改善項目成果展報告

⑴ 十七大報告新亮點新在哪裡

無論那一屆都一個主題：堅持黨的領導。

⑵ 關於提案改善的心得報告怎麼寫

提案管理制度提案管理辦法
創意提案改善制度
員工建議改善辦法
會議提案改善方案
提案建議效益獎的管理條例一、提案管理辦法
□
總則
第一條
了為推動我公司科學技術的發展，鼓勵全體員工提出合理化建議和參與技術革新、技術開發活動，加強科技成果的管理、推廣和應用，不斷提高科技水平，根據上級單位有關規定，結合我公司的實際，制定本管理辦法。
第二條
本辦法所稱合理化建議，主要是指有關改進和完善生產和經營管理等方面的辦法和措施；所稱技術革新、技術開發主要是指對科學技術、業務的開發和對生產設備、工具、工藝技術等方面所作的改造和挖潛。
第三條
本辦法由總工室組織實施。
□
項目的范圍與來源
第四條
項目的范圍
(一)適用於市場的新產品、新技術、新工藝、新材料、新設計。
(二)對引進的先進設備和技術進行消化、吸收、改造。
(三)開拓新的生產業務。
(四)計算機技術在通信生產和管理中的應用。
(五)發展規劃的理論和方法、企業經營管理、人員培訓等軟科學的研究。
(六)生產中急需解決的技術難題。
第五條
項目的來源
(一)由上級單位下達的項目。
(二)由本公司有關部門下達的項目。
(三)各部門根據生產和管理需要提出的項目。
□
項目的申報、立項和經費來源
第六條
合理化建議由建議人填寫提案申報卡，交總工室。
第七條
技術革新、技術開發項目由各部填寫項目申請書報總工室。若要申請經費，需填報項目經費申請表及可行性報告。
第八條
由總工室組織相關部門對所報項目進行評審篩選、匯總後報總工程師審批。
第九條
批准立項後，由總工室向相關部門下達項目計劃，項目承擔部門按計劃實施。
第十條
需向申請立項的項目，由總工室上報上級主管部門。
第十一條
為了避免項目的低水平重復開發，任何項目必須經部門同意後才能上報，經公司立項後才能實施。

⑶ 提案改善的心得報告怎麼寫

提案管理制度提案管理辦法
創意提案改善制度
員工建議改善辦法
會議提案改善方案
提案建議效益獎的管理條例一、提案管理辦法

□ 總則
第一條 了為推動我公司科學技術的發展，鼓勵全體員工提出合理化建議和參與技術革新、技術開發活動，加強科技成果的管理、推廣和應用，不斷提高科技水平，根據上級單位有關規定，結合我公司的實際，制定本管理辦法。

第二條 本辦法所稱合理化建議，主要是指有關改進和完善生產和經營管理等方面的辦法和措施；所稱技術革新、技術開發主要是指對科學技術、業務的開發和對生產設備、工具、工藝技術等方面所作的改造和挖潛。

第三條 本辦法由總工室組織實施。

□ 項目的范圍與來源

第四條 項目的范圍
(一)適用於市場的新產品、新技術、新工藝、新材料、新設計。
(二)對引進的先進設備和技術進行消化、吸收、改造。
(三)開拓新的生產業務。
(四)計算機技術在通信生產和管理中的應用。
(五)發展規劃的理論和方法、企業經營管理、人員培訓等軟科學的研究。
(六)生產中急需解決的技術難題。

第五條 項目的來源
(一)由上級單位下達的項目。
(二)由本公司有關部門下達的項目。
(三)各部門根據生產和管理需要提出的項目。

□ 項目的申報、立項和經費來源

第六條 合理化建議由建議人填寫提案申報卡，交總工室。

第七條 技術革新、技術開發項目由各部填寫項目申請書報總工室。若要申請經費，需填報項目經費申請表及可行性報告。

第八條 由總工室組織相關部門對所報項目進行評審篩選、匯總後報總工程師審批。

第九條 批准立項後，由總工室向相關部門下達項目計劃，項目承擔部門按計劃實施。

第十條 需向申請立項的項目，由總工室上報上級主管部門。

第十一條 為了避免項目的低水平重復開發，任何項目必須經部門同意後才能上報，經公司立項後才能實施。

⑷ 單位信息化成果展示的ppt

你好，我就是我們學校的sife分部的幹事。我想我能解答你的疑問.

先介紹一下一些關於sife的一些基本知識。
42個國家共1700所大學擁有獨立運行的學生團隊。SIFE致力於塑造全球未來經理
sife全稱是students in free enterprise（國際大學生企業家聯盟）

SIFE是一個全球性的非盈利大學生組織，成立於1975年，總部設在美國，在全球人，組織學生並鼓勵他們在SIFE的帶領下主導策劃社會實踐項目活動，將SIFE獨特的理念和知識傳授給他們周圍需要幫助的人，通過幫助大眾而改變人們固有的思維模式，改善人們的生活質量，從而「改變世界」。Sife在08年的slogan是「a head for business,a heart for the world」

⑸ 砥礪奮進成就展觀眾看完有何感想

砥礪奮進成就展觀眾暢談變化：我們的生活有了切實改善。

2012年至2016年，我國高等教育入學率由30%提高到42.7%，教育經費支出從23148億元增長到31373億元，教育普及水平進一步提高。「這些年，人們受教育的機會確實在不斷增加。」看著展板上的數字，現場一位大學老師不住點頭。此外，「一考定終身」的高考制度被打破，綜合評價、多元錄取機制將為我國發展培育各類人才。「上高中時，學校里有許多興趣班和社團活動。」上大一的張同學說：「我高一時參加了一個化學科研項目。老師帶著我們搜集資料做實驗，讓我看到更加廣闊的化學世界。」

此外，該展區還從著重打贏脫貧攻堅戰、健全社會保障體系等方面，體現了近年來社會領域建設取得的成就，將改革為了人民、成果惠及人民的發展理念娓娓道來。

⑹ 改善前與改善後的報告誰知道怎麼寫急急急...12.00交

抓教育，努力提高執法隊伍的執法水平和業務素質。一要加大對各種法律、法規和政策的宣傳力度，加強對行政執法人員的思想道德教育和業務技能培訓，不斷提高他們的工作能力和業務水平。不經過業務技能培訓的，不能安排上崗。二要深化幹部人事制度改革，精簡機構，精簡人員。對一些經濟杠桿部門和經濟管理部門，要著力解決職能交叉、重疊的問題，要砍掉那些為安排子女就業、送人情而設置的機構和崗位，實行全員競爭上崗、擇優錄用。三要加強對幹部的業務考核，建立健全約束激勵機制，全面調動廣大幹部職工獻身改善經濟發展環境工作的積極性和主動性，創造性地開展工作。經過業務考核達不到要求的，要從執法崗位上撤下來

⑺ 項目實施報告

績效考核之我見

績效考核的說法和做法不是新鮮內容，在國內的管理理論和實踐也至少有十幾年的歷史了。此處筆者試圖結合實踐中的情況簡要談談個人的見解和體會。其實每一個小標題提都可以展開來舉例說明、分析論述。但是篇幅所限，可能沒有新意、也可能有謬誤，或者掛一而漏萬，權做交流吧。
一，從定義出發，理解績效考核的意義
所謂績效的考核當然是指對績和效的考核。績，應該是指成績、政績；效，應該包含效能、效力、效率等含義。所以績效考核就應該是對考核對象工作的全面而實際的考核。管理上有句名言，叫沒有考核就沒有管理。通過考核，對人員的績效進行合理的評價，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻的人得到合理回報。這樣就會逐步形成獎優懲劣、崇尚績效、崇尚執行的企業文化。
綜上來說，績效考核既保證企業核心目標達成，又能給人員充分的激勵，從而實現企業與人員的雙贏，這就是為什麼績效考核的說法和做法一再被人們稱道，眾多企業趨之若騖的原因。
然而雖然績效考核名噪一時，許多企業紛紛聘請咨詢公司或親自操刀，或全面指導來進行績效考核設計。老總們視績效考核為靈丹妙葯，排除萬難，強力推行。但時過境遷，事與願違，許多企業的績效考核逐漸偃旗息鼓，或者流於形式。這是為什麼呢？
二、考核的出發點和方法
一位管理大師說，「管理必須遵循一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開」。績效考核就是通過對組織戰略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價，促使人員朝著企業期望的方向去努力，最終實現企業的總目標。考核不是目的，通過考核實現企業的戰略目標，才是真正的目的。通過考核，可以發現阻礙企業目標達成的原因，認清企業自身的不足和人員存在的差距;通過設計合理的提升和改進方式，彌補差距，改善業績，從而為企業獲得持久的競爭優勢，實現可持續發展。
出發點明確了關鍵的就是方法了。其成敗的關鍵是有沒有一套科學的、實用的指標體系，和科學的、有效的管理體系。任何體系都不可能完美，但必須至少保證切合實際和因地制宜、保證有效和有激勵作用。
三、不同的企業、不同的崗位應該有不同的考核體系
有人把企業劃分成資金密集型、勞動力密集型、技術密集型、或者服務型等等類型，或著幾種類型的組合。有人把企業的崗位劃分成一線的和管理的、服務的和監督的、關鍵的和輔助的、綜合的和相對單一的等等。那麼，不同的企業、不同的崗位就應該有不同的考核體系。比如學校就應該主要是教學質量、升學率；酒店就應該主要是上座率和利潤，物資部門就應該主要是資金的周轉率，辦公室或者叫綜合部就應該是辦會、辦文、辦事的效能、效力和效率。
考核體系的建立是管理者管理水平極好的體現。現在，由於因為考核的結果會與收入掛鉤，往往把績效考核的工作放在人勞部，或者叫人力資源部。但是很少有從事人勞的人員對企業的業務能做到足夠的熟悉，所以指標的制定就從一開始就有了問題。比如項目的設置是否是關系企業的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定額的確定是否科學等等，都對管理者的水平是極好的檢驗。如果制定考核標準的人對生產過程一無所知，對部門的組成和各自的職責聽都聽不明白，怎麼可能制定出好的考核標准呢？許多考核人員只會考核打分，作加減乘除匯總，這樣的事情，小學生都會做。很多企業的考核就處於這樣的小學生的水平。
四、定量指標和非定量指標
最簡單的考核就是計件制。說好了拉一車土多少錢，他就會積極去拉。或者要求必須完成多少多少，然後根據實際完成的情況算出個百分比，根據這個百分比打分，這就是定量的指標。
事實上，一個企業的現狀和發展可以用一些數字來描述，但是並不能用幾個簡單的數字就可以完全涵蓋。有許多東西是不容易或者乾脆不能簡單用數字來衡量的。比如企業職工隊伍的精神面貌、比如可持續發展的後勁、比如在困難環境下某個業務主管開拓進取的精神等等，就需要用文字，而不是數字來描述。所以如果指標都是籠統的文字、顯然就不好打分；如果都是簡單的數字，也不能真實全面地反映實際情況。好的指標體系應該是定量的和非定量的兩部分內容，描述的方法應該是數字和文字的結合。
五、絕對指標和相對指標
有這樣一組數字，描述世界幾個汽車廠商在在中國的銷售額與利潤所佔的比例。其中福特公司在中國的銷售額占總銷售額3%，但利潤佔到25%。這說明中國市場對與福特公司來說是何等重要。這里就是用相對數字即百分數來描述的福特的業績。所以績效考核的體系指標中同樣是可以有絕對數字也可以有一定相對數字。企業大小不一樣，不能都用一把尺子來量。一千萬對一個大企業可能是個小數字，對小企業來說極可能是一個天文數字。相對指標可以形象地反應變化中的情況，形象地反應考核對象努力的程度。
六、關於崗位說明書
崗位說明書的是考核的基礎和依據。崗位說明書的編制，牽扯到整個管理體系和管理機制。所以不能在沒有明確崗位體系的時候確定崗位說明書。有的企業因人設事，或者分工出現空擋，或者職責本身不明確，就對著人頭來進行崗位說明書的編制，其效果可想而知。
七、考核和服務指導
把考核工作做好，其內涵有二：一是做正確的事，二是不斷地把正確的事做得更好。要達到這兩個目標，就必須完整的實現績效考核體系所包括的標准制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環節。由於對考核存在模糊甚至是錯誤的理解，把績效考核的概念被人為的大大縮小了。把整個績效考核只停留在標准制定和考核打分上，缺乏過程管理和績效改進兩個非常關鍵的環節，績效考核成了瘸腿走路。從而導致了做法不科學、管理不到位、考核成負擔、效果不理想的情況，不能使績效考核達到預期的目的。
有種說法叫不要講過程，要講結果。我認為這種觀點不全面，甚至不負責任。事物都是作為過程出現的，管理本身就是一個過程。不注重過程哪能有好的結果呢？不講過程，只講結果的說法，是對那些只講原因而沒有效果的人的批評，但不應該是管理者對下屬的托詞。關注過程，對下屬的工作做到密切關注，並且能夠施以具體、有效、及時的指導和必要的幫助，才算是好的領導、有能力的領導。
企業中的每個部門都是企業整個機體的一部分，每個部分都搞好了整個企業才會真正搞好，所以考核中的過程管理和服務指導非常重要。一年或者一季度走下來，如果某個環節出了問題，或者某個部門的任務沒有完成，就會對整體造成影響。在這種情況下，實施考核、追究責任當然是應該而且必須的。但是造成的損失是實實在在的、甚至是無法彌補的。簡單的追究責任所起到的作用只能是對今後的警示，然而往往已經於事無補。真正體現績效考核的作用還要靠扎扎實實的績效改進的環節。
中國傳統文化中有個不好的現象，就是似乎領導的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任務是管人。或者說整人的辦法有的是，做事的能力沒不沾邊。隨著國家以經濟建設為中心、企業以經濟效益為中心思想的深入人心，這樣的幹部是沒多大市場了。但是所有管理崗位上的管理者並不都是非常稱職，並不都能像上面說得那樣，既有管人的本事還要有管事的能力，這是存在於企業發展中很重要也是很普遍的瓶頸。
八、工作考核和個人考察
績效考核的工作往往引發對幹部的個人考察，對於發現人才，獎勤罰懶很有益處。各公司、各部門的特點不同、環境不同，難免會出現苦樂不均的現象，但是一個幹部是不是盡心盡力、是不是開拓進取；是不是有過人的思維和敬業精神；辦起事來是不是點子多、辦法多；效果會是大不相同的。實際上，所有這些情況，包括處人處事是不是正派、大度，是不是有相當的政策水平和法律常識，是不是能站得高看得遠，能顧全大局等等，對於企業的領導來說是心中有數的。這些情況有的時候是靠平常的觀察和感覺，通過成功的績效考核可以全面地了解幹部的方方面面。通過成功的績效考核來提拔和合理使用幹部，既可以減少用人的失誤，還可以有利於在企業中一種健康文化的形成。
綜上所述，我以為，所謂績效的考核就是指對績和效兩方面的考核。通過一整套科學、實用的考核體系和行之有效的獎懲辦法，對部門和人員的績效進行合理的評價。使團隊逐步形成獎優懲劣、獎勤罰懶、崇尚績效、崇尚執行的企業文化。為此，每一項工作都必須為達到總目標而展開，每項考核指標都要體現與總體目標的關系。通過對戰略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價，促使全體人員朝著統一的方向努力。通過考核實現企業的戰略目標；通過考核，發現和解決阻礙目標達成的原因，設計合理的提升和改進方式，彌補差距，改善業績，從而獲得持久的競爭優勢，實現可持續的發展。

⑻ 如何制定生產管理改善計劃

針對這個問題，你問到我就對了，當然要根據你氣壓的規模了。
如何制定生產管理改善計劃：可參考下此改善生產管理的利器－5S與TPM實務：5S概論。希望對你有所幫助。

5S的定義和特色

5S的沿革
5S最早起源於日本，指的是在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。5S是日式企業獨特的一種管理辦法。
955年，日本5S的宣傳口號為「安全始於整理整頓，終於整理整頓」，當時只推行了前S，其目的僅為了確保作業空間和安全，後因生產控制和質量控制的需要而逐步提出後續的3S，即「清掃」、「清潔」、「修養」，從而使其應用空間及適用范圍進一步拓展。
986年，首部5S著作問世，從而對整個現場管理模式起到了巨大的沖擊作用，並由此掀起5S熱潮。日式企業將5S運動作為工作管理的基礎，推行各種質量管理手法。二戰後產品質量得以迅猛提升，奠定了日本經濟大國的地位。而在日本最有名的就是豐田汽車公司倡導推行的5S活動，由於5S對塑造企業形象、降低成本、准時交貨、安全生產、高度標准化、創造令人心怡的工作場所等現場改善方面的巨大作用，逐漸被各國管理界所認同。隨著世界經濟的發展，5S現已成為工廠管理的一股新潮流。

5S的定義
所謂5S，是指對生產現場各生產要素（主要是物的要素）所處狀態不斷進行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養的活動。由於整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和教養（Shitsuke）這五個詞日語中羅馬拼音的一個字母都是「S」，所以簡稱5S，如圖－8所示。
圖－8 5S的含義
◆整理（Seiri）
整理是徹底把需要與不需要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理。需對「留之無用，棄之可惜」的觀念予以突破，必須挑戰「好不容易才做出來的」、「丟了好浪費」、「可能以後還有機會用到」等傳統觀念。
整理是改善生產現場的一步。其要點是對生產現場擺放和停滯的各種物品進行分類；其次，對於現場不需要的物品，諸如用剩的材料、多餘的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多餘的工具、報廢的設備、工人個人生活用品等，要堅決清理出現場。整理的目的是：改善和增加作業面積：現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利於減少庫存，節約資金。
◆整頓（Seiton）
整頓是把需要的人、事、物加以定量和定位，對生產現場需要留下的物品進行科學合理地布置和擺放，以便在最快速的情況下取得所要之物，在最簡潔有效的規章、制度、流程下完成事務。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標准化。整頓的關鍵是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三個要點，就可以製作看板，做到目視管理，從而提煉出適合本企業的物品的放置方法，進而使該方法標准化。
生產現場物品的合理擺放使得工作場所一目瞭然，創造整齊的工作環境有利於提高工作效率，提高產品質量，保障生產安全。對這項工作有專門的研究，又被稱為定置管理，或者被稱為工作地合理布置。
◆清掃（Seiso）
清掃是把工作場所打掃干凈，對出現異常的設備立刻進行修理，使之恢復正常。清掃過程是根據整理、整頓的結果，將不需要的部分清除掉，或者標示出來放在倉庫之中。清掃活動的重點是必須按照企業具體情況決定清掃對象，清掃人員，清掃方法，准備清掃器具，實施清掃的步驟，方能真正起到效果。
現場在生產過程中會產生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現場變得臟亂。臟亂會使設備精度喪失，故障多發，從而影響產品質量，使安全事故防不勝防；臟亂的現場更會影響人們的工作情緒。因此，必須通過清掃活動來清除那些雜物，創建一個明快、舒暢的工作環境，以保證安全、優質、高效率地工作。
清掃活動應遵循下列原則：
◎自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；
◎對設備的清掃要著眼於對設備的維護保養，清掃設備要同設備的點檢和保養結合起來；
◎清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發現有油水泄露等異常狀況發生時，必須查明原因，並採取措施加以排除，不能聽之任之。
◆清潔（Seiketsu）
清潔是在整理、整頓、清掃之後，認真維護、保持完善和最佳狀態。在產品的生產過程中，永遠會伴隨著沒用的物品的產生，這就需要不斷加以區分，隨時將它清除，這就是清潔的目的。
清潔並不是單純從字面上進行理解，它是對前三項活動的堅持和深入，從而消除產生安全事故的根源，創造一個良好的工作環境，使員工能愉快地工作。這對企業提高生產效率，改善整體的績效有很大幫助。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念：
◎只有在「清潔的工作場所才能生產出高效率、高品質的產品」；
◎清潔是一種用心的行動，千萬不要只在表面上下功夫；
◎清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前後的工作。
清潔活動的要點則是：堅持「3不要」的原則——即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟；不僅物品需要清潔，現場工人同樣需要清潔，工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的清潔。
◆教養（Shitsuke）
教養是指養成良好的工作習慣，遵守紀律，努力提高人員的素質，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，營造團隊精神。這是5S活動的核心。沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，也不能持續下去。
因此，實施5S實務，要始終著眼於提高人的素質。5S活動始於素質，也終於素質。在開展5S活動中，要貫徹自我管理的原則。創造良好的工作環境，不能指望別人來代為辦理，而應當充分依靠現場人員來改善。
5S的含義可總結為表－。

表－ 5S含義表
中文 日文 英文 典型例子
整理 SEIRI Organization 倒掉垃圾，將長期不用的物品放入倉庫
整頓 SEITON Neatness 30秒內就可找到要使用的物品
清掃 SEISO Cleaning 誰使用誰負責清潔（管理）
清潔 SEIKETSU Standardization 管理的公開化、透明化
修養 SHITSUKE Discipline and training 嚴守標准、團隊精神 在5S的實際推行過程中，很多人常常混淆「整理」與「整頓」、「清掃」和「清潔」等概念，為了使5S得以迅速推廣傳播，很多推進者想了各種各樣的方法來幫助理解記憶，如漫畫、順口溜、快板等。
以下用簡短語句來描述5S，主要的目的就是方便每一個人的記憶。

5S的其他說法
5S有很多種說法，西方國家一般將5S定義為分類、定位、刷洗、制度化和標准化，這五個英語單詞的首個字母也是S中，如表－所示。此外，5S加上安全就變成了6S，加上節約就變成7S，加上服務就變成8S，再加上顧客滿意就變成了9S。不管是哪個國家，對於5S的說法雖然存在差異，但是內涵都是一致的。

表－ 西方國家的5S說法
5S項目 內 容
Soft（分類） 區分要與不要之物，並將不需要之物清除掉
Straighten（定位） 將需要的物品合理放置，以利使用
Scrub（刷洗） 清除垃圾、污物
Systematize（制度化） 使日常活動及檢查工作成為制度
Standardize（標准化） 將上述4個步驟標准化，使活動維持和推行

5S的效能

企業在生產過程中實施5S是為了消除工廠中出現的各種不良現象，改善產品品質，提高生產力，降低成本，確保准時交貨，確保安全生產以及保持員工的高昂士氣。一般來說，實施5S可以為企業產生如下的效能：
◆提升企業形象
實施5S活動，有助於企業形象的提升。整齊清潔的工作環境，不僅能使自己的工作人員的士氣得到提升，還能增強顧客的滿意度，有利於吸引更多的顧客與企業進行合作。因此，良好的現場管理是吸引顧客、增強客戶信心的最佳廣告。此外，良好的企業形象一般傳播出去，就會使5S企業成為其他企業學習的對象。
◆增加員工歸屬感和組織的活力
5S活動的實施，還可以增加員工的歸屬感。在干凈、整潔的環境中工作，員工的尊嚴和成就感可以得到一定的滿足。由於5S要求進行不斷地改善，因而可以帶動員工進行改善的意願，使員工更願意為5S工作現場付出愛心和耐心，進而培養「工廠就是家」的感情。人人都變成了有修養的員工，有尊嚴感和成就感，自然會盡心盡力地完成工作，並且有利於推動意識的改善，實施合理化提案以及改善活動，就進一步增加了組織的活力。
◆減少浪費
企業實施5S的最大目的實際是為了減少生產過程中的浪費。由於工廠中各種不良現象的存在，在人力、場所、時間、士氣、效率等多方面造成了很大的浪費。5S可以明顯減少人員、時間和場所的浪費，降低了產品的生產成本，其直接結果就是為企業增加了利潤。
◆安全有保障
降低安全事故的發生，是很多企業特別是製造加工類企業一直努力的重要目標之一。5S的實施，可以使工作場所寬廣明亮，地面上不隨意擺放物品，保持通道暢通，自然就使安全得到了保障。另外，由於5S活動的長久堅持，可以培養工作人員認真負責的工作態度，這樣也減少了安全事故。
◆效率提升
5S活動還可以幫助企業提升整體的工作效率。優雅的工作環境、良好的工作氣氛以及有素養的工作夥伴，都可以讓員工心情舒暢，從而有利於發揮員工的工作潛力。另外，物品的有序擺放，減少了物料的搬運時間，工作效率自然得到了提升。
◆品質有保障
產品品質保障的基礎在於做任何事情都要認真嚴謹，杜絕馬虎的工作態度。5S實施的目的就是為了消除工廠中的不良現象，防止工作人員馬虎處事，這樣就可以使產品的品質得到可靠的保障。例如，在一些生產數碼相機的廠家中，對工作環境的要求是非常苛刻的，空氣中混入的灰塵都會造成數碼相機品質不良，因此這些企業實施5S就尤為必要。
總之，企業推行5S活動以後，企業生產效率得以提高，員工的精神面貌得到改善，同時顧客的人數也增加了，企業獲得了全面提升，負面影響變為零，使企業成為「七零工廠」——沒有虧損，沒有損耗，沒有浪費，沒有故障，沒有事故，沒有投訴，沒有人缺勤。

【自檢】
生活中常常可以發現：好的司機往往會將自己的車內外裝飾得漂漂亮亮，保持車子的整潔和舒適；而較差的司機一般對車子的衛生狀況並不關心，因而也不會因為車子而覺得自豪。這是好司機與差司機的最大區別。
通過本講知識點的學習，你認為造成這種現象的原因是什麼？你對改善工廠中的不良現象有何想法？

5S與其他活動的關系

也許很多人會問，5S既然如此重要，那它與TQM（全面質量管理），TPM（全員生產保養）又有什麼關系呢？
5S是管理的基礎，是全員生產保養的前提，是TQM的一步，是推行ISO9000的結晶。公司任何的活動，如果有了5S的推動，就能收到事半功倍的效果。
◆營造整體氛圍
一個企業，無論是導入全面的體制管理，還是推動ISO認證、TPM管理，在導入這些辦法的契機中，如果沒有先行推行5S活動，就很難起到良好的促進作用。推動5S可以營造一種整體的氛圍，使組織或企業的每一個人都養成習慣並積極地參與，就能很容易地獲得員工的支持與配合，也有利於調動員工的積極性來形成強大的推動力。
◆體現效果，增強信心
眾所周知，實施ISO、TQM或者TPM活動，產生的效果是隱蔽和長期性的，一時難以看到；而5S的推動效果是立竿見影的。如果在推行ISO、TQM、TPM的活動前先導入5S活動，可以在短期內獲得顯著效果，從而增強企業員工的信心。
◆5S為相關活動打下堅實的基礎
5S是現場管理的基礎，5S水平的高低代表著現場管理水平的高低，而現場管理的水平制約著ISO、TQM、TPM活動能否順利地推動或推行。所以只有通過5S的推行，從現場管理著手改進企業的體制，才能夠起到事半功倍的效果。
由此可見，在實施ISO、TQM、TPM的企業中推行5S的活動，是為相關活動提供了肥沃的土壤，提供了強而有力的保障。

講 5S的推行准備

【本講重點】
推行5S的准備工作
宣傳和培訓
示範區的5S活動
5S推進的階段

任何企業在推行5S之前都要有如下認識：
（）5S活動必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長久，否則存在著「三分鍾熱度」就會半路夭折；
（）5S的推行與任何一個管理制度一樣，必須符合「國情」，不能照搬他人的模式，必須根據企業的實際情況隨時修正，找出最適合本企業的方法。

推行5S的准備工作

消除意識障礙

◆推行5S的主要障礙
目前國內已經有不少企業意識到實施5S的顯著效能，並且開始在生產現場推行5S活動。但是，由於企業內部員工對5S認識不足或存在誤解，在5S的推行過程中還存在很多現實的障礙。這些障礙主要包括：領導重視不夠，5S活動常常自生自滅；員工參與程度不高，認為活動與己無關，甚至認為是額外負擔。
◆消除障礙的關鍵
企業進行不斷改善是為了實現精益工廠的目標，追求七個「零」極限目標，如圖－所示。但是企業領導和普通員工的意識障礙嚴重影響了5S的成功推行，因此，企業必須在內部廣泛進行意識改革，從而更好地推行5S。消除意識障礙應該主要從以下兩個方面考慮：
◆消除領導者的顧慮
企業的最高領導人是否確定要推行5S活動，是決定5S活動能否成功的關鍵因素之一。如果企業的領導者對5S的認識並不充分，僅僅憑一時興起而推行5S，那麼5S活動很可能會陷入自生自滅的境地，很難長久地推行下去。因此，推行5S活動首先需要企業的領導者下定決心，充分做好長期推進的思想准備。
◆強調全員參與5S活動需要全員參與，熱情參與的員工越多，對活動的推行越有利。員工對活動熱情的長期維持在很大程度上取決於最高管理者的意志力，這就要求最高管理者在決定發起5S活動時消除猶豫。另外，企業還可以通過動員會、內部刊物文章發表、鼓勵提出改善方案等措施使5S活動更加豐富多彩，吸引更多的員工積極參與。
圖－ 推行5S的意識改革

成立推行委員會

為了有效地推進5S活動，需要建立一個符合企業條件的推進組織──5S推行委員會。推行委員會的責任人包括5S委員會、推進事務局、各部分負責人以及部門5S代表等，不同的責任人承擔不同的職責，如表－所示。其中，一般由企業的總經理擔任5S委員會的委員長，從全局的角度推進5S的實施。

表－ 5S推行委員會的組成與職責
責任人 職 責
5S委員會 ·制定5S推進的目標、方針
·任命推進事務局負責人
·批准5S推進計劃書和推進事務局的決議事項
·評價活動成果
推進事務局 ·制定5S推進計劃，並監督計劃的實施
·組織對員工的培訓
·負責對活動的宣傳
·制定推進辦法和獎懲措施
·主導全公司5S活動的開展
各部門負責人 ·負責本部門5S活動的開展，制定5S活動規范
·負責本部門的人員教育和對活動的宣傳
·設定部門內的改善主題，並組織改善活動的實施
·指定本部門的5S代表
部門5S代表 ·協助部門負責人對本部門5S活動進行推進
·作為聯絡員，在推進事務和所在部門之間進行信息溝通
【案例】
某公司製造部5S推行委員會由主任委員、委員、幹事和稽查員組成，如下圖所示。其中，委員會的推行職責包括：對稽查項目進行評定、對5S稽查投訴進行仲裁、研究討論推行5S可行方案、處理稽查過程中出現的異常問題、抽查5S推行情況、擬訂5S評分表及各項獎懲規定，並監督5S評比的公平性。
幹事的職責包括：參與5S稽核，保持公平性、對於評分標准有權提出異議、提出推行5S活動的建議。稽查員的權責主要包括：對製造部5S推行工作情況進行稽核，保持公平性、積極提出5S推行工作中的問題及建議、每進行一項稽核必須經班長簽核，對抗拒者提交委員會處理、每月稽核四次，每次稽核時間隔至少為三天。

宣傳和培訓

宣 傳
為了配合5S活動的推進，企業還應該進行一些有針對性的宣傳和培訓。企業可以鼓勵員工提出5S的標語與口號，經典的5S標語如：「人人做整理，場地有條理；整頓做得好，效率節節高；時時做清掃，品質才會高；保持素養心，天天好心情。」
另外，企業還可以藉助內部刊物和板報來進行5S推行技巧和推行要點的宣傳，動員所有的員工參與到5S活動的建設中去，並可以經常刊登一些員工參與5S活動的文章，從而保證5S氣氛的長久持續。

培 訓
對員工進行專門的培訓，是5S活動推行過程中不可缺少的重要環節。由於員工在認識等方面存在差異，企業在工廠內部推行5S的時候必須給所有的員工換腦，消除落後的意識障礙，保證5S的順利推動。

骨幹人員的培訓
5S活動的實施需要有足夠數量的員工進行推動，因此，企業在准備推行5S的時候，應該有意識地從各級主管和優秀員工中挑選出骨幹員工，由這部分員工組織和推行5S的具體實施。通過對骨幹員工的培訓，使得他們對5S的基本知識和推行認識有較好的理解和認識。一般來說，骨幹員工的培訓可以通過委外培訓、參觀先進企業和購買培訓教材等方式進行。

普通員工的5S培訓
除了需要培養一批骨幹人員外，企業還不應忽略對普通員工的培訓，即內訓。通常的做法是：由已接受培訓的骨幹人員將所學到的知識傳授給普通員工，使普通員工了解5S的基本知識、活動意義以及活動的目標。在培訓的過程中應該注意互動，鼓勵員工進行充分的討論和發言，這樣才能加深員工對5S重要性的認識，從而讓員工有更高的熱情參與活動的推行。

【自檢】
培訓是5S活動順利推行所必不可少的環節，企業必須動員和鼓勵員工積極參與5S知識的培訓。但是，我們往往可以發現，在實際的5S培訓過程中，很多員工對培訓內容的興趣並不濃厚，主動參與感也不強烈。那麼，應該採取何種培訓方式來改變員工的觀念，使其積極參與5S活動呢？如果你是5S活動的推動者，你將如何做？請簡單敘述。

示範區的5S活動

5S示範區的作用
在一些規模較大的企業，或者內部員工對5S認識比較薄弱的企業，我們可以通過5S示範區的方法來逐步推行5S。企業選取硬體差、問題多且有代表性的部門試驗推行5S，以此作為實施5S活動的樣板區域。這樣，就可以讓其他部門的員工參觀5S示範區，從而將5S活動推廣到企業的各個部門。
對於規模較大、組織復雜的企業，5S示範區的作用是非常明顯和有效的。示範區的建立可以統一員工對5S活動的認識，更好地發揮領導的作用；可以鼓勵先進，鞭策後進；另外，5S示範區還可以改變員工遲疑和觀望的態度，增強他們的信心，從而激發員工參與5S活動的熱情。

建立5S示範區的主要程序
建立5S示範區的主要步驟包括：指定示範區、制定活動總計劃、示範區人員培訓與動員、記錄並分類整理示範區問題點、決定5S活動的具體計劃、集中對策、進行5S活動成果的總結與展示。每個步驟都有其特定的工作內容，具體如表－所示。

表－ 建立5S示範區的主要程序
步 驟 活 動 內 容
指定示範區 ·根據具體情況（現狀和負責人對活動的認識）指定示範區
制定活動總體計劃 ·制定一個至3個月的短期活動計劃
3 示範區人員培訓和動員 ·對主要推進人員進行培訓
·對示範區全員進行活動動員和相關知識培訓
4 示範區問題點記錄，分類整理 ·紀錄所有5S問題點（以照片等形式）
·分類整理（）整理對象清單；（）整頓對象清單；（3）清掃、修
理、修復及油漆對象清單
5 決定5S活動具體計劃 ·決定整理、整頓、清掃、修理、修復、油漆的具體計劃（時間、地點、人員、材料、工具等）
6 集中對策 ·根據日程計劃進行集中對策
7 5S成果總結和展示 ·以照片等形式紀錄改善後的狀況（定點拍照），將改善前後的
照片等進行整理對照；
·對活動進行總結和報告，把有典型意義的事例展示出來 值得注意的是，5S示範區的活動必須是快速而有效的。因此，應該在短期內突擊進行整理，痛下決心對無用物品進行處理，進行快速的整頓和徹底的清掃。另外，5S示範區的活動成果應該用報告、組織展覽和參觀的方式向全體人員進行展示，從而獲得高層領導的肯定和關注，贏得全體員工的支持。

5S推進的階段

5S的五項活動一般不要同時推進，除非是具有一定的規模或有一定基礎的企業，否則都是從整理、整頓開始，之後再進行部分清掃。清掃到一定程度後，設備的檢查、檢點、保養和維修須具備了大工業生產的條件後，才可以導入清潔這一最高的形式。強調清潔就是讓整理、整頓、清掃達到一種標准化或制度化，使企業內的每個員工都從上到下地嚴格遵守這種標准，形成良好風氣，這樣修養才能大功告成。一個風氣良好並秩序井然的公司，才能形成優秀的企業文化。推行5S一般分為如下三個階段。
◆秩序化階段
由公司統一制訂標准，使員工養成遵守這個標準的習慣，逐步地使公司超越手工作坊水平。
◎上下班五分鍾的5S實行領班、清掃等值日制。
◎區域的規劃：區域落實到具體部門以及該部門的每一個人。
◎尋找物品所用的時間減少。
◎環境的綠化、美化，無噪音。
◎標識的使用。
◎安全保護用具的使用，消防設備的完善。
◆活力化階段
通過推進各種改善活動，使每個員工都能主動地參與，使得公司上下都充滿著生機、活力，形成一種改善的氛圍。
◎清理呆料、廢品。
◎大掃除，全面地清掃地面，清掃灰塵污垢，打蠟。
◎所有的設備全都仔細地檢查、保養、防塵。
◎清掃用具的管理（數量管理、擺放的方法規定、清掃用具的設計與改造）。
◆透明化階段
◎合理化的建議或合理化的提案。
◎看板管理。
◎識別管理。
◎目視管理的全面導入。
◎建立改善的檔案，甚至建立完善的博物館。
◎資料庫、網路的運用。各種管理手段和措施公開化，透明化，形成一種公平競爭的局面，使每位員工都能通過努力而獲得自尊和成就感

⑼ 關於建設長防林項目的報告

一、長防林工程完成情況
1999年以來我市先後已有11個縣（信州區除外）實施了國債、農業綜合開發長防林工程，國家累計投入資金近5000萬元，共完成荒山造林、疏林補植、針葉純林補闊葉樹、跡地更新等造林12.16萬畝，實施封山育林19.18萬畝。
二、主要做法
1、領導重視，組織健全。市、縣兩級成立了長防林工程建設領導小組，由政府分管領導為組長，林業局長為副組長，下設辦公室，由林業部門抽調人員組成，負責長防林建設的日常工作，為長防林工程的順利實施打下了組織基礎。
2、落實了經營主體。無論是國債長防林還是農發長防林，各地都落實了經營主體。如橫峰縣1999年的經營主體是縣山地林果業開發公司，縣苗圃以及鋪前、葛源兩個工作站等4個單位，2001、2002、2003年國債長防林的經營主體是縣山地林果開發公司，2002年的農發長防林的經營主體則是鋪前工作站。
3、實行了合同制。實行租賃經營的，在人工造林施工前，經營主體與山權單位簽訂好林地使用權流轉合同，以法律的形式明確林木的所有權、使用權和處置權。
4、實行了招投標制。一是項目施工實行了邀標制。為強化項目管理，確保工程質量，提高投資效益，各地對長防林工程項目施工都實行了邀請專業造林隊伍承包整個項目的施工。二是種苗培育實行了招標制。
5、落實了監督機制。一是工程質量實行監理制。為確保工程建設質量，提高工程建設水平，特委託上饒市林業勘察設計院等有資質的單位為質量監理單位，對整地、栽植、撫育每一道工序都進行了監理，監理人員按作業程序即時跟班到位監督檢查，對達不到質量要求的，監理人員不得簽字。二是工程建設實行定期報帳制。定期向上級主管部門報告工程進度、質量、資金使用情況以及建議存在的所有問題。
6、實行了質量追究制。按照重點工程管理規程，各地制訂了工程技術管理方案，嚴格按工程管理程序操作，建立了責任追究制，對每完成一道工序，都採用片內自查，分片互查，領導帶班全面檢查的辦法，來不斷提高整個工程的施工質量，本著「誰檢查、誰簽字、誰負責」的原則，哪個環節出了問題，就追查相應人的責任。