團隊成果權重

㈠ 團隊管理的五項激勵技術

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1.情商制勝
「情商」（EQ）這一概念是由美國哈佛大學心理學教授丹尼爾·戈爾曼提出的。研究證明，領導者的一些勝任特徵與情商的高低有著密切關系。
作為一個團隊管理者，面對的不僅僅是21世紀不可預測而又多變的經營環境，同時還要身處來自上司的壓力，來自公司同事和部屬的挑戰等，領導者的情商，直接影響團隊整體績效，缺乏EQ的管理者往往會導致嚴重後果。
數據表明，智商和技能，兩者的作用加起來，還不如情商的作用大，而且位置越高，情商的作用就越大，在企業高層領導中，情商的作用差不多達到85%。
提高情商，首先需要進行情緒管理。必須做到以下兩點：1.管理自身情緒。領導者只有「先做好自己的主人，然後才能做別人的主人」，他必須要認識自己的情緒。2.管理下屬情緒。在這種激勵藝術中，核心原則是要保護員工的自尊心，要讓員工感到在團體中受到尊敬，受到重視、有價值。
其次是自我激勵。領導者的個人心態，將直接影響企業的整體士氣，如果他積極進取，有強烈的成功慾望，其所帶領的團隊也必然蓬勃向上、充滿生機和活力；反之，則必然士氣低落、缺乏戰鬥力。其中最重要的一點是：要時刻保持一種旺盛的進取精神，用自己樂觀向上的態度去感染他的團隊。
2.溝通技巧
對團隊領導者而言，溝通技巧被公認為是成功的保證和升遷的階梯。領導者幾乎每時每刻都要面臨溝通的問題，與客戶、同僚、下屬......各色人等，進行口頭或書面交流占據了他們的大部分工作時間。
更為重要的是，商業社會的運轉離不開有針對性和高效率的溝通。企業對所處宏觀環境和競爭對手的了解、戰略決策的制定執行、顧客滿意度的提高，都直接取決於溝通的質量，因此，溝通技巧的高低，往往決定了一名領導者職業生涯最終能達到的境界。
怎樣與人有效溝通，如何提高與人的溝通能力？
第一，有效地表達自己，要做到明確而簡潔。
第二，好的溝通是對事不對人，是談行為而不是個性；即使不同意對方意見，也能尊重對方觀點，至少要給對方充分表達自己的觀點的機會。
第三，積極聆聽。聽在溝通中占的比重是45％，說只有30％，聽比說的內容更多。這里要注意一些技巧：聆聽的過程中懂得適當沉默；話很長時，可以用重復的方式總結別人大意以避免語義上的差錯。傾聽的同時可以用眼神表示疑惑還是理解，與對方產生互動。
第四，經常反饋。尤其是對管理者而言，別人好的地方要認可，不好的地方也要予以指出。千萬不要不給別人反饋，否則溝通效果會非常糟糕；在給予反饋的過程中應採取修正的方式，即指出優點的同時，指出需要改進的地方，別人會更容易接受一些。
3.危機管理
現代企業不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。小到雇員辭職、匯率變動，大到公司丑聞、甚至「9.11」事件。太多的企業在輝煌後偃旗息鼓。當然，失敗的原因各不相同，但有一點可以肯定，領導者缺乏危機管理的能力是其通病。
學會預防和處理危機對於領導者來說是一堂「必修課」，可以從五個方面著手：
第一，未雨綢繆。領導者必須關注那些逐步升級、引起局外人不必要關注、干擾正常經營運作、危及公司領導人正面公眾形象或妨礙公司利潤的種種事件。
第二，迅速反應。危機一旦爆發，領導者必須認識到，只有誠懇的態度才是挽救企業的惟一途徑，傲慢無禮或推諉責任只能招致外界的更大反感。至於事件的真相到底如何，應在隨後進行調查。
第三，敢說真話。領導者在危機管理時必須注意，一定要在被「揭發」之前把企業所掌握的真相老老實實地公之於眾，也就是要「說真話，趕快說」。因為一旦外界通過別種手段了解到某些事實真相，將會使企業陷於非常不利的局面。
第四，做好善後工作，盡快挽回聲譽。企業發生了事故，領導者必須勇於承擔起相應的責任。
第五，從危機中獲利。危機管理的最後一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個領導者在危機管理的前四個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，那麼這正是一個能彌補部分損失和糾正混亂的機會。
4.團隊管理
團隊管理是ceo的必備能力。如果領導者期望人們在團隊中的工作卓有成效，你不能簡單地告訴他們這樣做。必須改變企業文化倡導一心為團隊的行為。這就要求企業領導者認真考慮公司的管理制度和獎勵制度，協同努力使這些制度與公司基於團隊的積極性一致。
有兩點最重要：
1.行為管理。改變公司基於團隊的獎勵辦法會要求對公司的行為管理制度做出重大改動。一般來說，基於團隊的行為管理制度的目標應該是：有利於個人與部門之間信息的自由流動，鼓勵協同努力達到某一單個目標，培養個人發展廣泛的技能。
2.基於團隊的回報。研究表明，最有效的行為制度是那些帶有「全面回報」哲學的制度。換句話說，最有效的制度不能簡單地用金錢回報作為激發員工的惟一方式。相反，它應該是薪水、福利和認可計劃、和工作歸屬感的綜合體。
薪水方面：最成功的公司領導者會在一個「寬頻」框架中調整他們的工資級別，允許更大的靈活性而且不刻意強調團隊成員之間的微小的工資差別。
認可計劃：這些計劃常常不是以經濟為基礎的。相反，它們只是大家對工作好的認可。考慮怎樣給團隊而不僅僅是個人發牌匾、獎狀、證書……是很重要的。
工作歸屬感：你的員工怎樣看他們自己？他們認為自己是大機器裡面的一顆小齒輪，還是團隊里為更大的目標奮斗的不可分割的一部分？
5.領導力
成百上千的公司致力於變革，但是很多情況下，這些變革活動由於領導者不具備相應的領導力而僅僅獲得了極有限的成果。事實上，為了在21世紀生存，我們需要這樣的領導者：他們通過自身的領導力來征服這個不可捉摸的時代。
然而領導力並非技術能力，這與很多人對於技術能力實現管理的認識背道而馳。它是在自信基礎上的決策、承諾能力，有決心獲得結果的能力。每個領導者都會面臨決策，需要有自信、有決心、有結果。從這種意義上講，領導力是一種內在的東西，是從內向外拓展出來的。
美國領導管理研究中心（LMI）高級顧問鄭志文認為，領導者要想拓展其領導力，首先要善於激勵。激勵包含兩方面的內容：1．如何激勵自己。要了解自己真正的長處是什麼，真正喜歡的是什麼。2．如何激勵別人。通過個人的魅力、團隊的目標，最大限度地激發周圍每一個人的潛力。
其次，要善於授權。作為領導者來講，走到一定階段後就會面臨時間上的壓力，不受干擾的時間越來越少。如果沒有進行授權，系統就存在兩方面的問題：一方面是給本人造成困難；另一方面給員工造成困難，員工沒有成長的機會。
最後，要具備積極的心態。領導者不僅要能從事物的可能性中發現機會，還應該在80%的可能性之外的20%的不可能性中尋找。

㈡ 團隊建設成果怎麼寫

團隊協作心得體會 篇一： 隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化，使企業管理層所面臨的狀況和環境極其復雜，在很多狀況下，單靠個人潛質已很難完全處理各種錯綜復雜的信息並採取切實高效的行動，所有這些都要求組織成員之間進一步相互依靠、相互關聯、共同合作。而合作團隊-在那裡簡稱為「團隊」。的建立正是旨在解決錯綜復雜的問題，並進行必要的行動協調，持續組織應變潛質和持續的創新潛質。 一、團隊的定義和特點 所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧並為負有共同職責的統一目標和標准而奉獻的一群人。團隊不僅僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業績。團隊所依靠的不僅僅是群眾討論和決策以及信息共享和標准強化，它強調透過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的群眾成果，這個群眾成果超過成員個人業績的總和，即團隊大於各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰好處的目標，才能激發團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。 團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔群眾職責。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。作出這一承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的群眾。很多人經常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質上的區別。優秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一齊分享信息、觀點和創意，共同決策以幫忙每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標準的特點。但工作團體主要是把工作目標分解到個人，其本質上是注重個人目標和職責，工作團體目標只是個人目標的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務范圍的結果負責，也不會嘗試那種正因多名成員共同工作而帶來的增值效應

㈢ 課題研究團隊最佳人數為多少怎樣分配較合理

課題研究機構、人員職責及分工
一、參研人員職責
為使研究工作順利、穩步、扎實地深入開展，特製定研究人員職責如下：
1．課題研究組成員必須是本著由學校提名、本人自願，並能自覺遵守課題組各項制度，積極主動參與研究活動，按要求完成各階段計劃和總結，努力完成研究任務的教師組成。
2．研究人員做到認真學習現代教育理論，了解信息教育的意義，自覺轉變觀念，加強業務素質的培訓和研究水平的提高。
3．課題組人員應有較強的責任感和嚴謹的工作態度，認真履行自己的職責，按時參加研究活動，不缺席遲到。連續三次缺席或累計五次缺席者，視為自動退出課題組，不再享受研究人員待遇。
4．研究人員要有成果意識，在研究過程中多出成績，出好成績。每年每人至少有一至二篇論文獲獎或發表，並交副本到分管資料的教師處。
5．每周星期一上午為主研人員集中活動時間，學習理論，研究教材內容的組織，教學方法以及教案設計。每月第一周活動時，對研究內容、進度、效度進行分析評價，討論交流研究心得，檢查上學月工作，安排近期工作。
二、參研人員分工
為加強研究工作的過程管理，課題由領導小組、專家顧問小組和研究小組構成。為使研究人員任務明確，便於操作，有利於責、權、利更好的結合，研究成果的認定，特製定管理制度如下：
1．領導小組要加強對研究過程的督促檢查，發現問題及時糾正，提供必要的研究環境、時間和經費保障。
2．專家顧問小組每期至少到校指導一次工作，聽取研究組匯報，實地檢查指導，使研究沿著正確的方向深入進行。
3．研究小組由各教研組組長、主管部門領導組成。
4．研究組全體人員應團結協作，分工明確，各人就研究內容、進展情況、經驗教訓、研究心得經常交流總結。對工作中的困難，全組共同想辦法克服，確保研究工作按計劃開展。
5．研究組人員分工：
主研人員（田冬玉）：承擔課題研究中部分教案、電子教材設計與製作，資料收集、保管,提供實驗中硬、軟體、網路等實驗環境的正常運行。
主研人員（楊智）：撰寫方案、主持研究、分配研究人員的研究任務，承擔課題研究中部分教案、電子教材設計與製作，與課題主管部門的聯系主研人員（張宏安）：承擔課題研究中部分教案、電子教材設計與製作，資料收集、保管,課件、學生作品收集。
主研人員（楊莉莉）：督促、檢查研究進程，提供人力、物力保障，參與研究工作。
主研人員（屈楚湘）：對研究過程實施全面管理，參與課題研究工作
主研人員（吳勝奇）：提供人力、物力保障，參與研究工作，隨時關注課題研究。
主研人員（楊智）：負責策劃、布置課題研究進程，檢查研究工作任務的落實情況，參與課題研究

㈣ 怎樣以業績，成果為導向創造團隊價值

全方位激勵團隊，增強團隊正能量和創造力、凝聚力。團隊優秀管理者必備的版能量修為和准則。權

如：《企業中高層領導的九大領導力》、《優秀員工的六十個好習慣》
更深層次激發員工潛能，深刻感悟團隊協作共贏。樹立信念，看到一切可能性，挑戰不可能！為企業創新成果，創造團隊崗位價值！
找回內在自信與激情，明確個人在團隊中的位置及人生方向。知行合一，真正成為知感恩、懂共贏、負責任、有愛心的企業優秀員工！可以真正幫助你突破自我，放下自己原來的形象。幫助你全面突破自己，創造新的可能性，幫助你成為真正的自己！
你會更自由地完全活在當下，去突破、豐富自我，增強達成目標、自我發展、人際溝通等方面的靈活性和有效性，並將所學延伸作用於企業的發展中，去獲取更大的成就！

進一步提升及鞏固參加者的素質，你將有時間再次表裡一致地確定人生的道路，並且重建相信自己有能力。最終提高個人生活品質和企業生產力，去完成所有你心及意志所嚮往的目標！

㈤ 部門績效考核中定量指標如何確定權重

上邊這位兄台的理論已經很完備了；
實際操作當中，是很靈活的，你說的是年終目標吧？？指標可以分為日常經營責任狀和年終總體目標責任狀分開來做；即日常考核和年終總體平定相結合的方法，即有所權衡和平衡。
定指標，要結合往年同期數據（比如完成率），定的數值要通過努力可以達到，要讓人認同，否則，你定的太離譜，標准太高，反而不能落地實施，就說明游戲規則有問題，大家不進這個圈子，你也就失控了。
知道要在哪寫地方控制和改善，目標就是指揮棒，權重就是指揮棒，所以，結合自己的實際情況和要達到的目的來定。
管事憑效果，說的是最終結果（是否達到所定的植）；管人憑考核，要用考核指標和權重去引導，激勵，制度不是一層不變的，也不是一勞永逸的。

㈥ 團隊總結怎麼寫

團隊合作總結的寫法：

一個團隊合作的總結的寫作方式：當談到一個團隊里的收獲，首先是將團隊工作流程中的切身體會，親力親為，將團隊在本次合作中是怎麼樣進行的，從哪些方法上進行調研，從申報材料、問卷設計、訪談提綱、團隊建設、書簽製作到實地訪談、問卷填寫、影音資料的收集

處理、工作日誌、個人及團隊總結、調查報告的書寫、驗收材料的整理、宣傳材料的製作處理，每一個環節都傾注了我們的心血，每一道工序詳細的介紹，詳細的寫出這些工序的過程，以及在這些過程中的感受心得。

其次，團隊合作要「人盡其才，物盡其用」。每一個人作為團隊的一份子，有義務將自己的想法、意見表達出來，有義務為了團隊的利益而放棄一些屬於自己的東西，有義務多為團隊做貢獻。一個自私自立的人不可能在團隊里長久的生存。

合作中每一個人的任務分工，以及如何配合進行團隊合作的，在這其中有什麼困難或者是開心的事情都是進行描述的。

然後，團隊合作要處理好隊員與隊員之間的關系。既然是團隊，就必須保證團隊隊員之間的同心協力，共同進退。團隊不僅僅是把幾個有共同目標的人湊到一起做事情，還會在團隊存續期間乃至以後的生活中持續發揮影響。

再次，團隊合作一定要講求效率。做好工作日程安排，並嚴格地按照日程安排進行工作。這一方面是因為團隊目標的完成需要效率的支撐，另一方面還因為「一鼓作氣，再而衰，三而竭」，要想保證團隊的同心協力，就必須摒棄拖拖拉拉的工作作風。

(6)團隊成果權重擴展閱讀：

注意事項

總結的對象是過去做過的工作或完成的某項任務，進行總結時，要通過調查研究，努力掌握全面情況和了解整個工作過程，只有這樣，才能進行全面總結，避免以偏概全。

熱愛本職工作，事業心強，是做好工作的前提，也是搞好總結的基礎。寫總結涉及本職業務，如果對業務不熟悉，就難免言不及義。

總結是對以往工作的評價，必須堅持實事求是的原則。就像陳雲同志所說的那樣，「是成績就寫成績，是錯誤就寫錯誤；是大錯誤就寫大錯誤，是小錯誤就寫小錯誤」。誇大成績，報喜不報憂，違反作總結的目的的不良行為，我們應當摒棄。

㈦ 公司新項目，如何將人員組成團隊，團隊如何分工權重如何制定

貴司我想應該是成立不久的，或者是老闆管理觀念比較草莽的公司。
如果只是想解決目前的問題的，其實很簡單，只要找一位公司德高望重的人出來做項目經理就可以解決人力，資源等問題了。
如果要從此以後都走項目管理路線。需要從組織結構來解決。
一般項目管理跟公司組織結構有三種情況，分職能型，項目型和矩陣型。
職能型：根據項目需要從各職能部門抽調人員及其它資源組成。效率低，多扯皮。
項目型：項目擁有完成任務所有的資源，項目經理對上直接接受公司主管部門管理，對下負責本項目資源的運用。效率高，資源浪費。
矩陣型：將按照職能部門劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統。項目經理對任務內容和時間上對各職能部門行使權利，而各職能部門從業務上對項目給予支持。效率高，資源合理利用，需要加強監督。
你的問題雖然只是問到項目人力資源管理，其實是整個項目管理的范疇。

分工根據要完成項目目標所需要的技能，知識，資源，對項目成員進行分工。而工作崗位的權重問題，可以通過責任矩陣來進行管理劃分。責任矩陣R-執行工作，A-負責人，I-咨詢，掌握完成工作所必需的信息的人，C-知情，當工作未被完成將被告知的人。項目經過WBS規劃後，每個工作包都可以通過這樣來進行責任管理。
1、人力資源管理計劃
根據公司的組織結構，項目的特點，設立一個項目組，找到公司裡面的專家（部門領導，經驗的工程師等）開會討論，需要的人力和資源，來項目成員的組成。根據這個做好計劃，比如研發技術，新產品開發類的，這種肯定是技術部門的工作量佔大頭了。考慮人員的工作量，技能（培訓等），能力，風險（其它項目要人，離職，請假等）。
2、然後是組建團隊。
3、團隊建設
人際關系技能（軟技能-同情心即換位思考、影響力、創造力等）
培訓（能力不足就要培訓）
團隊建設活動（非正式溝通有助於建立信任和良好的工作關系）
基本規則（盡早制定，一旦制定，全員必須遵守）
集中辦公
認可和獎勵
人事測評工具
4、管理項目團隊——跟蹤團隊成員工作表現，提供反饋，解決問題並管理團隊變更， 以優化項目績效的過程。
當然項目管理過程沒有那麼一蹴而就的，必定經過：形成——>震盪 ——>規范——> 成熟 ——>解散。這個過程。

㈧ 團隊協作的優勢有哪些

1、團隊協作有利於提高企業的整體效能。通過發揚團隊協作精神，加強團隊協作建設能進一步節省內耗。如果總是把時間花在怎樣界定責任，應該找誰處理，讓客戶、員工團團轉，這樣就會減弱企業成員的親和力，損傷企業的凝聚力。

2、團隊協作有助於企業目標的實現。企業目標的實現需要每一個員工的努力，具有團隊協作精神的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，激發企業員工的潛能，真正使每一個成員參與到團隊工作中，風險共擔，利益共享，相互配合，完成團隊工作目標。

3、團隊協作是企業創新的巨大動力。人是各種資源中唯一具有能動性的資源。企業的發展必須合理配置人、財、物，而調動人的積極性和創造性是資源配置的核心，團隊協作就是將人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，用經濟學的公式表述即為：1+1>2模式。

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協作方法

1、建立和諧關系，創設良好的人際氛圍；

2、個體積極參與集體活動，增強團結協作精神；

3、營造力爭上游的工作氛圍；

4、充分信任同事；

5、充分發揮企業的主導作用。

協作要求

需做好三件事

1、分工：

如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作並無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。

而一個大的項目組，由於其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效並令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這本身就需要項目經理懂得怎樣進行團隊協作。

2、合作：

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由於人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低於團隊協作。而在一個大的項目組中，由於其成員身份背景的差異，彼此間的人際關系的復雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。

3、監督：

監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由於成本和收益的關系存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。

反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。

因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。

而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。