組織手冊。 組織圖。 職位說明書。 組織手冊。組織設計的影響因素 由於組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，這也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為「權變」因素，即權宜應變的意思，隨著這些因素的變化而變化。 權變理論認為，不存在一個唯一的「理想」組織設計適合於所有情況，理想的組織設計取決於各種權變因素。組織設計的原則 1、拔高原則 在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。 2、優化原則 任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。 3、均衡原則 企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。 4、重點原則 隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。 5、人本原則 設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。 6、適用原則 企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。 7、強制原則 重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理准備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。組織設計的重點組織的目標性：使組織內各部分於公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。 組織的成長性：考慮公司的業績經營與持續成長。 組織的穩定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。 組織的簡單性：組織的簡單將有助於內部協調與人力分配。 組織的彈性：保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。 組織的均衡性：各部門業務量的均衡，將有助於內部的平衡與分工。 指揮的統一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。 權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。 作業制度化：明確的制度與標准作業可減少摸索時間。