優秀項目管理成果論文

1. 李丕龍的專著論文

1、《東營凹陷儲集砂體與油氣分布》，石油工業出版社，2000年，合著，第一作者。
2、《多樣性潛山成因、成藏與勘探》，石油工業出版社，2003年，合著，第一作者。
3、《陸相斷陷盆地油氣地質與勘探》，石油工業出版社-地質出版社，2003年，合著，第一作者。
4、《陸相斷陷盆地隱蔽油氣藏形成》，石油工業出版社，2004年，合著，第一作者。
5、《塔里木盆地構造沉積與成藏》，地質出版社，2010年，合著，第一作者。
6、《准噶爾盆地構造沉積與成藏》，地質出版社，2010年，合著，第一作者。
7、《中國含油氣盆地油氣聚集與富集論》石油工業出版社，2011年，2012年再版，獨著。 1、《渤海灣盆地油氣化探異常模式研究》，礦產與地質1994年第2期，合著。
2、《斷陷盆地油氣聚集模式及動力學特徵》，石油大學學報 2000年第4期，獨著。
3、《東營凹陷中央斷裂背斜帶油氣運移聚集特徵》，石油勘探與開發 2000年第4期，合著，第一作者。
4、《富油斷陷盆地油氣環狀分布與惠民凹陷勘探方向》，石油實驗地質 2001年6月第2期，獨著。
5、《濟陽成熟探區非構造油氣藏深化勘探》，石油學報 2003年9月第5期，合著，第一作者。
6、《斷陷盆地隱蔽油氣藏形成機制》，石油實驗地質 2004年2月第1期，合著，第一作者。
7、《斷陷盆地多樣性潛山成因及成藏研究》，石油學報 2004年5月第3期，合著，第一作者。
8、《准噶爾盆地天然氣勘探潛力及運聚規律》，石油學報 2005年第2期，合著，第一作者。
9、《准噶爾盆地石油地質特徵與大油氣田勘探方向》，石油學報 2005年第6期，獨著。
10、《「山前油氣富集」與大油氣田勘探方向》，石油實驗地質 2005年4月第2期，獨著。
11、《塔里木盆地「山前油氣富集成藏」與大油氣田勘探方向》，中國西部油氣地質 2005年12月第2期，獨著。
12、《塔里木盆地中央隆起帶油氣突破領域與勘探方向》，石油與天然氣地質 2007年9月 第5期，獨著。
13、《通過類比分析中國油氣資源前景》，世界石油工業 2012年10月，獨著。
14、《南美區油氣分布特徵與隱蔽油氣藏勘探》，石油實驗地質 2012年11月第6期，合著，第一作者。 國家級：
（1）國家「八五」重點攻關專題《勝利探區非烴氣成藏規律、勘探方法及應用研究》課題的研究，1993-1995年，副組長。
（2）國家「十五」 重點攻關項目《濟陽坳陷復雜隱蔽油氣藏形成、分布規律及勘探目標優選》研究；KZD12001001，項目長。
（3）國家「863」《灘淺海地區高精度地震勘探技術》項目研究；KZD12002001，項目長。
省部級：
（1）中石化集團公司「九五」重點項目《濟陽坳陷第三系隱蔽油氣藏勘探目標及配套技術研究》；KZD22000001，項目長。
（2）中石化集團公司「十五」重點項目《中伊朗盆地卡山區塊石油地質綜合評價與勘探戰略研究》；KZD22002004，項目長
（3）中石化集團公司〈濟陽坳陷緩坡帶成藏模式及目標評價〉，P02004，項目長。
（4）中石化集團公司〈濟陽坳陷古潛山油氣富集規律及勘探目標研究〉，P02003，項目長。
（5）中石化集團公司〈勝利山東探區CO2資源勘探綜合研究〉，P02066，項目長。
（6）中石化集團公司〈微機群系統並行技術研究及應用〉，KT32001020，項目長。
（7）中石化集團公司〈復雜地質體深度成像軟體系統移植〉，KZD22002006（E01004），項目長。
（8）中石化集團公司「十條龍」攻關項目《准噶爾新區大中型油氣田成藏規律與評價技術》；KZD22000001，項目長。 國家級：
1、《陸相斷陷盆地隱蔽油氣藏形成機制與勘探》獲2004年度國家科技進步一等獎，第1完成人。
2、《多樣性潛山成因、成藏與勘探》獲2003年度國家科技進步二等獎，第1完成人。
省部級獎：
1、《臨南勘探項目》獲1991年度中國石油天然氣總公司優秀項目管理二等獎，第2完成人。
2、《系統工程原理在油氣勘探中的應用》獲1993年度石油企業管理現代化優秀成果二等獎，第6完成人。
3、《綜合氣體地球化學新技術，新方法找礦應用研究---勝利油田綜合化探找礦應用》獲1997年度中國有色金屬工業總公司科技進步二等獎，第3完成人。
4、《陸相湖盆層序地層學研究及在勘探開發中的應用》獲2003年度山東省科技進步一等獎，第3完成人。
5、《我國特殊景觀區油氣綜合化探技術研究與應用效果》獲中國有色金屬工業協會2003年度科技進步一等獎，第4完成人。
6、《東營凹陷成藏組合體理論研究》獲2004年度中國石化集團公司科技進步一等獎，第1完成人。
7、《灘淺海地區高精度地震勘探技術》獲2006年度中國石化集團公司科技進步二等獎，第1完成人。
8、《准噶爾盆地深窪區隱蔽油氣藏研究》獲2005年度新疆自治區科技進步成果三等獎，第1完成人
9、《准噶爾疊合壓性盆地層序二元結構模式與隱蔽油氣藏勘探》獲2006年度新疆自治區科技進步成果二等獎，第1完成人。
其他榮譽：
2002年獲孫越崎能源科學技術獎
2004年獲黃汲清科學技術獎
2005年獲李四光地質科學獎
2004年獲國務院特殊津貼
2006年入選「新世紀百千萬人工程國家級人選

2. 肖創柏的科研成果

（1）完成項目情況: 曾參加了國家自然科學基金重大項目「智能信息處理與智能信息系統」、國家攀登計劃項目「智能技術研究」、國家自然科學基金項目「地震勘探智能信息處理」、國家863項目「油氣勘探開發智能信息綜合系統」 、國家自然科學基金項目：「網上交易知識產權保護」和「三維圖形模型的可擴展壓縮編碼與傳輸」等國家級項目的研究工作。主持了「網路傳輸自相似性研究（市教委）」 、「個性化搜索引擎研發及產業化（第二子課題）」(市科委重大項目)和北京市郵政管理局「郵電支局綜合信息系統」項目的研究開發與推廣工作；參加了北京市郵政管理局「郵政綜合計算機網路總體方案」的研究與設計工作. 負責組織了北京市郵政管理局和其他多個公司30餘個項目的研究開發與推廣工作。
(2) 獲獎情況: 1995年08月，論文「基於分形模式識別的油氣識別方式」 榮獲1995年中國智能自動化學術會議優秀論文常迥獎(會議論文200餘篇,評選優秀論文2篇) 。主持項目的於1999年09月和1999年12月分別獲北京市科技進步獎和信息產業部科技進步獎。
(3) 發表論文情況: 在「IEEE Transaction on Signal Processing」、 「Chinese Journal of Automation」 、《自動化學報》、《電子學報》、《計算機研究與發展》、《通信學報》、《信息與控制》、《計算機工程》、《計算機應用研究》等核心期刊和《清華大學學報》，《湘潭大學自然科學學報》，《北京工業大學學報》及國際國內會議與報刊發表論文110餘篇。譯著2部，軟體著作2個，發明專利4個。
(4) 其他: 被「IEEE Transaction on Systems Man and Cybernettics」等國際期刊和國內期刊聘為論文審稿人，多次被聘為國際會議程序委員會委員；中國計算機學會理事、高級會員、普適計算專業委員會委員,中國電子學會高級會員、嵌入式系統專業委員會委員；國家郵政局科學技術委員會委員,國家高技術研究發展計劃項目評審專家，國家自然科學基金通信評議專家。北京雙高人才測評專家委員會專家委員。國家科技部《國家重點新產品計劃》網上評估（評審）專家。國家教育部科技進步獎評審專家，北京市科技進步獎評審專家，北京市發明專利獎評審專家，北京市教授級高級工程師評審專家等。

3. 求CMM與軟體項目管理論文，最好有幾份

信息系統項目管理師論文範例5：利用CMM保證軟體質量
【 摘要】

本文論述了如何在一個規模較大的網上管理系統的開發中結合CMM二級的框架要求，以及軟體工程學的質量保證策略進行項目的軟體質量保證工作．
本項目的特點有：
( 1 ）開發人員多，有40人左右；
( 2 ）採用面向對象分析與建模技術，JAVA語言，WebLogic應用伺服器等以前項目中未採用過的開發模式和技術．因此不確定性因素很多，急需採用有效的質量保證策略．公司為了提高軟體開發能力，已經於近期全面引入了當今軟體界正在流行、且行之有效的CMM質量保證體系，並在顧問公司和主評審員的幫助下，由公司的SEPG結合公司實際，制定了初步的規范體系和模板文件，並決定將本項目作為試點項目．
本文詳細論述了作為SEPG 負責人之一，並且擔任本項目質量保證人員的筆者，是如何在本項目中有效推行CMM二級質量保證措施的，並指出了其中的經驗教訓和有關的建議．

【 正文】

本項目是一個面向政府管理部門，全市房地產企業和個人用戶的網上管理系統，它既是一個電子商務項目，又是一個電子政務項目．本系統採用了B / S 結構，融合了政府部門和房地產企業的內部網上管理系統於一身，同時作為全國建設系統信息化的一部分而實現Inter-net平台上的上下集成．它還提供信息發布、房屋交易等電子商務功能。
本項目對系統的安全以及可靠性等方面有著較高要求，公司決定採用三層架構模式的J2EE環境作為運行環境．另外，本項目參與人員眾多，面臨看新技術、工期緊等影響軟體質量的不利因素，對軟體質量保證工作提出了很高的要求．本人作為公司CMM實施工作的負責人之一，以質量保證人員的角色參與到項目的開發和管理工作中，主要負責質量保證策略的建立以及實施工作．

一、以CMM二級理論為指導，採取措施保證開發過程與開發規范的符合性，以過程質量的提高來保證產品的高質量

1、建立起明確的權責制度，減少因權責不明而產生的混亂

為確保質量保證人員有獨立的途徑向公司反映開發中的問題，同時為了避免質保經理與項目經理、軟體配置經理之間過分隔閡，本人在項目啟動階段，起草了《項目管理人員責任書》，並由相關人員評審通過；並提議公司設立了高級經理交涉，以快速處理糾紛．為防止開發人員與項目管理人員在規范化開發過程中過度依賴規范而主動性不高，以及可能產生的相互埋怨，制定並實施了《項目開發人員守則》，由各項目級每個成員在參加項目之初進行簽名式確認，以解決開發過程中應規范滯後和實施不力而引起的混亂問題．

2、以制定的《質量保證計劃》為綱，全程監控各開發工作的過程建立和符合性問題

在項目啟動階段，就依據CMM二級要求和公司發布的項目開發規范，制定並基線化《XX項目質量保證計劃書》，在計劃書中詳細地制定了質量保證工作的內容和進度安排。

計劃書中主要有職責、培訓工作、檢查評審及組織工作等四方面的內容．

職責方面詳細說明本人作為質量保證人員在項目中的全責以及主要活動，澄清了與各開發角色的關系，主要起到項目成員監督質量保證人員的作用．

培訓方面指明了為有效推行CMM質量體系而進行的有關培訓，有CMM基礎理論方面的，也有本項目特色的規范方面的培訓內容。

檢查評審方面指出了要檢查評審的過程及提交產品，並列舉了相應的通過准則，即CHECK-LIST．比如要評審的過程有項目規劃階段；檢查項目經理和配置經理是否按有關規范制定了各自的計劃書；項目組的技術評審活動是否符合評流程和規范；風險分析過程和任務分解過程是否符合規范的執行．對提交的工作產品，如需求文檔和設計文檔，是否經過了正式技術評審並基線化．這些都指明了切入時間和建議人員．

組織工作方面指明QA（質保人員的簡稱）在開發過程要做的組織工作，如技術評審工作、測試工作、估計和工作細分等工作．這些組織工作主要是為了協助項目經理開展工作並能有效且及時地獲得第一手質量方面的資料．
對項目開發過程中的跟蹤和檢查，主要採取了現場參與、分析項目成員日報和周報、個別交流以及項目周例會的形式．

二、以RUPCN和軟體工程方面的理論為指導．制訂了行之有效的技術規範文件

CMM質量體系更多的關注軟體開發過程方面的事情，也就是建義由誰在什麼時候做哪些工作，但沒有指明各個工作如何開展，也就是偏重於管理，偏輕於技術指導．為了避免在框架方面很有效，但應實現細節不明確而出現的「一條腿走路」的現象，特在項目啟動之初就制定了要建立的技術規范，如需求文檔編寫指南、界面設計規范等．這些都列入QA的計劃中了．考慮到本項目採用了面向對象的分析和設計技術，急需UML和Rose技術方面的指導性文檔，因此將與UML高度相關的RUPCN體系為主要參考，其他軟體工程理論為輔助參考，組織資源開發人員制定了各個開發階段的規范性和指導性文檔．

實踐證明，項目組成員有了CMM過程方面的規范，又有了指導開發工作的詳細技術文檔後，開發質量有了質的提高．主要體現在以下幾點：

1、各個過程的效率提高了，從而保證了各個交互成功的質量．

比如，人員的選擇，時間的必備，開展的流程方面真正按照CMM的建議做了，這些都保證了開發過程的高效．一個顯著的例子就是技術評審過程．如果選擇的人員資格不夠，所花的評審時間很少，開展的時機不對，就很難保證提交成果的質量．

2、人員之間的交流變得有效，自信心更強了．

三、不足亟待改進之處

由於是初次按照CMM的要求在項目中實踐QA工作，因此不可避免地有一些不足之處，主要有：

．因培訓工作的不及時、不全面，導致QA實施工作遇到了一些麻煩．
．度量數據的收集和分析工作做得還不夠．僅僅有少量的度量數據，分析工作也很少．總的原因是缺少一個有效的度量數據收集和分析機制．

總之，這次項目的質量保證工作基本達到了CMM二級的框架要求，證明了過程質量是產品質量的重要因素，為本項目順利地、高質量地完成做出很大的貢獻．但也有很多教訓值得吸取，需要在培訓工作和QA度量數據收集和利用方面下更大氣力．

4. 企業如何開展項目管理論文

1定義編輯所謂企業項目管理[1]，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是將企業的運作當作或者參照項目來進行管理（management byproject），這是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基於項目管理的組織管理體系。2要素編輯1.確定遠景
企業項目管理的成功需要全體成員的共同努力與密切配合。遠景為企業員工確立了共同的目標，指明了努力的方向。
確定企業的商業目標確定項目管理系統在功能與性能方面的需求充分認識到實施企業項目管理對企業員工、業務流程以及組織結構的影響明確企業在項目管理成熟度方面的現狀與目標
2.制定計劃
需要思考的問題：
Pain－企業當前在項目管理方面存在哪些問題？Power－怎樣讓管理層支持企業項目管理？Value－企業項目管理能給企業帶來什麼好處？Resources－實施企業項目管理要求我們具備哪些能力？Deployment－我們怎樣實施企業項目管理？
如何制定計劃：
列出企業面臨的主要挑戰找出產生挑戰的原因明確挑戰對企業產生的影響哪些方面會受影響？會受到怎樣的影響？量化企業項目管理對企業產生的各種影響定義企業項目管理成功的標准明確投資收益率(ROI) 的變化明確需要具備的項目管理能力明確需要具備的技術實施能力循序漸進，分步實施。
3程序編輯1.項目立項准備充分
在企業項目管理中，不論是戰略規劃中預定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環節。項目不能無計劃開辦。立項的主要工作就是可行性分析，現在流行說SWOT分析。大項目要反復論證、層層審批，遵循企業決策審批管理流程即可。小項目環節可以簡化，但可不可行，要有數據分析，要權衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利於企業目標的實現和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
2.項目報批預算先行
項目可行才能報批，報批必須預算先行。在企業項目管理中，光有項目可行的結論，沒有項目實施的預算，這樣的項目不能批准。企業運行的實際告訴我們，沒有預算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗。企業的老闆們可得留意啊！事先的控制遠遠強過事後的處罰。預算永遠是企業防患職務犯罪的最佳武器。
3.項目啟動組織成立
相對而言，項目在企業組織的事務工作中總是處於臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業新增一個項目就增設一套機構，企業的組織就會無限膨脹。為了防止機構臃腫，企業有必要設置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力，項目結束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權，介於崗位授權和臨時授權之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
4.項目跟蹤循序漸進
企業所有新增項目都是企業發展所必須及時引進和開展的業務，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業發展步伐或經營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
5.項目變更理由充足
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調整。不過就是沒有外力作用，企業自身也可能做出主動調整。一是項目進展順利，可能提前完成；二是項目進展受阻，無法按期完成；三是項目立項草率，中途發現沒有實施價值；四可能是物價上漲過快，預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整並非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
6.項目風險防患未然
對於時間跨度大、事務工作多、投入大的項目，就必須設置風險管理機制了。是選擇項目外包，由專業公司承擔，還是購買保險、自己承擔？還是三方聯合，風險共擔？也是需要論證選擇的。風險預防只能是好中選穩。投資過大的項目必須專人負責風險管理。
7.項目驗收仔細核算
項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業決策是否正確、檢驗項目是否真正於企業有用，從而判定項目是否達到預期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業的投入沒有效果，更不能讓企業的投入打了水漂。
8.項目應用逐步完善
任何好技術好方法的引進都有一個消化吸收的過程，也有一個被企業成員理解認識的過程。有一點項目小組可以做到，那就是項目完工後，對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。只有共同認同，項目的推行才會變得簡單易行。技術項目的引進，只要調適到位，效果就可以立即顯現。企業項目管理的引進卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉變的項目，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇氣。[2]
4管理辦法編輯管理辦法要點
目標要量化
目標量化要具體到每個細節，「客戶滿意度要提升20%、市場佔有率要提升10%……」，對於所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認理解為止，必要時進行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。
方法要量化
在項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領導給出了目標也進行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。
這里並非要求所有執行人員千篇一律的刻板執行，但作為一個參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對於基層管理人員來說，是實用的。至於高層管理者，則另當別論，因為他們面臨的問題是要發揮自己的主觀能動性接受任務，這點是基層人員無法達到的。
結果要量化
對於結果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結果不能只有一個，在一個大的結果下，應該有階段性的小結果，以便不斷地調整以適應新的情況，最終保證大的結果完全實現。
傳統國際標准管理模式
國際標准企業項目管理模式包括項目管理內涵和項目管理過程，涵蓋了9個方面的知識范疇，包括項目綜合管理、項目范疇管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目交流管理、項目風險管理和項目采購管理。
現有項目管理模式的缺陷
(1)現有項目管理模式沒有充分體現信息化條件下一些高新技術項目的智力密集特性。眾多高新技術項目是智力密集型的，項目成果是知識產品，而傳統的項目管理主要是針對時間、成本、質量的管理，已經不能很好的解決項目管理中的新情況。
(2)現有項目管理模式沒有充分體現信息技術對項目管理的影響。信息技術在項目管理中的應用將會產生管理能力的飛躍，但也會出現新的問題。信息化企業的一些項目的失敗比率非常高，而其中最重要的原因就是管理方面的問題。所以研究一種新的適用於信息化企業項目管理模式就顯得非常必要了。[3]
企業項目管理信息化
概念
企業信息化項目管理可以從數據、流程、決策信息化三個層面來理解企業信息化的概念。
(1)從數據層面來理解企業信息化，就是把庫存信息、銷售憑證、采購憑證都以一定的數據格式錄入到計算機里，以數字的形式保存起來，可以隨時查詢。除了這些內部的數據信息化以外還可以通過電話、傳真、報紙、電視等方式進行的信息獲取、溝通交流，尤其是現在網路的實現，通過網路傳輸數字化的信息、文件、郵件等更是促進了企業信息化的發展。
(2)從流程層面來理解企業信息化，就是把企業已經規范的一些流程用軟體程序的方式固化下來，使流程所涉及崗位員工的工作更加規范高效，減少人為控制和「拍腦袋」的管理行為，同時也能提升客戶滿意度。
(3)從決策層面來理解企業信息化，就是通過那些信息化的原始數據進行科學加工、處理，運用一定的計算模型，從而起到對管理和決策的支持作用。
特點
(1)以信息為基礎的知識型組織。
①高度重視信息交流。在信息技術高度發達的項目中往往都存在巨大的風險，如高新技術項目，任何交流上的障礙都會導致災難性的後果。而有效的溝通有助於人們更好的理解自己的工作，能促進項目組更好的合作。
②計算機網路環境下的項目管理。基於網路化的現代項目管理模式具有較強的優勢，項目資源可以更加方便地從一個項目釋放出來並注入另外一個項目；由於可以更加方便的獲取信息，項目經理的管理駕馭能力更強；項目組成員也擁有更多的信息以至於可以參與更新項目計劃並且可以細化自己的任務領域；未來的項目管理軟體能提供一個虛擬的網路管理平台。
③知識管理的重要性。在信息高度發達的今天，對於企業來說，知識就是它所擁有的各種經營權、專利、商標、商譽、非專利技術、商業秘密、研究開發能力、營銷能力、項目成員所掌握的知識技能、經理人員的管理能力等等。這些資源不像傳統的資源那樣有形並可計價，因此，在管理上，也必須具有新的理念。知識管理，簡單地說就是對一個項目組織所擁有的和所能接觸到的知識資源，如何進行識別、獲取、評價，從而充分有效地發揮作用的管理過程。它要求項目管理模式由層次式的監督與控制轉變為引導與激勵的扁平式管理。要求組織建立起良好的關系，鼓勵項目成員進行知識的共享和傳遞，運用集體的智慧提高組織創新能力和應變能力，並對市場需求的變化作出快速反應，並運用知識資源預測市場的變化和發展方向。
(2)扁平化、民主化的項目組織。
扁平化的演變趨勢。隨著信息革命，決策的權力因為個人電腦及網路處理能力的增強而分散，企業逐步將權力下放，造成規模的縮小、重組，並形成新的網路組織。我們可以預見未來企業的規模將更具彈性化，忽大忽小，收放自如，進入所謂的網路經濟時代，而網路經濟時代的企業內部構造的主體顯然應該是項目組。在信息技術帶動下，企業的發展正呈現出新的態勢，那就是網路化、分散化，向「靈捷製造」方向發展。傳統的項目管理模式一個重要的指導思想就是「效率」，也就是時間、成本和質量，而今天「效率」不再是最主要的衡量標准。現在企業中項目組織，企業形態革命必將因為知識這種形態的生長原則而重組，指向智慧生產的最大化方向。組織扁平化的目的，就是為了適應這種智慧生產的需要。
項目創新管理。
管理創新機制是促進企業持續不斷創新的機制。如何通過創新機制的建立，促進企業創新能力的提高，使其具有持久的競爭優勢，在這方面有許多工作要做，如建立組織的自我變革機制、人才激勵與評價機制、培育創新文化等。
項目知識管理。
信息技術發達的企業項目中知識管理主要內容有：
①立項目「知識主管」管理知識資產。項目知識主管的主要職能是建立一個能夠促進學習知識、積累知識、共享知識和創新知識的環境；能夠使管理項目知識庫運行正常，更新及時，內容合適；加強知識集成，創造新的知識，協調、促進知識共享過程。
②加強項目無形資產管理。及時更新、評估無形資產，選擇放棄、保護或出售無形資產，充分發揮專利、商標、技術訣竅、營銷管理經驗、客戶關系、項目組織體系等無形資產的作用。
③建設項目培訓體系，提升人力資源素質。知識經濟時代的競爭是知識的競爭，歸根到底還是人才的競爭。吸引並培養高技術項目的技術、管理人才，建立一個穩定的人才隊伍，是增強項目競爭力的一大先行資本。
信息化管理工具
隨著IT行業的發展，IT行業內的項目拓展和投資比比皆是。為了提高項目管理水平，贏得市場競爭，特別是在加入WTO後在國內、國際市場上擁有與國際接軌的項目管理人才，越來越多的業界人士正通過不同的方式參加項目管理培訓並力爭獲得世界上最權威的職業項目經理（PMP）資格認證。同時，大部分的IT行業項目管理人士正嘗試使用項目管理軟體對自己的項目進行輔助管理。
8thManage項目管理軟體
方法論只是靜態的知識。對於一個管理者或項目團隊來說，要有效地執行，在懂得方法論之後還需要：[1]經驗；[2]動態地反映現實情況的連續數據。舊式的項目管理工具是以電子數據表為基礎的，數據散亂，且容易受個人控制。數據越不及時、越不足夠、越不準確，作出有效判斷所需的經驗就要越豐富，記憶能力就要越高。35年來，幾乎任何一個企業和行業都沒有足夠多的經驗豐富的項目管理人員；而且，項目管理經驗及記憶能力的提升也不可能一蹴而就。然而，提升項目管理信息平台，增強數據的連續性，從而全面反映現實情況卻是有可能的。8thManage項目管理軟體是以執行為主導的先進管理平台，它能自動收集精確的管理數據，並把數據通過基於方法論的結構由淺入深地顯示出來，令人一目瞭然。有了實時精確的數據，不合理的決策就會被遏制，同時合理的決策也將變得更為完善。並且，由於不當的人為因素受到了控制，人們就得以把精力集中於簡化及解決問題上，復雜的問題也因此變得簡單。[4]
8thManage項目管理軟體的優勢：項目計劃與執行合二為一；2.責任劃分與工作交付清楚明確；3.范圍定義與溝通綜合管理；4.資源與依賴清晰明確5.問題與風險自動跟蹤與上報。

5. 談談你對如何做一個成功的項目管理者和優秀的項目團體成員的認識。3000字論文!

管理者代表職責管理者代表的作用是代表最高管理者對組織質量、環境、職業健康安全管理體系(qms、ems、ohsms)的建立、實施和保持進行策劃和管理。因此，管理者代表既是組織管理體系建立、實施和保持的領導者、策劃者，又是活動的組織者、推進者、還是效果的督查者、改進的決策者及處理各種關系的協調者。從某種意義上講，管理者代表作用發揮的好壞，直接決定著組織體系運行的成敗。 管理者代表的職責歸納起來有四項：一是確保按標准要求建立、實施和保持體系；二是確保向最高管理者報告體系業績和改進績效的需求；三是確保在整個組織內提高滿足法律法規、顧客、相關方要求的意識；四是負責體系有關事宜的外部聯絡。 在深刻理解標准各項要求內涵和實質的基礎上，管理者代表要充分結合本組織產品、生產、管理的特點和實際，抓好以下6個方面的策劃： 1、目標建立、展開和測量的策劃。應當注意以下幾點：突出重點，體現持續改進、預防為主的承諾；目標要盡可能量化、具體，可考核，可測量；在相關職能和各層次分解展開；定期考核，測量。 2、職能分配的策劃。根據體系標准各要素(求)的內涵，結合組織內部機構的設置和工作任務，將標准中各要素(求)利用矩陣表對應地分配到相關職能部門。一般而言，一個要素最好只有一個歸口部門，以避免「真空」和「重疊」、相互推諉、扯皮現象。《職能分配表》確定後，在各部門職責和許可權中，對歸口要素必須有相應的描述，即用文字准確無誤地規定下來，避免《職能分配表》與文字描述相互不一致，介面不統一問題。 3、資源需求的策劃。要隨時了解、掌握體系建立、實施、改進過程中的資源配置情況，對缺口、「瓶頸」問題及時向最高管理者建議、報告，提出可行性方案。 4、建立必要的技術和管理作業文件的策劃。做好統籌策劃，確定編制/建立哪些必要的技術和管理作業文件，嚴格審查把關，發放到有關部門、崗位人員付諸實施，並定期組織評審。 5、重大改進活動/項目的策劃。如涉及質量、環境、職業健康安全方面的技術改進、技術改造、方針目標調整、管理職能變更、管理體系調整等活動/項目，管理者代表都應首先策劃一個或多個具體方案，報最高管理者批准後實施。 6、內審和管理評審的策劃。一般相鄰兩次評審的時間不得超過12個月。組織和督促職能部門做好前期准備工作，如內審員的培訓與組織，各部門輸入信息的提供，時間、地點的策劃，輸出結果處理的策劃等。 在內部審核的組織實施中，管理者代表首先要對內審計劃進行審查，包括內審員的資格與審核組的組成、時間及日程安排，審核部門與要素分配等；其次是組織或參加首、末次會議，樹立審核組的威信；三是關注審核進程，掌握審核動態，及時協調、解決審核中發生的問題；四是對審核中開出的不符合報告責成有關責任部門在規定期限內整改，對整改效果實施跟蹤驗證。 在管理評審的組織實施中，一是抓好前期准備，即按標准或程序文件的規定將需要輸入的內容及期限分別落實到有關職能部門，或委託歸口部門按期收集輸人資料，並進行匯總分析，特別是對各部門提出的改進建議的梳理匯總；二是組織召開管理評審會議，會議由最高管理者主持並最終作出管理評審結論和改進決定，但管理者代表應對體系運行的績效、存在問題和改進建議作總結(綜合)性發言；二是抓好後期改進措施實施的組織和效果跟蹤驗證/評價。 管理者代表還應對體系運行的重點過程進行監視和評價。 為保證組織的管理體系持續改進，管理者代表要掌握第一手資料，進行必要的數據分析，發現其趨勢和規律，確定改進方向和措施。這些數據分析包括合同履行情況、供方供貨業績、關鍵特殊過程能力、產品一次交檢合格率、產品等級品率、顧客滿意度、顧客意見處理及時率和效率等，還要及時組織改進活動。 在工作方法上，管理者代表應注意4點： 1、了解現狀，掌握動態。要經常到管理體系的歸口部門或現場，了解組織內部管理體系的現狀，熟知運行動態，為正確策劃、決策掌握准確的第一於資料。 2、溝通疏導，落實職能。管理體系的建立、運行和改進，是一項系統工程，涉及到組織內各級各部門各崗位，要將這一系統工程中的各項職能、任務落實下去，必須加強與各級各部門的溝通、交流、疏導，做過細的工作，統一意志，統一行動，使人人各盡其責，按章辦事。 3、組織實施，監視評價。不失時機地對文件化體系及其實施的符合性、適宜性、充分性和有效性進行監視和評價，及時發現問題，解決問題，以保證體系持續、健康、有效運行。 4、善於分析，勤於改進。要及時對各方面的數據信息進行分析，從中找出某些規律、趨勢、動向、存在問題和潛在問題(隱患)，有針對性地採取糾正/預防/改進措施，不斷提高體系運行的符合性、適宜性、充分性和有效性。

6. 論工程項目管理信息化建設探討的開題報告

論文開題報告基本要素

• 標題

• 開題摘要

• 目錄

• 介紹

• 文獻綜述

• 研究問題與假設

• 方法論

• 工作安排

• 預期結果和結果的意義

• 暫定論文章節大綱

• 參考文獻列表

各部分撰寫內容

• 標題

論文標題應該簡潔，且能讓讀者對論文所研究的主題一目瞭然。

• 開題摘要

摘要是對論文提綱的總結，通常不超過1或2頁，摘要包含以下內容：

1. 問題陳述

2. 研究的基本原理

3. 假設

4. 建議使用的方法

5. 預期的結果

6. 研究的意義

• 目錄

目錄應該列出所有帶有頁碼的標題和副標題， 副標題應縮進。

• 介紹

這部分應該從宏觀的角度來解釋研究背景，縮小研究問題的范圍，適當列出相關的參考文獻。

• 文獻綜述

這一部分不只是你已經閱讀過的相關文獻的總結摘要，而是必須對其進行批判性評論，並能夠將這些文獻與你提出的研究聯系起來。

• 研究問題與假設

這部分應該告訴讀者你想在研究中發現什麼。在這部分明確地陳述你的研究問題和假設。在大多數情況下，主要研究問題應該足夠廣泛，而次要研究問題和假設則更具體，每個問題都應該側重於研究的某個方面。

7. 誰能給我一個關於項目管理專業的論文8000字以上

關於工程項目成本管理的思考
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。

1搞好成本預測、確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

1.1工、料、費用預測

①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。

1.2施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實

施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

1.3輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。

1.4大型臨時設施費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測

小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。

1.6成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前

分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：

1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。

2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。

3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。

4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

5）對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。

2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

2.1節約原則

節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不

是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。

2.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。

1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。

2）項目全過程成本控制

項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。

3）目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

4）動態控制原則

成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，採取相應措施。實施成本控制過程應遵循「例外」管理方法，所謂「例外」是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬於「例外」的情況通常有如下幾個方面：

1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做「例外」，成本差額金

額的確定，應根據項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不

利差異。實際成本支出低於標准成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：

一種是給後續的分部分項工程或作業帶來不利影響：另一種是造成質量低，除可能帶

來返工和增加保修費用外，質量成本控制還影響企業聲譽。

2）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規定的百分率或最低金額，但一直在控制

線的上下限線附近徘徊，亦應視為「例外」。意味著原來的成本預測可能不準確，要及

時根據實際情況進行調整。

3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發生重大的差異，

也應視為「例外」，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調節約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產的順利進行。

3尋找有效途徑，實現成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面採取措施控制。

3.1採取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成後即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

3.2採取技術措施控制工程成本

採取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括採用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

3.3採取經濟措施控制工程成本

採取經濟措施管制工程成本包括：

（1）人工費控制：人工費佔全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費的控制：材料費一般佔全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。

二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金佔用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

（3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械台班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械台班價格。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

3.4加強質量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局「至精、至誠、更優、更新」的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，採取防範措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是非曲直天天念合同經，在字里行間攻的機會與守的措施。總之，成本預測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。

8. 求文學高手，給一篇工程項目管理成果起一個新穎、意味深長的名字

美麗的女人花，身處喧囂塵世，心在雲水之間，
無論在何處，都默默吐露著自己的芬芳，許一片明
媚於心中，努力開放成自己喜歡的樣子。

9. 求項目管理論文一篇

《施工項目管理的目標管理和措施》 作者：011303221建立[摘要]目標管理是美國的德魯克首創的，它是項目管理的基本方法，貫穿施工項目的質量、進度、安全、和成本控制。我這篇文章通過一些事實及安全目標管理在施工項目中的制訂展開，動態管理和考核四階段的分析，闡明目標管理在項目中應用的必要性和優越性。
[關鍵詞]目標管理，制訂，展開，動態管理，考評。目標管理做為施工項目管理的基本方法被廣泛地運用在管理學中，為什麼說它是一種科學的管理方法，這就要求我們對它有所了解，要知其然知其所以然 。我們要能明確地回答：1.什麼是目標管理？2.為什麼要初生目標管理？3.怎樣實行目標管理？愛因斯坦說，成功＝天資＋不斷地學習＋正確的方法
牛頓說， 成功＝1％的天賦＋99％的努力
中國古語雲，萬事萬物各有其道，逆道而行必拔苗助長矣。毛澤東同志更是講實事求是。意思是人事物的發展中尋找出規律總結出方法更好地用來指導實踐。一味地蠻干根本不行。像某人說我干某某事費盡了九牛二虎之力以殫精竭慮。這並不見得是一件好事，還要看你是否採用了正確的方法。當用科學理論指導實踐之時上下左右是效率飛速提高之際。再讓我們看看開篇的那兩句名言，所以說我更欣賞愛公的那句話，明了，直接，就如同工程施工項目管理中的目標管理一樣。我們工作中不光需要汗水的無盡揮撒，更要有科學可靠的方法做指導。有科學方法做指導的，其技必高人一籌。方法得當我們將事半功倍。方法得當我們於游刃必有餘地矣。
最近二三年管理二詞被廣泛講起，各大企業更是以年薪十萬數十萬成百萬地聘用高層主管。他們都傻了嗎？他們追求的是什麼？他們要的是效益！因而他們不傻：科學的方法本身就是無盡的財富。
這學期我們開了施工項目管理這門學科，光陰茬苒日月如梭中課已授完，滯目長思不禁茫然。我並沒有重視它，我學到的遠遠小於我應該學到的。為什麼呢？因為它是一門考查課。然而直到某日我到網上搜索建築資訊的時候，看到網上花花綠綠的有關施工方面廣告及招聘等信息時，看到論壇里同行師兄妹們夜以繼日的勞騷，才知道項目管理對我們並非百無一用。而我們學項目管理也並非是浪費時間。靜下心來思考一下，看看工作中的「同行們」，你會發現，相反，施工項目管理對我們這些建工系未來的施工者是何等的重要！
我們的理想是什麼？我們這些建工系的大學生的就業方向是什麼？不用說，大家都知道，除去那些走入社會丟 了自己專業的除了那些走進設計院的除了那些走入行政機構的極少數人，大部分人都到工地上去搞施工了。雨淋風吹日曬，蓬頭垢面，以汗洗臉，忙得不亦樂乎。這不是我們想要的。當我們到任何一個施工基地去調查一下施工技術員就會發現他們的終極目標應該是一個項目經理。
項目經理不是平空就能來的。他應具備很多的素質：如，政治素質，領導素質，知識素質，實踐經驗，身體素質。而在當今社會的大前題下。一定的學歷層次，知識水平，必要的領導能力必不可少。最最主要的是他要熟悉項目管理方面的知識。
施工項目管理在建築施工中各外重要，而項目管理中的目標管理更是重中之重！
看看歷史的教訓吧。
魯布格水電站引水系統工程是我國第一個利用世界銀行貸款，並按世界銀行規定進行國際性招標和項目管理的工程。1982年進行國際招標，1984年11月正式開工，1986年十月隧道全線貫通，1988年7月工程竣工，比合同工期提前了五個月。當時，國際上有八家大承包商參加 了投標，標底14958萬美元。最後，日本以8463萬美元的報價中標，僅為標底的57％。這與我國的水電十四局形成強烈的反差。中標後，日本大成公司組成了最多時不超過30人的「魯布格工程事物所」進行項目管理，施工單位仍用我國的水十四局。在管理上，無論是質量控制，進度控制還是成本控制，大成公司給當時我國建築企企業起到了非常好的示範作用。在此之前，我國在工程建設方面歷來是「預算超概算，結算超預算」。魯布格工程的項目管理經驗不能不使我國建築界的震動和反思！國計委總結魯布革經驗，提出要借鑒國外先進公地中國的建設工程項目施工管理體制進行改革。
前車之師，後車之鑒！
2002年1月10日，那建設部和國家質量監督檢驗總局聯合發布了《建設工程項目管理規范》（GB/T50326——2001），並於2002年5月1日正式實施。這標志著我國的建設工程施工項目管理走上了規范化的道路，並且作為建設施工項目管理在我國實踐運用和理論創新發展的里程碑，為我國的建設工程施工項目管理開辟了新的發展歷程。 提到了項目管理，讓我們看看施工項目管理的內容。施工項目管理的內容首先要建立施工項目管井組織，然後編制施工項目管理規劃再次進行施工項目的目標控制（實現各項目標是施工項目管理的目的所在）再者就是對施工現場的生產要素進行優化配製和動態管理，第五點是施工項目的合同管理，還有一點是施工項目的信息管理。最後一點是組織協調。
從施工項目管理的內容可以看出，它的目的就是要取得高效益。它是一種科學的管理方法而目標管理方法是項目管理的基本方法。
目標管理(Manage by Objective簡稱MBO)是美國的德魯克首創的。它是項目管理的基本方法，貫穿施工項目的質量，進度，安全和成本控制，目標管理是企業實現預期的中長期和年度經營目標，充分調動職工積極性，通過個體與群體的自我我控制和協調，以實現個人目標。從而保證實現共同目標的一種科學方法。目標管理是以行為科學中的「激勵理論」為基礎面產生的。運用的理論依據是行為科學和系統理論。目標管理自20世紀50年代由美國德魯克創建以來，之所以得到廣泛應用，並被列為主要現代科學方法，就是因為它在實現目標上的特殊功能。因此施工管理人員學習，挑撥目標管理是十分重要和有用的。在課本上是這樣定義目標管理的。目標管理是指集體中的成員親自參加工作禁的制定。在實施在運用現代管理技術和行為科學，藉助於眾的事業心，能力，自信心能動因素來實行自我控制，努力實現目標。因此，目標管理是以被 管理活動作為目標為中心，把經濟活動的目標和管理活動的任務轉為具體的目標加以實現和控制，通過目標的實現來完成經濟活動的任務。目標管理的精髓是「以目標指導行為」所以目標管理是面向未來的，主動的。系統管理體系，是一 重視主觀能動作用，強調參與性和自主性的管理。它確定了眾的努力方向，是一種可以獲得顯著成效的管理。目標管理被廣泛應用於經濟和管理領域，成為項目管理的基本方法。
施工項目管理應用於目標管理，這是很有必要的。
建築企業項目管理的基本任務是對施工項目的進度，質量，成本和安全目標進行控制。施工項目在運用目標管理方法進行項目管理時，需要經過以下幾個階段：首先，要確定項目內各層次，各部門的任務分工，提出完成施工任務的要求和工作效率的要求；其次，要把項目組織的任務轉化為具體的目標，既要明確成果性目標（如工程質量，進度等）第三，落實目標：一要落實目標的責任主體，二是要明確責任主體的責、權、利，三是進行檢查與的責任人及手段，四是落實目標實現的保證條件。第四，對目標的執行過程進行協調和控制，發現念頭，進行分析和糾正；第五，對目標的執行結果進行評價把目標執行結果與計劃目標進行對比，以評價目標管理的好壞。實行施工項目目標管理時，必須解決兩個關鍵問題，一是目標的確定與分解，一個是……
施工項目的目標首先必須依據施工合同中所規定的目標，然後，施工項目經理部根據合同目標進一步規劃，確定積極的實施總目標，最後將實施總目標按以下三具方面順序進行分解和展開，即：通過縱向展開把目標落實在各層次（子項層次，作業隊層次和班組層次）；通過橫向展開把目標落實到各層次內的各部門，明確主次責任，通過時序展開把目標分解為年度，季節和月度目標。這樣就可以將總目標分解為可實施的最小單位，二是落實。要把每項目標的主要現任人，將要責任人和關聯責任人一一落實到位，並由責任人定出措施，由管理者給出保證條件，以確保目標實現，在實施目標的過程中，管理者的責任在於抓住管理點（關鍵點和薄弱環節）創造條件，服務到位，搞好核算，按責、權、利相結合的原則賦與責任者以相應的權和利，從而大幅度地調動員工的積極性，上勁心，有有計劃有步驟地實現階段性目標，最終完成總目標規定的任務。
施工項目管理的要點就是施工項目的目標控制：這里就要了解一下什麼是施工項目的目標控制：施工項目目標控制的行為對象是施工項目目標，控制的行為主體是施工項目經理部。施工項目的控制目標主要有，質量目標、成本目標、進度目標和安全目標。下面咱們拿安全目標來分析一下。
安全目標管理應用於施工項目管理需經過目標的制訂、展開、動態管理和考評四階階段
一、項目目標的制訂
施工項目的安全目標首先是在業主與施工企業之間簽訂確定的，其次施工企業內部合同又都提出高於外部合同的的目標。項目經理部根據內部合同目標，結合工程特點，確定更積極的項目安全實施目標。項目實施目標要有一定的挑戰性，即要高於現有水平，至少不低於現有目標，要堅持長遠目標和當前目標並重、社會效益和企業效益並重的原則。確定施工項目的安全目標時首先確定項目組織內各層，各部門的分工，提出完成施工任務的要求和工作效率的要求；其次，要把項目組織的任務轉換為具體的目標責任制，即要明確控制目標（工傷事故率），又要明確創優目標（如安全生產標准化、文明工地）。
二、項目目標的展開
施工項目應通過層層展開將其落到實處，成為部門、作業隊、班組和全體職工的奮斗目標和行動指南。目標展開是指把項目逐層進行分解、加以細化、具體落實。目標的展開要遵循以下幾點要求：
a）縱向按管理層次展開。施工項目的各部門、作業層根據項目目標，結合本層次的實際情況與問題點，制訂本層次的目標。下一級所制訂的目標就是上一級目標的展開。橫向按關聯部門情節由共同承擔的目標，首先確定主要責任部門，其次人要建立關聯部門的目標責任制，再次對需要直轄市的工作規定具體的方法。
b）堅持用數據說話，目標值就盡可能量化。
c）目標和措施展開到考核層為止。
d）每一個部門要結合本部門的問題點展開，立足於改進。施工項目實施安全目標展開程序：第一步，橫向展開。通過矩陣圖進行，把目標落實到各層次的各部門，明確主次責任和關聯責任；第二步，縱向展開。採用系統圖（圖1）方法自上而下地逐級展開，把目標落實到各層次（部門、作業隊層次和班組層次）；第三步，時序展開。建築產品不同於普通的工業產品，它的建設同期長、單位的價值高，因此，為的保證目標的實現，我們通過把目標分解為年度、季度和月度目標，達到隨時掌控的目的。通過以上的三步，就將項目實施目標分解為可實施的最小單位。第四步，開展協調活動。目標的展開中涉及大量的部門、作業層和人員之間的關系。由於角度不同，對同一事物常有分歧看法，必須通過充分協調，才能統一意見、協同工作。第五步，責任落實。要把每個項目目標的主要責任人、次要責任人和關聯責任人一一落實到位，並由責任人定出措施，由項目管理者給出保證條件，以確保目標實現保證措施。為保證目標落實，要求要明確責任主體的責權利，從而最大限度地調動職工的積極性，努力自下而上地實現各項目標。
三、施工項目目標的動態管理
1、下達計劃任務書
為了加強施工項目的日常管理，應在對目標和措施進行時間展開的基礎上下達目標計劃任務書，計劃任務書的時間跨度依據施工項目的具體情況確定，一般採用分部分項工程、單位工程計劃。計劃任務書應當包括：一是目標展開項目，即重點實施項目；二是協調項目，即需要配合其它部門或作業層完成的項目；三是隨著形勢的變化而變更的項目。
2、建立跟蹤和分析制度
3、抓好信息管理實行動態管理，是重要的環節是保證信息的暢通。從管理學的角度講，當目標確定並展開後，管理工作的主要內容就是信息管理。沒有迅速、准確的信息，動態管理就沒有活力，或是管理失靈。為了加強信息管理，要建立項目信息中心（專門負責人），負責收集、整理、分析、處理和反饋信息。
4、開展管理點的改進工作5加強人力資源的開發和管理目標管理的內涵，包括「激勵」與「奮進」，它是「以人為中心的管理」理論的具體體現。因此，加強人力資源的開發管理，充分調動人的積極性，是保證目標實現的重要環節。
四、目標的考評 經過分析和學習，我大體對如何進行目標管理認識如下：
計劃工作是管理工作的基礎，目標是計劃工作的終點，一個有效有目標管理規劃必須交織在一個完整的管理方式中，這需要一個組織的所有員工的共同努力，一起管理，整個組織才能更上一層樓。
[1]什麼是目標管理
就是組織的領導根據組織的需要和要解決的問題，制訂一定時期內的所需的總目標，然後層層落實，要求下屬個部門主管人員以至每一個員工根據上級制定的目標，分別制訂目標和保證措施，形成一個目標體系，並把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據。
[2]什麼要實行目標管理
大家知道，誰也無法去實現一個要求模糊的目標，員工必須知道他們的目標是什麼，什麼樣的活動有助於實現目標，以及什麼時候完成這些目標，而且這些目標應是可考核的。
從這種意義上說，一個組織應該推行目標管理，其好處在於：
1) 對於一個項目，促使項目經理考慮將用什麼方法去實現，為此需要什麼樣的人員，需要什麼樣的資源和給予什麼樣的幫助，同時，需要制定一個明確的、具體的分目標。2) 項目經理可以把目標所取得的成果落實到對實現目標負有責任的崗位上，與部門的考核進行掛鉤，從而跳動員工的積極性和責任心。3) 在執行過程中，項目經理進行指導和監督計劃的執行，並採取措施以糾正計劃在實施中出現的偏差，以保證任務的完成。
[3]怎樣實行目標管理
1. 制定一套完整的目標體系
首先，項目經理制定一個項目的總目標，然後經過上下協商，訂出下級以及個人的分目標。所有的目標盡量具體化、定量化，便於檢查和考核。另外，所有的目標落實到人，員工在每一個月、一周、直至每天都知道自己做什麼，責任是什麼。
2. 組織實施
目標既定，項目經理就應放手把權力交給下級員工，而自己抓重點的綜合性管理。也就是說，上級的管理主要表現在指導、協助、提出問題，提供情報以及良好的工作環境。
3. 檢驗結果
對於各級目標的完成情況和取得的結果，項目經理每天下班前要進行檢查和評價，並在每周在晨會上做總結，同時對本周的目標完成效果進行考核。具體可採取以下步驟：
3.1. 自檢項目經理對下級員工完成的目標結果，進行要進行檢查，但更重要的是本人對自己的完成進行自檢，可以在工作日誌中體現。
3.2. 商談對於本人的自檢，項目經理必須通過商談，為制定下一步的更高目標找出根據。
3.3. 評價反映的結果，同考核結合起來。凡按期完成目標任務，成果顯著的個人，應給予表彰和獎勵，對不按期完成或效果不好的個人，應給予必要的懲罰。
4. 新的循環
從項目經理確定目標並把他分配下去的工作是很難做好的，它需要一定程度的上下反復的過程，也可能重新制定或更改計劃，在這個過程中花點時間是值得的。這樣使參與這個過程的員工更能理解目標，並對這些目標具有較好的責任感，從而使他們更大的可能實現他們的目標地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境並組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目，由於項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是「三控制二管理一協調」，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。 施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究並強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面：(1)對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要；(2)對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用；(3)對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；(4)合理地、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。
再看項目管理的施工系統：
項目管理的施工系統包括項目管理的施工系統包括技術、社會、經濟三個分系統，這三者是施工項目系統的三個不同的側面，三者密切相關、相互作用、相互影響。
(1)技術系統。技術系統是三個分系統的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有採取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，並創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。
(2)社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在於能否充分調動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現項目目標的關鍵所在。
(3)經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是「目標分系統」之一。工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入「人、材、機」及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質量。 經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是一個投入和產生的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產生，也就是說，工程 項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的准確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。 項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正半要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在於降低項目成本，提高經濟效益。 一、項目成本控制原則 施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工崐項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在於通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱「三全」管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網路和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程式控制制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置於有效的控制之下。
（三）動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工准備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編製成本計劃、制訂成本控制的方案，為今後的成本控製作好准備；而竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。
（四）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即pdca循環。
（五）責、權、利相結合的原則。 經過我的分析我們可以看到在成本控制中同樣施行目標管理的原則，而實際上，工程施工項目的控制目標也就是說目標管理的內容有：進度控制、質量控制是、成本控制及安全控制。
從目標管理這種方法五十年代被美國德魯克首創到今日，從幾十年來的實踐中，從我國改革開放到今時，從施工項目管理中廣泛應用目標控制並將其當成一種基本的方法看，目標管理的確是一種適應時代的現代定理方法。

10. 有關項目管理方面，需要高手翻譯一下英文論文，急！！

如有機會refitiement雖然在描述統計tbis提供一些有用的參考文件發生的變化,並沒有出現在參加組織如何發展和運用項目管理的辦法, 坦言如果不是更引起了許多問題,因為它的答案. 許多問題產生無法支持進一步分析原因,這是第一個挑戰是很大努力創造的bencbmarking調查為本 沒有後續的面談, 焦點團體或個案研究方面提供更多的選擇和了解影響組織. 一些具體的改進機會furtbertbis分析包括: ●提供了更為嚴格而全面的統計分析的基本數據. 雖然tbis文件描述分析提供了極高的統計數字, 更多的統計分析,可以提供更多的資料deptb支持或反駁論斷被拉這里. ●鼓勵更多的重復參與組織 為更多地了解發生的變化,在縱向寬敞子參與組織. ●包括更大程度的後續witb參與者核實結果作為自我認知和驗證. tbis定義可以包括更具體的項目和具體措施的成果, 讓更多的了解沉積岩顆粒交往過程作了闡述項目管理項目成果. 沉積岩的集聚能力受到限制這一情況,但 該組織是在多大程度上能夠部分田徑項目的成績,以符合規定的措施. ●包括更多了解發生的動態推斷witbin組織. 能夠建立在這一方面將更為belp回答許多問題根本原因正在變化觀察tbat不能回答在目前的數據. ●看看外面蝕影響的組織,在經濟環境和市場競爭壓力. 了解市場情況,提供有助了解這些因素又如何尿路觀察結果.