精益生產在中國取得的成果

『壹』 精益生產在國內外的現狀

精益生產在國內外的發展如下：

1.精益生產在國外的發展現狀
以豐田、本田、日產為代表的汽車製造業，在六、七十年代廣泛實施精益生產管理，獲得巨大成功，以低成本、高品質的產品享譽世界。精益生產方式能給企業帶來巨大效益，既有有形的成效，如庫存降低、品質提高、開發與生產周期縮短、人員減少、市場反應速度加快等，又有企業員工綜合素質的提高，價值觀的認同、創新能力的提高及團隊精神的樹立等無形成果。日本豐田汽車實行了精益生產方式之後，在短短的三十幾年裡就將汽車產業落後於歐美的地位完全改觀，2004年豐田所創造的利潤全球第一，超過美國福特和通用的總和；到2007年其汽車銷量全球第一，銷售額為2528億美元，凈利潤165.4億美元，這相當於美國汽車三巨頭加上德國大眾和寶馬的利潤總和，市值2000多億美元，比底特律三巨頭總和的7倍還多，在世界的汽車舞台上獨占鰲頭。
繼精益生產在汽車行業取得成功後，日本國內的電子、計算機、飛機製造等離散製造業相繼實施了精益生產方式，並取得了很大成功。後來，精益的思想逐步被鋼鐵、化工等流程製造業接受，這些行業紛紛結合自己行業特點，創造出自己的精益生產方式，以至於精益生產方式成為日本工業競爭戰略的重要組成部分。它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。這種思想就是通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。目前精益的思想正被航空、以及零售服務業等非製造的產業吸收和創造性地運用，如：日本的7-Eleven便利商店，實時掌握顧客的購買需求，每天多次的快速補貨，都成功地達到僅維持少量庫存，同時又避免賣場貨架缺貨，增加產品銷售的零售產業目標。
從上世紀八十年代開始，在歐美及台灣、韓國等國家和地區的製造業內掀起了學習精益生產的浪潮。特別是美國製造業，不僅僅引入了精益生產體系，還基於自身信息技術的優勢，創造性地將精益生產的許多思想應用於ERP系統中，使其ERP系統在80年代中後期開始領先世界。後來又把敏捷製造、流程重組、建立學習型組織與前者更好結合應用於企業，使精益生產更有本國特色，更具針對性。當然，歐美國家對精益生產的應用同樣經歷了由製造業再到非製造業的過程。如美國GE繼在製造業實施精益生產取得成功後，更大力推動將精益導入在非製造的業務，GE消費金融服務在導入精益理念和作業改善之後，使得交易作業時間從35天減少為1一7天，大幅改善了阻礙業務成長的瓶頸，並使年營業額增加200萬美元。目前，比較典型的運用精益生產方式取得成功的歐美及韓國企業有波音、戴爾、通用汽車、大眾、福特、三星、現代等。甚至福特、通用、三星集團等企業進入中國後，也都採用精益生產，取得了出色的成績，甚至比他們本國的企業更好，只是他們的精益生產更具中國特色。精益生產在上世紀70年代末期引入我國，長春第一汽車製造廠是最早引進精益生產方式的企業。80年代初一汽派出40人的考察團到豐田參考、學習半年回國後，在一汽的各分廠實施精益生產。由於受當時我國實行的是計劃經濟體制和地大物博傳統思想的影響，精益生產未受到足夠的重視。
2.精益生產在國內的發展現狀
到了90年代以後，隨著我國市場經濟體制的建立、健全，競爭的加劇，一汽、上海易初摩托車廠、寶鋼對精益運營的成功實施，國內更多的企業也逐漸意識到了精益運營管理的重要性及其廣大的應用前景，紛紛在抓緊研究應用。目前，汽車、電子、醫療器械、機械等行業是精益生產普及程度較高的幾個行業，也是精益製造較領先的行業。這些行業具有一些共同的特徵：需求變化大、物料種類多、品種多、管理成本高、物料管理復雜。所有這些特徵表現最為明顯的是汽車行業，汽車業也一直走在精益自動化的前列，從整車裝備開始，到汽車組裝線，甚至汽車零配件供應商都較早貫徹了精益的思想。如一汽、奇瑞、三一重工、東風、上海大眾汽車、青島四方機車、康達油泵油嘴等。作為汽車零部件供應商的汽車發動機企業，以一汽豐發、上海通用、江西五十鈴等合資的公司實施效果為先，比較全面地實施了精益生產體系；國內的江淮、奇瑞發動機廠等次之，其它的發動機企業也逐步結合自身實際，有步驟的引進、推廣精益生產方式。
電子行業如聯想電子、華為、海爾電器等都導入了精益生產體系，並結合我國國情和各自的實際情況，摸索出一條適合自身的精益生產方式，取得豐富的經驗，創造了明顯的經濟效益。但也有相當數量的企業並未獲得預想的成功，甚至帶來了相當的負效應。究其原因，則非常復雜，有對精益生產理解不深，急攻近利，急於求成的思想，有推進過程中的基礎管理提升，不能持之以恆的問題，有行業中生產特點問題，也有社會文化問題等不一而論。

『貳』 求一篇 精益生產方式再國內的應用 論文的開題報告

那你首先要了解做精益生產方式的幾個基礎條件：1、6S & 目視管理
2、標准化作業
3、線平衡
4、快速轉化
5、方針管理
6、價值流
7、精益測量
8、防錯系統
9、全員生產保全
如果你對以上幾點都有了解，那你寫歌論文開頭就易如反掌了。

『叄』 精益生產在目前的中國企業可以成功推行嗎

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。其核心是追求零庫存和快速適應市場變化。
中國目前的管理，多少有點做形式的感覺——為管理之名而管理。我覺得這種模式在中國是不能成功的。

『肆』 精益生產未來在中國的前景怎麼樣

精益生產是大勢所趨！
目前國內製造業除了日韓企業已經推行精益到達一個高度，歐美企業也紛紛將精益生產與自己的生產體系想結合形成自己的管理體系，台資港資接受精益教早，生產體系也較為成熟，甚至一些大型國有企業面臨著市場競爭也開始學習精益生產。未來精益生產一定是企業必須的管理體系！

『伍』 在我國有哪些企業採用了精益生產方式取得了怎樣的收益

從財務的角度看，主要收益是2個方面：
1、增加現金流：
1）通過降低庫存實現。包括原材料庫存、在製品庫存、成品庫存、廢品等；如，通過單件流和拉動消除在製品庫存，通過多頻次准時交付減少原材料和成品庫存。
2）通過VMI和寄售庫存方式，延長向供應商付款的時間，同時減少在線庫存。
2、節省空間
雖然空間對於財務來講，可能不能立刻體現出"錢" 。但是空間也是企業的資源，有賦予的空間，有助於產能的提升、新產品加入，提高安全和舒適感。
3、降低人工成本
通過標准化作業和流程優化，減少流程和動作的浪費，從而節省人力。
4、降低製造成本
通過流程的標准化和持續改進，減少輔料消耗、減少刀具工具消耗、減少能源消耗、減少物流費用等。
5、降低管理成本
將精益思想運用於管理，縮短業務流程的時間，減少業務部門的支出，提高解決問題的效率和有效性。
6、提高反應時間，提高質量，增加客戶滿意
1）通過防錯、Andon、5why、A3等方法快速解決生產中的問題，提高產品質量和反應速度；
2）通過減少在製品和中間環節，縮短整個價值流的周期（生產周期、發運周期等）

目前，國內做的好的企業很多。集中在世界知名的外商獨資和合資企業，尤其是汽車行業，比如豐田、通用、福特、賓士、德爾福、李爾、江森、美馳等，還有電子電氣，如施耐德、ABB、西門子、東芝、西捷、泰科、偉創力等。本土的企業比較少。但是，越來越多的國內企業開始重視精益生產。比如國內的家電企業：海爾、九陽、美的、格力等，比如釀酒企業：洋河、五糧液等。

『陸』 精益生產心得體會

寫作思路：做到條理清楚、自然、明白，不雜亂，要傾注自己的思想感情，或探索人生真諦，或談論思想問題、治學精神，使讀者受到啟迪和教育。

在沒有學習精益生產之前我認為精益生產是以5S工作方法為代表，以減少成本，提高效益滿足客戶需求的全面的質量管理體系，在生產、生活、管理等多個領域的文化理念，

精益生產心得體會。然而在學習之後呢，讓我更全面，更深刻的了解精益生產的含義：精益是一個有系統的方法，經由不斷的改善以找出及減少浪費，並在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產線進行生產。

最值得我們注意的是不斷的改善，持續改善的觀念去追求完美!企業的精益管理是個很不錯的管理理念，值得運用。

要學習精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，在工作中培養，什麼是良好的工作習慣，比如看見車間走道上或是推車邊有物料沒有按要求擺放或亂放了，我們可以主動去糾正，從細微的角落去做，防止大的問題發生。

我們每天要做的事情，如果不是要做緊急的事和緊急但不重要的事上，應該把更多的精力應放在重要不緊急的或不重要不緊急的事情上，這些重要的、不緊急的事情做好了就不存在緊急的事情讓你工作繁忙，這就形成了工作的一個良性循環。

另一方面就是要知道什麼是"價值溪流",其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然後針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產的真正含義，要隨時去找到可以改進的地方，力求做到完美。

工作中要區分哪些是有價值的工作，哪些是非價值的工作，什麼是浪費的工作?在工作安排上要做到合理。其實我們平時所說的浪費並不簡單的是物料的浪費，沒有加值的工作其實也就是浪費，多餘的工作更是浪費，所以在工作安排上給了我更多的啟發，要把工作做好，做的有成效。

首先在工作安排上就要合理，就和制定工藝一樣，如果一開始工藝就設計的不合理，那麼可想而之後面的工作也隨之不合理，問題的根源也就在此，要把問題在源頭上解決掉。那麼什麼是我們該做的事呢!反言之就是做有價值的事，做客戶需求的事，生產的目的就是為了滿足客戶的需求，客戶不需要的產品等於廢品，所以一切以客戶的要求出發。

當然也不是說非價值的工作就不要做，像資料的整理、存檔，設備的維護和保養。與客戶聯系，與相關人員溝通等，這些叫做非價值的工作但確是必要的工作，這些工作要合理的安排，安排不黨或過份安排就成了浪費的工作。

在工作中避免浪費的工作，像犯錯、發現錯誤、修正錯誤或重做等都屬於浪費的工作，這些浪費的工作在我們生產中都存在，而且占總的工作比例還不小，要提高工作效率，減少浪費的工作很有必要。最大的浪費源自整個生產流程的安排，員工的工作是根據制定的工藝流程來操作的，工藝的完善起著關鍵的作用，比如說，從面料織造到漂染再到印花最後整理成品。

這其中人為的制度因素很多。每到一個工序之前要做的一件事就是面料的檢驗，在場地、人員、設備、時間上都浪費極大。當然造成檢驗的原因是質量問題，我先避開質量問題不說，如果沒有這些質量問題，就不存在關關的檢驗，企業要順利實施精益生產，平時的精益培訓是很必要的呢，可以使精益思想深入人心。

『柒』 精益生產對中國製造有何借鑒意義

僅供參考：
從2004年末開始，一場出乎意料的「民工荒」從珠江三角洲迅速蔓延至長江三角洲以至整個東部沿海經濟發達地區，正在蓬勃發展的中國製造業給意想不到的民工荒撞了一下腰。在珠江三角洲，民工荒導致的勞動力不足明顯，據不完全統計，整個珠江三角洲加工製造業勞動力缺口達200萬人。許多企業的大門口整天都貼著招聘啟事，從一線工人，到小組長，線長都有，生手熟手工人都要，但來應聘的人則寥寥無幾。筆者5月份與一美國著名企業製造部門經理交談，他說:「現在找人很困難，生產部缺人達30%，眼看生產旺季來臨，加班時間又受法律限制，真的很頭疼!」遇到這種情況的在珠江三角洲不只一家。除了人手不足，珠江三角洲許多廠家還面臨熟練工人的高流失率，不少企業碰到過這種情況: 一個工人經過三個月的崗位培訓，好不容易掌握了熟練的生產技能，第四個月卻又走了。筆者也聽到一些生產組長的抱怨，說他們下面有一半的生手員工，即其工作時間大部分在3個月之內。
精益生產實施成功的前提之一是一線熟練作業人員的穩定化。具有中高級熟練技能員工的安定甚至比管理層的穩定更為重要，因為一線生產人員是價值的直接創造者，他們的行為與效率直接決定了產品的質量和利潤。曾經有一個美資電子廠，該廠有一個產品，已經生產半年多，一直處於虧損狀態。筆者經過考察，發現主要原因在於關鍵崗位上的操作屢屢出錯，導致返工率非常高。在其中一個有11個操作工人的關鍵崗位上，有8個人在該工序的工作時間少於4個月，在另外一個有2個人的關鍵崗位上，其中一人工作了2個月，另外一個人只工作了10天! 在這種高度依賴於工人的細心和熟練程度的生產線上，工人勞動技能的嚴重不足導致的極高的不良率以及產能下降，以致該產品處於虧損的邊緣。
「民工荒」以及熟練工人流失率高有著深刻的社會環境和企業管理方面的原因。筆者不在這里討論這方面的原因和解決辦法，只想從精益生產的角度提供一種另外視野給大家參考。
精益生產源於日本豐田汽車，現已經伴隨著日本汽車產業的奇跡在企業界聲名鶻起。 精益生產的核心理念在於消除企業活動過程中的各種浪費，提倡從顧客端拉動運作，按照節拍時間以單件流形式連續生產，從而使企業活動實現最大可能的增值。精益生產主體由非常強大的兩大支柱體系：准時化生產(JIT)和自動化(Jidoka) 構成。
但一個容易被人忽視的地方是: 其實精益生產非常強調人的因素，非常重視工作環境中的以人為本，認為高昂的士氣以及工人中高級水平的勞動熟練程度是精益生產實施成功的重要基礎。精益企業的一個特點是：企業擁有數量可觀的多能工，即掌握多個崗位的勞動技能並達到中高級熟練水平的工人。在傳統的大規模批量生產模式中，工人只是大型機器上一顆固定的螺絲釘，只需熟練掌握流水線上的一兩種勞動技能即可。但企業實施精益生產，某些工序經過整改後，多能工能做原來兩到五個崗位上的工作，因此適應性非常強。同時企業可以根據客戶的需求和市場的變化，調整生產布局，變更生產線和增減生產人員，企業生產的靈活性和客戶響應速度得到大大的提高，從而在競爭中處於有利地位。
舉筆者去年輔導的一個案例，該產品共有8道工序，原來是使用傳送帶的13人流水線作業，改成3人作業的單元生產。整改後3個工位，每個工位的多能工負責2-3道工序，取消了傳送帶作業，改為單件流生產，做一個送一個。原來是兩班作業，每班13人，共有26人，更改後仍為兩班，但每班3人，共6人。除此之外，還培養了另外6名多能工，可以臨時增開1-2條生產線以應對突如其來的訂單。為了提高多能工的積極性和穩定性，在達到生產目標和質量要求的情況下，企業給每位多能工增加一定的崗位津貼。從IE的角度看，取消傳送帶，合並工序，改成單元生產，在標准作業時間內增值活動的比例大大的增加了。從員工的角度看，掌握了更多的勞動技能，自身的能力和價值也在提高，經濟上有所增加，他們們非常樂意。從企業的角度看，生產速度可以跟顧客需求變化合拍，成品庫存大大降低，員工減少而且穩定了。
培養多能工的目的，絕不是要炒人，而是通過製造工藝合並精簡，培訓員工提高工作的價值含量，達到生產少人化的目的。企業要在企業內部營造培養多能工的良好氣氛，給員工安排適當的培訓和指導，合理安排工人的工作任務。在目前勞動力緊缺而成本壓力又很大的情況下，實施精益生產，培養更多的多能工，實在是勞動密集型製造企業的一劑良方。

『捌』 國內對精益生產的研究現狀

改革開放以來。國有企業在建設社會主義市場經濟的實踐中，逐步走向市場。市場經濟要求企業充分認識市場需求的多元化，不斷進行變革，提高企業應變能力。精益生產方式能往最短的時間內滿足所有消費者的需要，能最大限度的佔領市場，這對於剛剛進入市場經營體制的我國企業來說無疑是很好的借鑒。

早在1979年，長春第一汽車製造廠就從日本引進以"看板管理"為核心的准時生產方式。隨著精益生產理論與方法的成熟，我國企業對精益生產有了進一步的認識，開始在我國的汽車工業、電子工業、儀表製造業等實行流水線生產的企業中應用准時化生產方式，獲得明顯效果。例如：第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、四川儀表四廠等企業。

存在的問題

在國內有眾多的企業實行精益生產方式未能成功，即使實施了精益生產的企業也存在怎樣深入發展的問題。原因是多方面的：1.普及面過窄。對於精益生產的研究上要集中在有關大學、科學院所和一些大型企業，理論和實際相脫離的現象十分嚴重。2.實踐中生搬硬套。沒有正確結合自身的具體情況和條件去實施精益生產。3.認識還有誤區。很多企業將准時生產等同於精益生產，還有的認為精益生產只適應於汽車行業等等。

中國企業精益之路

（一）要樹立精益價值觀，重新認識企業價值
我國企業長期受計劃經濟的影響，對價值的曲解十分嚴重，產生了巨大浪費。必須遵循精益思想第一原則：客戶定義價值，對企業而言才是真正有意義的。
（二）以價值流分析代替價值鏈思考，構建合作共贏的精益企業
精益的價值流分析比傳統的價值鏈分析更加合理，這是因為價值流是從最終用戶的立場來尋求整體的最佳。
（三）實現以人為中心的激勵管理機制
實施精益管理，就應使傳統以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變，建立一套合適的企業文化氛圍。
（四）立足現實。追求盡善盡美

與發達國家相比，中國企業的精益化程度還比較低，還存在一些問題。這更要求我們要立足現實，把追求精益求精、盡善盡美作為不懈努力的目標。

『玖』 精益生產在中國無效

精益生產在中國無效？
精益生產方式作為一種新的管理理念，消除浪費的思想自然是涉及到企業運作的方方面面，因此生產企業應該建立和不斷完善一套適合自身發展情況的成本管理信息系統。首先，在采購環節，生產企業應該通過信息系統來實現信息的傳遞，通過建立管理信息化，供應商可以即時知道該企業對各種原材料的消耗數量和庫存情況，隨時准備對該企業供貨，遇到生產企業訂單大增時，供應商也能做出對策。然後，在成本核算方面，管理信息化有助於實時跟進目標成本管理的實施，發現和計算得出預算實施過程中與原目標的偏差，同時對目標的分解一目瞭然，也能隨時掌握各項作業的實施情況以及對產品增值所作出的貢獻。此外，管理信息化有助於強化組織內各部門成員的溝通和工作完成情況。
大多數企業把精益生產看成了具有起死回生功效的靈丹妙葯，以為實施了精益生產就可起到立竿見影的效果。這些企業個人往往急功近利，無法忍受剛開始的緩慢的變化，在實施了一段時期後發現發現沒有立即產生巨大的效果，於是就放棄了，回到了原來的老路上去，沒有繼續堅持推行下去。
精益生產推行成功與否，與每個人、每個部門息息相關，它不單單是製造單位的事情，還需要人事、研發、采購等單位的共同參與。要廣泛團結一切能夠團結的部門與人員，避免周邊單位的不配合造成精益推進的虎頭蛇尾。也要對部分項目存在失敗的風險有清醒的認識，雖然精益思想與精益框架已經有很清晰的把握，甚至也有同行業成功的經驗，但是仍需要我們根據自身情況去找出適合自己的做法。

『拾』 國內有哪些知名企業在做精益生產

全球知名電信設備製造商：華為技術 做了6、7年了。
深圳現代俊銘有幾名精益顧問，就是從華為出來的。