中興成果

① 「中興四大詩人」成就

中興四大詩人，中國南宋前期尤袤、楊萬里、范成大、陸游四位詩人的合稱，又稱南宋四大家。他們能擺脫江西詩派的牢籠，寫出思想、藝術各有特色的作品，影響很大代表了宋代詩歌第二個最繁榮的時期。

② 文化到底成就了華為多少成功，中興的老牛文化又是什麼

雙品牌戰略
在過去功能機時代，華為的主要渠道是運營商，甚至到了智能手機發展初期，華為的業務大部分還是以運營商為主。不過隨著小米等新生互聯網品牌的迅猛崛起，華為設立的榮耀品牌，但是這個品牌的成立並非一帆風順，也是經過了很長一段時間的摸索，如今正式確立雙品牌戰略。華為主打高端，海外運營商等渠道，榮耀主打街機渠道。

技術優勢
有些人可能不以為然，可能會說，中興也具有技術優勢，為什麼如今卻越來越勢微呢？我想手機領域在業界前三名最後比拼的還是研發實力，電子消費品領域的研發，我想主要是整機的工業設計，整機硬體設計和開發，晶元設計和研發，軟體開發。華為有優勢的是中間兩個，薄弱的是工業設計和軟體，操作系統都用安卓後，薄弱的主要是工業設計和基於操作系統做的易用性和定製性開發。

海思的成功
也許有人覺得，這其實就是技術優勢，其實不然，華為的遠見，早在10年前就開始布局了，華為手機搭載的海思晶元雖然在早期因為兼容性被詬病不少，但隨著麒麟系列的發布，海思不但沒有拖累華為手機的品牌形象，反而因為其信號、功耗、續航等優點獲得了用戶的好評，甚至成了華為的一個優勢。

企業優秀的狼性文化基因
華為的危機意識是有目共睹的，而華為所謂的狼性管理也是危機意識的一種表現，據悉，在華為內部專門有一隻所謂的「藍軍」對華為的弱點進行模擬攻擊，逼各部門改進，這也是華為這么大公司能夠時刻引起警覺並不斷變革的原因之一。
暴力營銷
華為是最早意識到移動互聯網的發展機遇，華為內部在初期對互聯網的玩法也是半知半解，不過，華為強大的學習能力還是很厲害的，榮耀初期的模式，包括營銷、推廣等模仿小米的成分比較多一些，這也使得榮耀迅速成為華為最有力的互聯網力量。在營銷上，可以用暴力營銷來形容都不為過。
成本優勢
成本永遠是產品繞不過的一個問題，手機的成本可以分為幾個方面，概括來說包括軟硬體成本，研發和管理成本，營銷成本。軟硬體成本包括晶元、製造、軟體和專利授權等，華為在晶元自研、專利互授權或者專利收費後，將得到很大程度的降低。今年全球一億智能機的出貨量目標一旦達成，哪怕只達成8000萬，後續成本還會進一步降低。這些是小的廠商做不到的。
品牌優勢
不僅僅是世界500強在很多人看來是個笑話，但如果一個對手也認為這是一個笑話，那他很可能會成為一個笑話。這個優勢我想主要體現在兩點，首先是品牌的知名度和美譽度，這是全球范圍內的，很多人可能沒用過華為手機，但很可能知道華為公司。 其次是運營商市場的品牌知名度和美譽度會帶動終端銷售，這點在國外尤其明顯，歐美的手機市場，定製機佔了大部分份額，而華為是這些運營商的主流系統設備供應商，這會帶動終端的銷售。對於貼吧里的兄弟而言，買手機不管這些，而對於手機廠商而言，手機的競爭是全球范圍內，這一點看，目前華為無疑有很大優勢。

總結：華為手機從自主研發的處理器，逐步占據產業鏈的頂端，配合其不斷創新進取的精神，還有在市場進行的有針對性的產品細分，這樣可以讓更多的用戶得到最好的體驗，還可以不斷地壯大華為自身的實力。而華為公司在移動端做的不僅僅是這些，還有像功能眾多的華為榮耀立方、電視盒子甚至現在和創維合作的電視等等都是華為不斷進步，不斷創新結果；此外華為還通過公司強大的軟硬體實力、資源整合、開放雲端等等一系列的創新操作，為用戶提供更好的軟硬體產品。

③ 中興公司第—任董事長是誰

侯為貴。侯為貴於1942年出生，漢族，陝西西安人，畢業於南昌大學。侯為貴是20世紀80年代創業的新中國第一代企業家，也是解放後國家培養的第一批工程師。

首創「國有控股、授權經營」的經營機制。侯為貴曾獲「2004年CCTV中國經濟年度人物」、「中國信息產業十大年度經濟人物」、「中國十大科技領袖」等榮譽。侯為貴是中興通訊創始人也是中興通訊股份有限公司第一任董事長。

(3)中興成果擴展閱讀

中興通訊堅持以市場為驅動的研發模式進行自主創新。通過獨立自主的開發主體，層次分明、科學規范的創新體系、持續的研發投入，中興通訊在技術開發領域取得一系列的重大科技成果。

中興通訊是中國重點高新技術企業、技術創新試點企業和國家863高技術成果轉化基地，承擔了近30項國家「863」重大課題，是通信設備領域承擔國家863課題最多的企業之一，公司每年投入的科研經費占銷售收入的10%左右，並在美國、印度、瑞典及國內設立了14個研究中心。

5年3月，中興在巴塞羅那參加MWC，推出了相同的產品，取名「咔咔」。這款運動相機型號為MDM9215，外觀看起來方方正正，機身正面設置了一枚1600萬像素、170°廣角索尼鏡頭。這款運動相機本身不具備屏幕，通過WiFi與手機進行連接遙控拍攝。

除了支持照片拍攝外，還支持1080p視頻錄制功能，可實時傳送至手機進行分享。

2015年7月15日，中興終端美國發布了新機型ZTE Axon，這是中興完全在北美市場研發的一款中高端機型。

2015年7月21日，中興聯合騰訊召開發布會正式推出了全新的智能手錶AXON Watch，它搭載高通APQ8026處理器平台，同時運行TencentOS（簡稱TOS）操作系統。

2016年12月11日，中興通訊股份有限公司的面向工業智能裝備的電信級實時操作系統獲得第四屆中國工業大獎。

參考資料來源：

網路-侯為貴

網路-中興通訊股份有限公司

④ 漢宣帝，唐宣宗，明孝宗，雍正中興成就的比較

其實很簡單，只是現代人沒有。
就是給過去的人定義一個概括一生優秀品格的一個符號。都是好的沒有壞的當然盡量中肯不能亂吹。皇帝有，大臣也有，平民有些富人也有。主要反映他的成就。
連西方也是有的

⑤ 古代歷史上的屢次中興，按含金量高低該怎麼排

從歷史記載和貢獻程度來看，順序應該這么排元和中興、弘治中興、萬曆中興、昭宣中興、建炎中興、光武中興。

⑥ 中興是500強嗎

不是世界500強，但是中國500強。

2013年財富中國500強分行業榜：通訊和通訊設備

財富中文網 2013年07月16日

本排行榜覆蓋范圍包括在中國境內外上市的所有中國公司，所依據數據為上市公司在各證券交易所正式披露信息。

⑦ 中興作為5G基站供應商取得了哪些成果

很高興為你解答，中興挺Ok的呀

⑧ 歷史上多次出現中興時代，最具影響力的中興時代是哪個

盛極必衰是歷史發展的鐵律。縱觀歷史，許多強盛的王朝在發展到頂峰後，便開始逐漸走向衰落。有的，從此一蹶不振，在風雨飄搖中走向滅亡；有的，則迎來一位力挽狂瀾的君主，從而實現“中興”。

那麼，古代歷史上多次出現了“中興”時代，按照這些時代的影響力，該怎麼排名呢？

“中興”有由低谷中崛起、由困境中解脫、由衰弱中強盛的意思。《詩經大雅烝民序》中說道：任賢使能，周室中興焉。這里的“周室中興”指的便是周朝時著名的“宣王中興”。周宣王任用召穆公、周定公等一大批賢臣，將國家從周厲王時代的混亂局面中拯救出來。

⑨ 中興通訊股份有限公司的發展歷程能否詳細介紹一下

中興通訊：順勢者昌

華為以強勢「狼性」文化著稱，軍人總裁任正非的講話被廣泛傳播，與其不同，中興形象一向「中庸」，更鮮有公司高層全面的著述。
中興通訊於1985 年誕生於深圳時是一個來料加工廠，與成千上萬中國企業都曾經在某一個階段經歷過類似的歷程，但是到今天成長為世界一流企業的卻為鮮見。改革開放30 年中國經濟崛起大勢中，中興順勢成長。如何順勢?如何有所為?是眾多中國企業參照的樣本。
「第一桶金」之後的關鍵選擇
1985年的深圳，是一個剛剛被劃為特區不久的漁村，當時中興創始人侯為貴年已不惑，他作為國有企業航天691廠的技術員派駐深圳與一家香港公司建設來料加工廠，從事電子琴、電子表等加工貿易。而這個691 廠則是由文革期間的一個中專學校轉型而來，侯為貴此前在校任教師。
當時來料加工行業競爭並不十分激烈，作為最早從事來料加工的企業之一，又享受到了深圳特區所提供的「改革紅利」，當時的「中興加工廠」很快就積累了不少利潤。挖到「第一桶金」，這些利潤怎麼用?是擴大再生產，還是尋求新的市場?選擇什麼市場?
這也是很多中小企業在完成初期順利成長之後所面臨的問題。中興發展過程中的第一個轉折點，無疑也來自於「第一桶金」
之後的選擇。
與今天多數企業拚命尋求所謂「藍海」、需要去尋求市場機會不同，那時候國內各種市場均嚴重供不應求，處處都是「藍海」，戰略選擇的難點在於哪個是「長期的藍海」，過多的選擇同樣是一種陷阱。有的企業選擇了繼續擴大再生產來料加工業務，有的企業選擇了轉型做家電鞋帽貿易，有的企業選擇了代理國外電信產品，不一而足。
中興當時選擇了以自主研發方式進入「電信設備行業」，長期堅持自主研發，把10% 以上的收入投入到研發，並很快放棄代工業務。侯為貴在後來多次談到為什麼投入電信行業，總結起來有三點：
第一，電信行業是一個全球化巨大市場，當年全球電信市場也有上千億美金，今天的全球電信市場超過3000億美金，其中主設備市場就超過1500億美金，當時國內需求潛力也足夠大。
第二，這個行業有一定的技術壁壘，沒有壁壘的行業不可能有競爭優勢。技術員出身的侯為貴在文革前就接觸了與電信相關的IC 技術，文革期間也在堅持學習相關技術知識，並在文革後的1981 年就有幸去美國去參觀幾家計算機和IC企業，並從事了相關技術引進工作，意識到自主研發的長期潛力。
第三，做IC 出身的中興並沒有選擇IC 很重要的原因在於IC 投入很大、需要的基礎研究過多，當時無論資金還是技術上中興都沒有能力選擇這條道路，而選擇了與之相關度很大的電信設備領域。當時中興希望建造半導體生產線，侯為貴回憶，「起碼也得是幾千萬美金，你才能搞一條線，還不是最好的線，沒有這么多的資金，所以沒法做這個東西。」
1986 年，中興就把積累的利潤主要投入到電話程式控制交換機上，從技術含量較低的農村電話市場入手，以「農村包圍城市」的策略，逐步進入城市電話交換機市場，並在10 余年後成為國內電話程式控制交換機市場上占據主導力量的中國軍團——「巨大金中華、烽火普天下」之一。而在當時，從事來料加工的企業不可勝數，從事國外程式控制交換機代理而沒有自主研發的企業有數百家，今天基本已經銷聲匿跡了。
一個中小企業挖到「第一桶金」之後，到底是繼續從事原有行業，還是轉向新的領域，甚至多元化而成為「大企業」，選擇何種路徑?從中興選擇的道路上，中小企業也至少可獲得兩大啟示。
首先，一個中小企業如果希望成長為具有全球競爭力的大型企業，當它成長到一定規模的時候，一定要從「小池塘里的大魚」到「做大池塘里的小魚」，然後才能成為「大海里的大魚」，從利基市場入手本身是出於生存需要，但是何時離開利基市場、向更大的「池塘」進軍則必須制定清晰的戰略，是生死抉擇。
其次，一定要正確選擇、並不斷構建自身具備「比較優勢」的核心競爭力，而且「要盡力而為，也要量力而行」。中興、華為這樣的企業選擇了自主研發，是因為電信行業是技術密集型行業，也因為創始人本身對技術的熟稔——任正非本人在退伍前也是電信技術專家。當然，企業未必就一定選擇自主研發作為突破口。
換「發動機」而非換擋
企業戰略大師波特認為，戰略的核心是比較優勢選擇。一個中小企業成長為大型企業的過程中，會面臨若干次、無數種選擇。如果說選擇「大池塘」、選擇「比較優勢」是方向性選擇的話，那麼，為企業不斷打造一個好的運作機制，則是更持續、更復雜的系統性選擇。
把一個大企業的運作看作一台緊密的機器的話，那麼企業的「機制變革」相當於為機器換發動機和控制中樞，而不是簡單的「換擋」。中興的童年時代，有哪些機制性改革，促進了企業的升級呢?
改革開放30 年的歷程中，除非是壟斷國企，不解決體制問題，幾乎沒有企業能成長為具備國際競爭力的企業。
依託國內市場的大量需求， 從1987 年開始，中興在農話市場上一直發展的順風順水，每年以100% 的速度增長。但是到了90 年代初企業創始人團隊的利益和投資方的利益、團隊內部利益也日益難以調和，港方合資人退出。同時，在當時的情況下，很多市場化的企業員工月收入上千、甚至數千元，而很多國企和事業單位的工資僅有二百元，而且管理機制陳舊僵硬，在這
種剪刀差的競爭中缺少競爭力，很多員工也面臨著競爭對手的挖角、特別是依然在國內處於優勢地位的海外競爭對手的挖獵。多種因素之下，中興技術團隊險些全部出走，另起爐灶。
鄧小平南巡講話「膽子更大一點」的指示、1993 年《公司法》頒布，中興順勢解決了機制問題。1993 年後，創始人團隊、國有出資人創造性地以「國有民營」方式將企業改造為中國最早一批技術入股的股份制企業。
這一改造並無先例，導致中興內部震動前後歷經2年有餘，但是，畢竟這一機制的變革讓企業宏觀的責、權、利機制理順，也吸引了大量的精英學子加盟，讓企業能夠吸引更多的技術人才，為後來的騰飛奠定了基礎——現任總裁殷一民、高級副總裁趙先明、高級副總裁陳傑分別來自高校電信專業教師和海外競爭對手。這讓中興獲得一台「市場化機制發動機」。
而當年技術並不落後的巨龍、金鵬等傳統國有電信設備企業，在90 年代後期在市場、新技術研
發上就開始落後，不能不說企業機制是主要掣肘因素之一。
今天的企業宏觀機制已經不再是障礙，已經不再需要像中興創造「國有民營」、華為創造「虛擬受限股」一樣煞費腦筋了，但是企業競爭也更激烈，微觀機制的改進任務也更為迫切和重要。
以公司制改革為基礎，中興在1995 年後進一步加強了公司的管理機制和透明性，並於1997 年實現了A 股上市。機制的變革和資本市場的結合打造了「資金發動機」，上市募資促進中興的研發從程式控制交換機領域轉向GSM、CDMA、光通訊等前沿領域，中興未來10年的發展都離不開這樣的發動機，2004 年進一步在香港H股上市時公司銷售額已經達到200億。
無論是何種所有制企業都能成功，關鍵是企業宏觀的責、權、利要明晰對等，企業微觀管理機制要不斷優化改進，富有動力。
中興內部組織結構被稱為「三年一大變，一年一小變」，體現了公司必須適應市場和組織膨脹而改變的客觀需求，其中存在很多無效改革，但更多微觀機制的改革成為其內在發展的動力。中興從2005 年後幾乎每年要新招聘1 萬人，而市場從中國擴展到全球100 多個國家，能夠是進行大規模變革而不出現重大混亂的前提在於，企業在微觀基礎上，比如ERP 系統、企業大學等方面具有較好的基礎。中興在微觀機制上的變革是持續的。
成千上萬中小企業，哪些可以成為行業的翹楚?在體制和機制上，越早注入規范化基因，就越容易成功。
企業自身發展也需「與時俱進」，與時俱進的核心在於如何建立可以穿越經濟周期的「比較優勢」。
上世紀80 年代，中興的主要優勢在於以「較差的技術+別人不屑於提供的服務+ 很便宜的價格」進軍外企難以滲透、技術含量低的農村低端固話市場;1990 年代中興的核心優勢是「較好的成熟技術+ 很便宜的價格+ 本土化人海服務」，藉此佔領國內城市程式控制交換機等中端市場;2000 年代初期，中興從程式控制電話擴展到GSM/CDMA、光通信等傳統的「高端領域」，這些領域它們具備了「不錯的技術水準+ 顯著便宜的價格」，中興先行進軍第三世界市場、復制了中國市場的成功; 2008年，在由全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的企業競爭力研究機構--世界企業競爭力實驗室聯合舉辦的2008年「中國最受尊敬上市公司大獎」評選活動中，中興通訊股份有限公司在憑借良好的市場效益和投資收益榮獲中國最受尊敬25家上市公司這一榮譽稱號。而2008 年之後，面對3G 市場，中興在技術上已經日益接近了全球一流企業的地位。

⑩ 華為和中興，哪個的5G研究更有成果

此次華為所拿下的embb不過是5g應用的其中一個場景，並且雖然華為拿下了這個場景的最終解決方案，但這並不意味著華為就能完全碾壓高通，也並不能說明中國在通信技術領域已經超過美國，事實上，在推行5g技術上，華為以及國內企業還有很長的路要走。