❶ 管理咨詢項目的費用一般是多少
如果是人力資源管理咨詢項目，一般來說，咨詢費用的報價是根據企業的規模、崗位數的多少、企業的管理水平和項目內容來確定的，必須是由咨詢顧問在詳細了解了上述信息之後才能給出一個合理的報價。另外，對於我們合易來說，由於我們的方案都是定製化的，所以，沒有一個統一的價格，需要了解貴公司相關信息，才能核算出一個相對合理的報價。
❷ 管理咨詢項目流程及表單
1、預咨詢階段預咨詢階段是企業管理咨詢任務的啟動階段，在這一階段，咨詢公司將與客戶進行初步的接觸，了解委託任務的大致內容。它既可以是一個獨立的項目，也可以是完整的企業管理咨詢項目的一個階段。2、深入診斷階段A、工作內容：a)對問題和目的的重新診斷，針對客戶的委託任務，對客戶企業進行更深入和全面的了解，通常需要到客戶企業進行實地的考察。b)進行情況分析，研究所提出的問題與企業目標之間的關系，進而弄清客戶企業進行革新和有效解決問題的潛力。B、工作目的：深入細致地診察客戶企業面臨的問題和追求的目的，識別引起和影響這些問題的因素和要點，並且為找到解決問題的方法准備所有必要的信息。C、工作成果：在深入診斷階段結束後，提交中期報告，介紹咨詢公司調研的結果和根據這些結果分析得出的結論。但是診斷問題不包括解決問題，中期報告中也不涉及解決問題的方案。D、工作程序：項目目的和問題的診斷--項目調研--項目情況分析--反饋診斷信息3、方案設計階段A、工作內容：a)研究所診斷問題的解決方案。b)對所提供的解決進行篩選。c)給客戶提出建議。d)對客戶選擇的方案做實施方面的准備。B、工作特點：在這一階段需要更多的創新和創造，並且需要客戶企業內部的人員更多地介入，因為--解決方案必須適應客戶企業的獨特環境；--客戶的配合和參與，可以給客戶企業的員工提供一次良好的培訓機會；當企業管理咨詢師撤出客戶的企業以後，客戶的員工可以更容易地實施設計方案。C、工作成果：提交一份或多份解決問題的方案，並且會安排一次口頭的匯報。建議客戶選擇某一個方案，但最後選擇哪一個方案需要客戶自己決定。D、工作程序：研究並提出可行性方案--研究與評價替代性方案--提交設計方案書--客戶確認4、輔助實施階段A、工作內容：a)培訓客戶的員工，向客戶的員工介紹實施階段的工作內容和操作要點。b)與客戶共同監督實施過程中組織的反應和環境的變化。c)協助客戶克服實施過程中遇到的各種困難。B、工作特點：實施階段是企業管理咨詢過程中的一個重要階段。因為實施中可能會出現技術和其它困難；客戶對問題理解得可能不很清楚；實施過程中環境會出現某些變化，需要對實施方案進行調整。C、工作程序：制定方案實施計劃書--項目導入實施--培訓和開發客戶職員--新方案監督和保持5、結束階段A、最終報告：提交一份最終報告，通常還會在這一階段安排一次口頭匯報。最終報告的內容包括：(a)簡要回顧前面幾次報告的主要內容；(b)詳細敘述上一次報告以來的情況；(c)對方案實施的效果進行評價；(d)對客戶在未來應該做的或避免做的事情提出建議。B、後續服務：企業管理咨詢任務的結束並不代表我們與客戶的關系的結束，我們會在任務結束後的較長一段時間之內，定期對客戶的公司進行一次短暫的訪問。在訪問的過程中我們將評述實施的進程，協助客戶採取需要的糾正措施，研究是否有新的問題出現。C、工作程序：項目撤出--提交項目最終報告--後續服務
❸ 如何撰寫管理咨詢項目建議書
一般撰寫項目建議書，首先要分析客戶想知道什麼，根據客戶的想法，有針對性地撰寫。在大多數情況下，客戶公司邀請咨詢公司，表明該公司一定在管理上存在問題，故希望藉助外部專業力量解決問題。因而咨詢公司需要告訴客戶公司的內容是：
首先，通過與客戶公司的溝通，已經理解了客戶公司的需求，即為什麼要開展該咨詢項目，開展該項目能夠解決什麼問題；
第二，要解決這些問題，需要怎麼開展該項目，需要告訴客戶該項目具體的工作流程；
第三，需要告訴客戶，咨詢公司有這個能力解決這些問題。
所以，筆者認為，項目建議書可分為三部分：
第一部分，可定義為「項目背景及對需求的理解」。
這部分筆者認為主要從三個方面進行撰寫：對行業的分析，對客戶企業的認識及該項目需解決的關鍵問題與實現的目標。
首先是行業分析，一般要按照咨詢的方向，有重點的進行分析；如人力資源管理咨詢，進行行業分析時，主要需分析該行業的競爭情況，人力資源的需求情況及對人力資源管理的影響等方面信息，具體還應跟項目結合起來進行分析。在行業分析的基礎上，分析客戶產生咨詢項目的原因，即分析該客戶目前管理中較為突出的問題，問題的核心在哪裡，為什麼客戶難以解決這些問題。接下來便提出解決這些問題的主要方法，並提出用這些方法解決之後最終可實現的目標。
第二部分，可定義為「項目內容與主要方法」。
這部分主要是介紹具體開展該咨詢項目的關鍵流程（步驟），可將該項目劃分為若干階段，並重點介紹各階段的關鍵工具和方法。在此一般不需要將技術性較強的內容展示出來（當然也應視溝通對象來定，如果對象是該客戶公司的人力資源總監，則可展示部分技術方案），只需將主要方法，工作方式與工作成果呈現出來即可，其中可以示例的方法展現。在此部分，最好將各階段所需耗用的時間提出，以便客戶有大致的時間概念。
第三部分，可定義為「項目團隊和咨詢公司介紹」。
這部分重點是介紹項目團隊，即說明咨詢公司的工作方式及項目工作組成員，向客戶展示項目團隊的實力。同時需對本咨詢公司進行介紹，可包含本咨詢公司的咨詢理念、以往咨詢經驗等信息。重點是要向客戶表達，本咨詢公司是有能力、有信心做好該項目的。
以上是筆者根據本人的經驗，所認為的項目建議書需包含的主要內容，希望與同行進行交流，其中主要是把撰寫項目建議書的核心思想與主要內容進行了描述，時間關系，並不是很具體、詳細，僅供參考。
❹ 如何衡量管理咨詢效果
實踐是檢驗真理的唯一標准,管理咨詢效果好不好關鍵是能不能使用,可以用內部人員評審法來確定咨詢成果.也可以外部專家鑒定,本人就是外部的專家,具有國家高級咨詢師資質.很願意幫助貴公司.
❺ 下哪一項是管理咨詢成果的的基本特徵
題目不完整啊，沒有看到選項啊
❻ 請教各位，有沒有企業管理咨詢服務質量的評價標准國家的或者是地方的也可以是行業的。有重謝。
你問的這些問題也是很多客戶問我們咨詢公司的。評價標準是沒有的，如果說要有話，那這個尺度是掌握在客戶哪裡的。
管理咨詢業從本質上來說是服務業。服務的特點是無形的、可變的、不穩定的，尤其是客戶的滿意度標準是不同的。這就像我們去酒店用餐，是沒有明確的評價標準的，有人關注的人飯菜質量，有人關注的就餐環境，有人關注的是服務態度。
咨詢服務質量的評價標准就是你們的咨詢項目的項目目標，做管理咨詢，你們要明白自己到達到什麼目的？這樣才能在項目中檢驗目標是否完成。
一個咨詢項目要成功，務必做到三點：
1.請一個專業的值得信賴的咨詢公司；
2.讓咨詢公司配專業的團隊；
3.把你們的項目需求與咨詢公司進行有效溝通。
管理咨詢服務是伴隨過程進行的，咨詢成果不只是體現在咨詢報告上。
我們上海三慧企業管理咨詢公司的咨詢服務質量是很到位的,，是可以放心的。
❼ 管理咨詢項目效益後評價
從經驗看，任何一個咨詢項目的影響都應該在企業綜合體質方面有所體現；從這個角度做咨詢項目收益評價的話，可以考慮研製企業體質模型，針對企業環境發展階段等諸多屬性定製研發模型；利用模型展開項目前後調研，做項目實施前後數據對比分析，從而評價項目業績。
理論上任何指標都可以量化，只不過是指標值獲取的成本不一；根據企業的數據積累情況，要選取企業既能接受，又能照顧到模型的完整和效度的指標。
以上粗淺認識，不揣冒昧。
❽ 怎樣評價一個管理咨詢公司做的項目是否成功呢
O(∩_∩)O，樓主您好，很高興回答您的問題！
由於市場風雲變幻，不可預知的因素很多，所以，項目是否成功，一方面在於項目執行後的數據，另一方面在於客戶的滿意程度。是否能讓客戶最終滿意，才是衡量項目成敗的標准。
還有疑問請 「繼續追問」 ，如果我的回答對您有幫助，就請點擊右面的 「採納答案」 按鈕，謝謝！
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❾ 上海企業六西格瑪設計管理咨詢項目成功之後，如何維持收益並擴展
上海企業實施六西格瑪設計咨詢項目成功之後，維持收益並擴展是非常重要的，否則，可能前功盡棄。
一、維持收益可從二個方面來保證。一是復制，二是控制。
1、成果復制
病毒為什麼會如此迅速地傳播，使人類遭受瘟役，就在於其非常強的復制能力，否則，就是你傳染了病毒，一個病毒你把它消滅就沒事了。如果組織的復制能力如同病毒一樣，能把項目收益盡速地復制到相關產品、流程和部門，組織的財務收益不就同病毒一樣在公司內部傳播開來。
要成功復制，必須從文化層面變革公司，文化是組織的DNA,它能復制。要想把改善成果變成公司的文化，首先便是標准化、文件化。把改善成果變成公司操作指導書、工作程序，公司制度。培訓相關操作人員和相關流程人員，讓新的程序、制度成為他們行為指南，最後成為組織內的工作習慣。
2、成果控制
六西格瑪設計DFSS完成後每季度評估項目效益實現情況。只有把改善效果實現才能體現財務收益。公司六西格瑪設計DFSS推行辦要聯同原項目小組對已完成項目持續跟進和評估。項目小組成員的獎金也按項目實現收益分批兌現。如項目完成經評估後，按預計財務收益的一定比例（如5%）作為項目獎勵金。但可分別在項目完成後一個月、三個月、六個月和12個月發放。每次發放25%獎金。這樣做的好處是強化項目組成員主動化項目成果。
我們咨詢團隊在成果維持方面為顧客提供大力支持。大約在兩年的時間里，顧客將建立自己的六西格瑪核心力量並在自己的黑帶大師指導下自己進行六西格瑪設計DFSS培訓，以使六西格瑪設計DFSS實施內部化。為了確保六西格瑪設計DFSS在企業內部持續發揮其突破性的改善作用，六西格瑪設計DFSS需要進一步成為企業管理的平台。
二、分三個層次建立六西格瑪設計DFSS平台：
流程化組織：
六西格瑪設計DFSS突破性的改善成果，必須能夠在企業流程中記憶下來，並且能夠在組織中復制和傳播，咨詢專家將協助顧客完成這一制度化過程。
文化價值觀：
流程化組織需要依靠團隊文化價值觀的建設，在六西格瑪設計DFSS企業組織的演進過程中，最終是改變企業文化，讓六西格瑪設計DFSS文化成為企業的DNA。
激勵制度化：
一切制度化的東西最終還是考激勵機制保證，公司拿出六西格瑪設計DFSS項目收益的一定比例獎勵項目相關人員,並在公司內部確保黑帶待遇等級。在我們的顧客中，MBB等同副總職位，BB等同於部門經理以上職位。