PDCA案例成果報告書

❶ PDCA工作報告怎麼寫.

① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；
② D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容；
③ C（Check）——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；
④A（Action）——處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標准化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
你把你工作的實際情況寫進去就好了，郵箱可以留一下，可以給你發個我單位案例

❷ 誰有PDCA的案例，簡單點都可以

PDCA循環
PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： ① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； ② D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容； ③ C（Check）——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； ④A（Act）——行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標准化，或制定作業指導書，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結，以免重現。對於沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。 PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。 全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什麼程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要採取的措施；計劃制定之後，就要按照計劃進行檢查，看是否達實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最後就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標准、形成制度。 PDCA循環作為全面質量管理體系運轉的基本方法，其實施需要搜集大量數據資料，並綜合運用各種管理技術和方法。
編輯本段循環過程

①各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。 ②每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，而是象爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有了新的提高，如圖8-5所示。 ③在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵。 貫標中的應用：GB/T 19001、GB/T 28001標準的管理思路 【P（計劃）】： GB/T 19001：工作計劃、策劃（職責 目標 人、機、料、法、環、測 5W1H）；GB/T 28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規識別、目標指標和方案制訂） 【D（執行）】： －－ 明確職責（部門/崗位的質量、安保職責） －－ 資源保證（能力、意識，特種作業人員上崗資格，GB/T 28001：安全員，消防、安全監控、防盜、防雷設施等） －－編寫文件（強調兩標融貫） －－信息交流和溝通（對內、對外） －－ 執行：符合性 痕跡管理 GB/T 28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產和資金）、交通安全、信息安全） 應急准備和響應（預案文件的演練和執行） 【C（檢查）、A（advance）】：檢查和持續改進 －－日常工作（質量）檢查、安全檢查 －－目標、指標完成情況的定期驗證 －－安全管理績效的檢查 －－法律法規符合性評價 －－對不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的調查和處理。 PDCA循環 p=plan 計劃 D=do 做 C=check 檢驗 A=advance 分析

❸ pdca案例分析

以內部員工培訓為例.

計劃(P):收集培訓需求,明確培訓目的,確定培訓負責人,培訓內容,培訓師,需要參加培訓的人員,時間,地點,培訓形式及需要哪些條件,培訓資料,策劃如何評價這次培訓.

實施(D):發通知,確認參加,舉辦培訓,培訓記錄.

檢查(C):通過調查\訪談\測驗\實踐檢驗等方式檢查是否達到了培訓目的,培訓安排是否有問題,培訓師在內容和形式上有沒有需要改進的地方,培訓資料是否滿足需要,參訓人員還有沒有其他建議和要求...

改進(A):把成功的和行之有效的地方固化下來,形成標准;把需要改進的地方明確下來,制訂改進計劃.進入下一個PDCA循環.

❹ 如何用PDCA寫SPC報告

SPC只是一組數據，加上對數據的分析而已
PDCA是一種思維，一種方法。
Plan--你的SPC要達到什麼目的，收集什麼數據，誰提供，如何收集，收集多少數據等
Do--執行，具體收集到的數據，分析數據
Correct--糾正，也就是根據分析的結果，驗證收集的數據是否完整，是否真實等
Action--數據收集完成，做完分析，制定長期執行計劃

❺ PDCA的案例

一、案例1

如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？

有。怎麼避免作假的行為？檢查。 現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

1、第一種 定期定時檢查

2、第二種 定期定次數不定時檢查

3、第三種 不定時不定次數檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什麼？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25號檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。

巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，

須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術

如何處置及再發防止措施檢查到原因最後如何處置。

處置有兩項：

第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；

第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發生

一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。

源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環

PDCA循環就是標准化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標准，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再標准化，這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環其實是一個持續改善的工具。

二、案例2

有個牧師在教堂佈道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提並論，又怎麼談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才採取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。

做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？

PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。

P、C對於管理幹部而言重要，但是對於工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，

我們做一件事情想一想怎麼做？出了問題怎麼辦？算不算計劃?那麼做了計劃以後讓誰去實施？

讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環的「四個階段」「八個步驟」

PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

「怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？」

答案：「只有一個心得，每天做PDCA。

怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼？今天我主要的工作是什麼？我主要要檢查什麼？主要要計劃什麼？最容易出問題的地方在哪裡？最容易出問題的人在哪裡？都想好了以後就布置工作，讓他們去做。

布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？

每天不能重復，重復你就沒有進步了。

所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。

三、案例3

工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。

在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：「你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！」

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感

怎麼策動？

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生（內發性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施

主管須將「貫徹實施」的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。

四、案例4

檢查：利用周例會檢討「四不放過」

當時有一個會議記錄：檢討。

莫經理：上周無A類問題；B類問題有馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，追其原因主要是料號列印有錯誤導致混裝，料號相似但未做好標示；對策：將不同機種標未清楚後再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發生的幾率控制在最低點。

焊錫：操作員未按標准執行，導致焊錫機溫度調配不當，對策：所有操作均按標准執行，焊錫時間不超過2秒。

朱副理：上周無A類問題，B類：外模料與非移料混用，原因倉庫進料時，將普通料與非移料的標簽寫錯，導致發生錯誤。現場技術員有疑問卻沒有找現場品管確認，未將情況反映給上級；

對策：將倉庫中的所有PVC料的標示進行修改，並做出一個加料記錄表，將生產名稱、加料時間、分量等登記清楚，現場品管兩個小時確認一次發現問題立即停機。

C類：外被剝斷芯線—改用微型刀；

這就是利用周例會來檢討不放過問題記錄表。

五，案例5

有一個製造部劉經理，來公司半年了，幹不了什麼活，嘴巴說的頭頭是道，做計劃都做的很好，一做事情就做不好，前面老闆老是給他機會，也不見成果。這次公司不給他機會，總經理找他談，第一句話就告訴他：

劉經理，業績為王，在企業你知道的，你做不出業績，說的再好聽都沒有用哦，你已經過來半年了，沒有什麼業績，我也很替你著急哦，你說怎麼辦吧？我覺得我也很難受。我是總經理，是你上司。你說我怎麼辦？而且，老闆對你也很有看法，我對你也很有看法，為什麼你老不出業績？

結果劉經理就請了一周假，找工作去了，找到工作就辭職了。

這就有兩個辦法，要麼他就說：那好，你說我做不出業績我做給你看，發奮了。要不然他就嚇走了，這也是個辦法。所以不妨去試試這些辦法。

在企業裡面，真的是業績為王。有個老闆說了一句話，說他以前剛到一家台資企業做銷售的時候，他的上司告訴他，兄弟啊，你只要做出業績來，就可以在企業裡面橫著走，像螃蟹一樣。

換句話說，沒有業績，豎著走都沒人理你，業績為王。做不出業績，你在一個企業是很難受的，乾脆走了算了。

裁員後，整個公司反而管理更順暢了，因為那些「零人」跟那些「負人」都走掉了，剩下都是「正人」。

一個企業100個員工裡面，大概有10%～20%的員工是企業的「負人」，換句話說他在撇企業的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不幹活，就在那裡混的；還有20%～30%，是做的活正好夠養活自己的，只有另外20%～30%的員工，才是企業真正創造價值的員工。

我們提拔幹部的時候一定要慎重，否則，就會把一個優秀員工被毀掉；

你把一個優秀員工提升成組長，過了一段時間發現他不合適，再把他降成員工，他馬上就會走，因為中國人都是講面子的。

❻ PDCA案例分析

通過公司組織的培訓課，使我的眼界有了提高，學會了用高一些的角度來看待問題、分析問題、解決問題。其中PDCA就是一種比較好的主法。
「P」是PLAN： 制定目標和計劃
一個人在開始一段新的職業生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什麼。當你明白自己真正想要的目標時，你就要為這個目標定下時間表，告訴自己一年之後應該做得怎樣？兩年以後做得怎樣？如果可能的話，還可以把目標進一步劃小，把時間分得更精確。這樣可以讓你知道接下來該干點什麼，沒有目標的人只能是虛度時光，到頭來一事無成。
「D」是DO： 開始行動，實施計劃
有許多人每天會產生無數的想法要改變自己的生活狀態，羨慕別人的成功，不停地對自己說，要是我在他那個位置上也會怎麼怎麼樣，卻不付出行出，只有規劃，沒有行動是永遠達不到彼岸的。不懼風險、排除風險、立即行動，並運用正確的方法和方式行動的人才有可能達成自己的理想。
「C」是CHECK： 對行動的結果進行檢驗
每個人，在工作一個階段以後，都應該反省一下自己今天所做到的和自己的理想還有多遠。如果以其他人做參照的話，也可以了解一下自己的選擇和努力是否讓自己滿意。拿現在的自己和過去的自己，拿自己和別人，拿現狀和理想做個比較，這是走向進步不可缺少的一步。孔了的「吾日三省吾身」也是這個道理。
「A」就是ACTION： 糾正錯誤，調整方向
當反省之後，你會得出一些結論。總結自己獲得的經驗和教訓，糾正自己的錯誤，如果發現自己的方向偏離了軌道，要及時調整。
PDCA是一個循環，這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環