『壹』 人力資源管理的著名成功人士有哪些，有些什麼成就
李·艾科卡，1924年10月出生於美國賓夕法尼亞州艾倫敦，父親是義大利移民，早年受父親影響，認為能通過冒險獲得成功的道路就是經商。他在大學是學工科的，剛進人福特公司時，被分配當一名見習工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。他認為銷售商一貫是汽車業的關鍵、要害部位，是企業的精華。
1953年，艾科卡被提升為費城地區的銷售副經理。這一年他大膽提出了「給56年新車付56美元」的銷售計劃，即客戶購買1956年福特公司的新車，可先付80％的款，然後每月付56美元，3年還清。這種銷售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場需求。不到3個月，費城地區銷售從全國的末位一躍為首位。後來，這一計劃成為福特公司全國性銷售策略的重要組成部分。作為獎賞，艾科卡被提升為華盛頓地區的銷售經理。1960年，年輕有為的艾科卡擔任了福特汽車公司轎車部經理。接著，他便開始了式樣好、性強、價格低的「野馬」 轎車的生產和銷售。結果這一仗大獲全勝。1970年，艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年裡，為福特公司凈掙了35億美元的利潤，在該公司的歷史上留下了最輝煌的業績。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡總裁職務，同時答應將36萬美元的年薪，變成100萬美元的退休金，條件是——不要受聘於其他公司。
管理定律
A L續
安慰劑效應 盧維斯定理
阿爾巴德定理 藍斯登定律
暗箱模式 藍斯登原則
阿爾布萊特法則 垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則 藍柏格定理
阿什法則 雷鮑夫法則
艾奇布恩定理 懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理 牢騷效應
艾德華定理 洛克忠告
艾科卡用人法則 拉圖爾定律
阿倫森效應 魯尼恩定律
暗示效應 拉鋸效應
安泰效應 M
氨基酸組合效應 木桶原理
B 墨菲定律
彼得原理 蘑菇管理定律
不值得定律 馬太效應
貝爾效應 名片效應
保齡球效應 米格—25效應
布里特定理 馬蠅效應
比倫定律 末位淘汰法則
柏林定律 麥克萊蘭定律
巴菲特定律 目標置換效應
彼得斯定律 梅考克法則
白德巴定理 摩斯科定理
布利丹效應 美即好效應
波特定律 馬斯洛理論
布利斯定理 曼狄諾定律
波特法則 冒進現象
布朗定律 毛毛蟲效應
伯恩斯定律 摩爾定律
布利斯原則 木桶歪論
名人效應
拜倫法則 N
冰淇淋哲學 鯰魚效應
比林定律 南風法則
邦尼人力定律 尼倫伯格原則
玻璃天花板效應 凝聚效應
巴納姆效應 納爾遜原則
半途效應 希爾十七項
成功原則
貝爾納效應 鳥籠效應
貝勃規律 O
邊際效應 奧卡姆剃刀定律
菠菜法則 奧格威法則
標簽效應 奧狄思法則
杯子理論 奧美原則
弼馬瘟效應 歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗 P
C 螃蟹效應
長尾理論 帕累托法則
刺蝟法則 帕金森定律
長鞭效應 皮格馬利翁效應
磁石法則 破窗效應
磁力法則 皮爾斯定律
蔡戈尼效應 皮京頓定理
從眾效應 皮爾·卡丹定理
權威效應 披頭士法則
蔡格尼克記憶效應 攀比效應
超限效應 Q
全球化鏈條定律 群體壓力
傳染效應 喬布斯法則
參與定律 犬獒效應
成事定理 青蛙法則
拆屋效應 喬治定理
出醜效應 秋尾法則
D 強手法則
多米諾骨牌效應 齊加尼克效應
達維多定律 情緒效應
倒金字塔管理法 R
定位法則 熱爐法則
大榮法則 柔性管理法則
杜利奧定理 儒佛爾定律
杜根定律 洛克定律
迪斯忠告 人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律 S
德尼摩定律 三強鼎立法則
杜嘉法則 手錶定律
杜邦定律 水壩式經營法
登門檻效應 首因效應
疊補丁效應 生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E 生魚片理論
250定律 隧道視野效應
惡魔效應
F 500強企業經
典管理法則
弗洛斯特法則 雙木桶理論
輻射效應 失真效應
適才適所法則
飛輪效應 史坦普定理
弗里施法則 史華茲論斷
肥皂水效應 舍恩定理
凡勃倫效應 史提爾定律
法約爾原則 斯坦納定理
費斯諾定理 矢澤定律
費斯法則 「4+2」法則
復壯效應 思維的定勢效應
反饋效應 社會惰化效應
反木桶原理 蘇東坡效應
弗洛伊德口誤 森林效應
峰終定律
G 聖人理論
聲譽磁場
光環效應 T
格雷欣法則 同仁法則
身體語言
古狄遜定理 跳蚤效應
溝通的位差效應 特雷默定律
管理溝通論 踢貓效應
溝通無限論 托利得定理
古德曼定理 特里法則
古德定律 鐵釘效應
格利定理 蛻皮效應
孤峰原理 湯水效應
果子效應 托伊論斷
過度理由效應 投射效應
過度學習效應 同群效應
功能固著心理 頭魚理論
感覺剝奪實驗 鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗 W
感情效應 王永慶法則
共生效應 韋特萊法則
箍桶理論 威爾遜法則
H 威爾德定理
花盆效應 翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應 沃爾森法則
霍桑效應 沃爾頓法則
華盛頓合作定律 沃森定律
猴子理論 王安論斷
互惠關系定律 韋爾奇原則
傑亨利法則 溫德定律
海潮效應 無折扣法則
橫山法則 沃特曼定律
海恩法則 武器效應
猴子大象法則 X
赫勒法則 新木桶定律
信心獲得
懷特定律 斜坡球體定律
哈默定律 夏皮羅法則
壞蘋果法則 西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應 希望效應
海因里希法則 虛榮效應
和諧定理 Y
哈羅效應 羊群效應理論
J 「100-1=0」定律
酒與污水定律 魚缸理論
激勵倍增法則 影響世界的
100個定律
金魚缸效應 蟻群效應
吉格勒定理 雅格布斯定理
吉爾伯特定律 印刻效應
吉格定理 150定律
吉德林法則 Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應 約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗 野鴨精神
棘輪效應 郵票效應
近因效應 優先效應
經驗的邏輯
推理效應 優勢富集效應
金屬切削試驗 延遲滿足實驗
K 因果定律
苛希納定律 異性心理
快魚法則 雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則 Z
卡貝定律 智豬博弈理論
克里奇定理 墜機理論
柯維定理 自來水哲學
卡爾岑定理 煮蛙效應
刻板效應 自吃幼崽效應
L 自我參照效應
雷尼爾效應 自我選擇效應
零和博弈 帳篷理論
柯維定理 最高氣溫效應
卡爾岑定理 詹森效應
雷尼爾效應 責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
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艾科卡不為100萬美元動心，更不願向命運屈服。國際造紙公司等多家公司來請他，他都謝絕了；紐約大學商業學院等三四所學校聘請他擔任院長，他也謝絕了。而當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時，他卻欣然接受，並立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。並且，他上任後宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。
從此，艾科卡開始了「通往頂峰之路」 的艱難跋涉，並由此展示了他扭轉乾坤的非凡謀略。
艾科卡的用人方法是：
①與屬下交談。他認為，管理就是發動他人去工作。一個企業運轉得好，就是那裡人發動得好，而發動人的惟一辦法是與他們交談。演說是發動一大群人的最好辦法。
②實行季度檢查制度。每三個月他就同屬下坐下來，檢查過去的成就與差距，計劃下一季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五項好處：不斷制定自己的目標；使人更有成果，充分發揮積極性；迫使職員經常檢查自己完成了什麼工作，下一步怎麼辦，多動腦子；不埋沒人才，好的職員不被忽視，不好的職員無法混日子；強制職員與其上司之間的對話，促使他們溝通思想融洽感情，增進了解，改善關系。
③激發和保持下屬的進取精神。當提升一名工作人員時，正是給他增加任務之時。在他成功的時候，要對他提出更高的要求；而在他不得意時，千萬不要過分嚴厲，否則會毀滅了他的進取精神。
④不能隨便變動職員的工作，因為技能是不能互換的，一個人在一個領域里具有專長，不等於在另一個領域里也有經驗和專長。
⑤作為一名領導無法做好所有人的工作，只能鼓勵下一級的人去於，下一級再鼓勵他的下級去於，絕不越位去於本應屬下級乾的事。
1983年的一次美國「最佳企業主管」的民意測驗中，艾科卡以絕對多數票領先；1984年4月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標題是：「他說一句話，全美國都洗耳恭聽！」1984年12月，美國出版了《艾科卡》傳記，該書出版後，瞬時被列為美國暢銷書之首，發行量已高達260萬冊。在日本，《艾科卡》一書一個月就售出20萬冊。在倫敦，《艾科卡》名列暢銷書首位。沙烏地阿拉伯的政治家把《艾科卡》作為管理者的必讀書。對此，密歇根州的州長說：「艾科卡是世界上最受尊敬的企業家」，1985年僅頭兩個月，艾科卡就被1270個不同組織邀請去講演。在克萊斯勒，所有藍領人對艾科卡的尊敬已達到近於忠君的程度，數以萬計的美國人給他寫信，請他去競選總統。
來自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%89%BE%E7%A7%91%E5%8D%A1%E7%94%A8%E4%BA%BA%E6%B3%95%E5%88%99"
海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）：SWOT矩陣的創始人，美國舊金山大學國際管理和行為科學教授
美國舊金山大學國際管理和行為科學教授。swot矩陣的創始人,該方法現在被廣泛應用於戰略制定領域。他目前的研究領域包括如何提高企業和國家的全球競爭力戰略管理管理卓越和全球化領導。
韋里克教授在加利福尼亞州大學洛杉磯分校(UCLA)獲得博士學位，並榮獲秘魯利馬的聖瑪丁·珀利斯大學名譽博士學位，同時還曾在美國伯克利大學和哈佛商學院做訪問學者。他的研究方向包括管理學、國際企業管理和行為科學。韋里克博士曾在美國的亞利桑那大學及奧地利、中國、埃及、法國、德國、牙買加、科威特、馬來西亞、墨西哥、新加坡、瑞士及泰國等眾多國家和地區的大學從事講學交流。另外，他還是瑞士蘇黎士管理研究生院、上海中歐國際工商學院、曼谷秋羅隆高恩大學和北京大學的訪問學者。同時，他還是瑞士蘇黎世管理研究生院、中國上海中歐國際工商學院(CEIBS)和北京大學的兼職教授。
迄今為止，韋里克博士共出版學術專著60多部，包括多種版本和語言，並撰寫了經典著作《管理學：全球視角》（該書被翻譯成16種文字，並有多種版本）。《管理學精要》也被翻譯成多種語言。上述兩本專著是分別和已故的學者--哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈合作完成的,均由麥格勞-希爾教育出版公司(McGraw-Hill Ecation) 榮譽出版。
其中，《管理學》一書多年來暢銷不衰，尤其在中國，更是受到了無數讀者的喜愛。西班牙語版《管理學》的銷售曾一度脫銷。
他所撰寫的另一本著作《卓越管理：利用目標管理提升生產率》深入研究了以目標驅動、成功導向的管理系統。該書僅在歐洲就被譯成6國文字，而亞洲也有其譯本。
韋里克博士在美國和其他國家發表了100多篇文章，其中有許多刊登在全球著名的雜志上，如《人力資源規劃》、《系統管理》、《國際管理周刊》、《歐洲商業周刊》、《管理者學會》等等，並曾於1999年獲得一本雜志上最佳論文的殊榮。
除了學術上卓有建樹之外，韋里克博士還涉足了美國和許多國家的企業實踐，如為企業提供管理咨詢、進行組織設計等，其咨詢足跡遍布美國、歐洲、非洲和亞洲、他曾經為伊斯曼－柯達、梅賽德斯－賓士、大眾、通用汽車公司、休斯航空公司、瑞士ABB公司、中國能源有限公司和廣東企業發展公司做過咨詢和培訓工作。他還入選國際管理研究院的研究員，該頭銜是國際管理界的最高榮譽。其生平被收錄到《國際企業管理名人錄》、《最有成就的學者》、《國際名人傳記》、《最有成效的國際企業管理者》、《加利福尼亞名人錄》、《美國教育名人錄》、《美國西部馬奎斯名人錄》、《美國名人錄》和《世界名人錄》等等。
來自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B5%B7%E5%9B%A0%E8%8C%A8%C2%B7%E9%9F%A6%E9%87%8C%E5%85%8B"
『貳』 怎麼理解從平凡的身上得到不平凡的成果 人力資源管理方面
我們每個都是凡人，但在平凡的崗位，經過機械式的動作和時間的建築後，最終成就不平凡的成就。要和你的雇員或員工講解，不斷加固他們的這個思維，令他們甘心在同一間企業長時間地作重復地做同一個崗位上的工作，同時還需要注意員的表現，及時做出激勵的行動，特別是對於長時間的員工，作些獲獎勵，無論是精神還是物質方面，可以花心思，從員工方面想，而人情也是一個很好的方法，等等都可以令到一個平凡的員工在一個平凡的崗位同作出不平凡的成果。
『叄』 人力資源的重要性
人力資源，就是指能夠推動整個企業發展的勞動者的能力的總稱。人力資源管理是一個科學、系統的工作，要運用現代化的科學方法，不僅對人力資源進行量的管理——對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應，而且還要對人力資源進行質的管理——主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，最終達到組織目標。
現代化人力資源管理工作的主要作用：
1、吸引、保留企業所需的人力資源；
2、 充分調動員工的積極性；
3、擴大企業的人力資本；
4、實現企業利潤最大化。
『肆』 人力資源管理對企業發展的重要作用
人力資源管理在企業管理中的作用
現在，人力資源管理的作用已被企業界提升到企業戰略的「高度」，人力資源管理部門逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略夥伴。實踐證明，重視和加強企業人力資源管理，對於促進企業生產經營的發展．提高企業勞動生產率，保證企業獲得最大的經濟效益，並使企業的資產保值，有著重要的作用，具體體現在：
1、有利於企業促進生產經營的順利進行。勞動力是企業生產力的重要組成部分，只能通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使之在生產經營過程中最大限度地發揮作用，並在空間上和時間上使用勞動力、勞動資料和勞動對象形成最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。
2、有利於調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。企業管理中的人是有思想、有感情、有尊嚴的，這就決定了企業人力資源管理必須設法為員工創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們敬業愛崗，安於工作，樂於工作，忠於工作。並能積極主動地把個人勞動潛力和全部智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。
3、有利於減少勞動消耗，提高經濟效益並使企業的資產保值增值。經濟效益是進行經濟活動中所消耗的和所得到的比較。減少勞動消耗的過程，就是提高經濟效益的過程，所以，全面強化人力資源管理，合理組織勞動力，科學配置人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。
4、有利於控制人力資源成本，提高企業的競爭力水平和可持續發展能力。人力資源在控制企業人力資源成本中起著決定性的作用，目前企業競爭實質上是人的競爭。競爭力強弱具體表現人力資源成本的高低、人力資源管理負責企業人力資源方向的開支及企業人才的長遠規劃，在績效評估及企業管理中起著唱黑臉的角色。人力資源管理在企業的可持續發展戰略中起決定性的作用。
『伍』 國內外關於人力資源部門的定位和職能研究成果
在談到組織面臨的與員工相關主要問題的，如何克服人才的短板以滿足企業的需求，很多企業面臨無法快速提升技能以及當前和未來的業務需求，無法建立敬業並且適當激勵機制的員工隊伍。所以人才團隊建設或者是文化建設，基於這些發現我們提出來中國企業較之國際化企業，應該著力在今後注意以下四個方面。 第一，加強戰略性的思考。 第二，立足全局、著眼長遠發展、准確定位滿足企業發展所需要的領導力。樹立創新意識，在創新中獲得發展。塑造更加良性的企業文化，變革學習型的企業文化引導員工主動學習，從而提升人才團隊的領導力。避免因為競爭對手能夠提供和運用新的技能的職業機會，來使本企業的領導人才流失。所以企業要幫助自己的員工和領導人才不斷的提高技能，提升他們的流動門檻。 第三，人力資本管理的效能，中國企業認為人力資本戰略對企業的發展戰略是有促進作用的，比全球的平均數字還要過，全球的平均數字是38%，稍微有一點幫助的是全球是44%，中國是43%。盡管在人力資源戰略上，超過1/4的企業達到27%的企業承認人力資本戰略還沒有正式成文。但是當做這個發現的時候，我們研究團隊和我們國際上的同事一起，對這個發現感到很有趣。作為一個中國人感到欣慰，中國的企業在人力資源戰略上做的要比國際上好。但是另外一方面我們也在進一步深入的看，這個數據的來源到底是什麼。結果發現，相當多的企業當他們在回答這個問題的時候或者深度訪談的時候，他承認我們有這個戰略，但是這個戰略更多的是流於表面化。我有一些口號、願景和目標真正落地的有一些成形、成體系的戰略說明的時候相對來講有欠缺。後來我們感覺這個問題對於全球性的企業可能是適當的，但是下一次我們在研究中國企業的時候問卷的設計可能還要做一些調整，能夠把真實的問題反映出來。 在識別某個組織、企業在人力資源管理執行如何的時候。但是一些具體的數字可能後面不容易看清楚，根據業務的變化調整人力資本，將員工的興趣、志向編入計劃流程，確定勞動力長期供需需求的預測能力，確定技術相應技能和能力的可用員工數目，以及不斷的預報按日、按周預報勞動力需求的能力。中國的大部分企業相對來講還是處在一個比較初級的水平，在回答吸引保留人才方面，相當多的中國企業回答有百分之六十多我和我的競爭對手相比差不多或者比競爭對手略差。敢於說我比競爭對手做的好的起來加起來也就是27%。人才流動率仍然相對偏高，比往年稍高加起來接近50%，與往年基本持平達到35%。低於往年比往年稍低的加起來不過百分之十幾，現在人才流動越來越多的成為企業人力資源主要的挑戰和困惑。 調查數據顯示，中國企業人力資源管理低於全球的水平。主要的原因是什麼呢？進一步的研究發現，他們發現特定人才能力和識別關鍵技能以及相關人士手段有關系，73%的企業在找人的時候大量用簡歷庫，我從各個渠道拿到簡歷。員工自己的信息佔到24%，技能數據跟蹤庫佔到24%，相對於國際企業來講有明顯的差距。別人話一般是40%這樣的水平，回答其他的企業佔了很多，達到16%。這裡麵包括親戚朋友的介紹或者是其他的一些通過私人的途徑找到，我們自己可以回想一下當我們企業裡面缺人的時候，我們HR通常怎麼做，我們業務部門通常怎麼做。習慣的是在我的腦海裡面、在我的信息網裡面、在我的朋友裡面有沒有這樣的人，打給朋友的電話、打給合作夥伴的電話，比打給獵頭公司的電話要高的多，這是我們的現實。 從人才的發展角度來看，多數企業認為在中國在職培訓、傳幫帶的指導和輪崗是促進人才發展隊伍最有效的手段。而相對於其他國際性的企業來講，更加重視可能是綜合性的學習。甚至通過計算機或者是網路的培訓以及傳統的培訓手段，我們在這里培養人才大家承認輪崗也好、傳幫帶也好或者是在職的培訓是主要手段，而相對於國際企業現在更加強調是綜合性的學習。 在信息化建設方面，相對來講我們和國外差距不大。但是在藉助人力資本數據和信息做出人力資本決策的有效程度上，我們和國際上的企業存在著一個明顯的差距。中國企業一般有效的才19%，而國際上的企業達到45%。比較有效我們占的比例比較高，過去幾年開始重視信息化的建設，開始重視運用信息化作為手段來幫助企業提升管理。 具體到阻礙信息化特別是人力資源管理信息化上，做出決策的最大障礙因素有哪些？這裡面列了一些因素，前兩個因素系統集成方面我們和國外的差別不是很大，企業財務用的是SAP，人力資源可能是國外的軟體也可能是國內的軟體。人力系統資本集成較差，招聘我買的是某一家，培訓我買的是另外一家。績效管理或者是薪酬管理買的是第三家的，這些系統之間互相打架，不融合，這是阻礙的主要因素，在國外這也是一個很大的挑戰。 下面幾個我們和國際性的公司比差距更加明顯，一個是HR的人員缺少分析數據而做出決策的經驗。用計算機不過是過去幾年的事情，用軟體系統、管理信息系統對他們來講是一個新的技能，中國的HR人員在這方面認為挑戰的達到41%，而在國外全國的平均水平是24%。再有一個是沒有嚴格的定義績效的管理機制，中國也是達到41%，相對於全球來講是28%。缺乏高層管理者的支持，中國達到35%，全球的平均數字是12%。比如說在信息化的建設上，我們企業的主要決策者和主要的領導班子對信息化的認識還不足。跟全球的同行來比，意識上還需要進一步的提高。 吸引人才和保留人才的因素差異分析，在吸引人才方面，中國企業排在最高的是兩個，一個是明確的職業發展機會，我到企業來我明天能看到什麼。再有一個是現在越來越多強調工作和生活的平衡。整個中國社會我們過去30年的發展，我們亞洲四小龍在60、70年代的快速成長，你到這些國家問這種敬業的精神是現在的年輕人沒有辦法比的。在中國我們現在這代人，這種拚命或者說這種奉獻的態度和精神，特別是30歲以上的幾個年齡段裡面看到的很明顯。但是現在我們十年發展的速度，可能要解決別人幾十年發展的速度。我們很多同事和從業者，已經開始關注所謂的工作和生活的平衡，頻繁的出差也好、頻繁的加班也好使他們沒有辦法照顧家人，沒有辦法和家人在一起。所以在選擇工作的時候和吸引人的時候慢慢的上升為一個主要的因素，社會的意識也在提高。 在保留人才方面，中國企業排在最高的兩位，一個是明確了職業發展機會，跟剛才吸引人才的是一樣的。我在企業裡面明天可以看到什麼，再一個是薪酬福利。相對於國外的企業來講，排在第一位保留人才上是新的具有挑戰的職責，相對來講薪酬排在第三位達到39%。IBM公司，我們到裡面可以發現很多在公司裡面工作20年、30年以上的人。在美國的公司裡面，這裡面一個主要的原因是他的業務廣泛。再一個是他的一些管理機制鼓勵員工有效的流動。我曾經跟高管談，他在IBM工作了31年，他說IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用換僱主我可以在這裡面不同的換工作。從營銷到銷售，再到人力資源甚至到財務，再到IT，他是我們亞太區的整個CTO，在那個位置上做了一年。因為是這種機制存在使很多優秀人才願意在這企業裡面長期奉獻，長期跟企業共同成長。 而我們現在很多的企業，相對來講我幹了一段銷售以後，我覺得我可能更加適合管理，或者我幹了一段管理以後我適合銷售，公司不支持我流動，以至於我要離開公司去實現我職業興趣的目標。所以綜合來講，對比國際上的先進企業，提升人力資源管理人員的能力，提升人才管理的能力，以及善於利用數據和信息進行人力資本決策，是中國下一步應該著力關注的幾個問題。
『陸』 在人力資源管理方面，嘉銀金科取得了什麼成就
嘉銀金科一直在優化嘉銀的人力資源管理，賦能個人和組織，推動和助力業務發展。在吸引、激勵和人才培養、管理等方面有突出表現，僅2019年，就獲得了5個人力資源方面的重要獎項，受到了社會的廣泛贊譽。
『柒』 人力資源管理者應具備什麼樣的能力
我認為一名優秀的管理者應具備以下能力：
1、協調能力：心情愉悅的工作，才能出成績，團隊中不可避免的會出現各種各樣的矛盾，如何溝通協調好?體現管理者的水平;
2、駕馭能力：曾經有人說，一個優秀的團隊，都符合「唐僧團隊」的標准，如果有孫悟空這樣的能力出眾而又難以駕馭的優秀人物，作為管理者，你能管理得了嗎?
3、包容能力：俗話說「宰相肚裡能撐船」，干大事的人，都具有極強的包容能力，道理大家都懂，做到的能有幾個呢?
4、執行能力：做事果斷，不拖泥帶水，遇事能極快做出反應，這個不是一般的管理者能做到的;
...
還有很多，能做到以上四點，我認為應該算是一位優秀的管理者了。
『捌』 求：人力資源管理的案例
一、績優公司人力資源管理經驗
對績優公司，不同專家使用的概念有所不同，如高績效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、傑出公司（Exceptional Companies）、最受贊賞的公司（Most Admired Companies）等，我們傾向於使用績優公司概念。主要指公司資本回報、市場份額、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
當前國外專家十分關注績優公司的人力資源管理特點及企業績效與人力資源管理的關系、機制，近年來，國內專家也開始關注企業績效與人力資源管理的關系並嘗試進行了一些理論思考。國外專家對績優公司人力資源管理經驗的研究主要在以下方面：
1.評判績優公司的人力資源管理要素
美國國家標准與技術研究所的著名政治經濟學家、美國國家質量獎的負責人哈里。赫茲先生主持編制了企業「績效優異評估標准」，其中人力資源管理的工作系統、雇員教育、培訓與發展、雇員福利和滿足等是評估的關鍵點。
托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼根據1961年至1980年間企業的綜合資產、權益增長、平均市值率、資本平均回報、權益平均回報及銷售平均回報等指標甄選出62家績優公司，發現這些企業具有8大特點：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人助產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴並濟等。
美國傑克。費茨-恩茲通過對世界上績優公司的深入研究，認為「那些能夠找到合適的方法並建立起有效的人力資源管理系統的公司將是贏家」：「最佳人力資源管理做法就是執著地堅持一整套激勵因素：基本信仰、素質，以及經營策略。這些一直是組織基礎，是因果力量。它們是鑒別最佳人力資源管理企業的標准」。「有八個推動力量構成了最佳人力資源管理系統和方法的基礎，即價值、執著的努力、文化、交流溝通、與股東合夥、合作、創新和風險、競爭的激情」。
2.提升公司績效的人力資源管理實踐
英國內維爾。貝恩和比爾。梅佩認為改善企業業績的關鍵人力資源管理策略是甄選合適的人、正確的培訓和發展計劃、有效的溝通、每一個人都認識到自己的角色責任、各個層面員工的動機、在企業內倡導創新精神等。
蘇米特拉。杜塔和讓-費朗索瓦。曼佐尼認為，成功的績效改進計劃都具有這樣的特點，即它們是同時從組織的多個方面進行協調一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎，即創造一種能夠激勵人們以預期方式行事的條件的能力。這種條件只有對文化和人員、技術、過程及機構和系統等方面同時採取行動時才能被創造出來。
傑夫里。普費弗認為應該通過釋放員工能量，提高企業的競爭優勢，高效率的公司在人力資源管理方面主要實踐16種活動：就業保障、重視招聘、高額工資、獎勵津貼、雇員持股、共享信息、員工參與、工作團隊、技能開發、一員多能、上下平等、減少薪差、內部提升、長期規劃、及時評價、系統哲學等。
柯林頓。朗格內克和傑克。西蒙內提認為實現高績效有五項准則：一是建立認同感：明確組織目標；二是准備戰斗：為您的團隊配備工具、才乾和技術；三是增進績效：營造爭創佳績的氛圍；四是架設通往成功之橋：培養人際關系；五是保持音調和諧：不斷更新與發展。
3.績優公司人力資源管理對組織環境的依存性
米切爾。謝帕克等人提出了一個關於人力資源管理與組織績效關系的模型，認為組織績效的提高是企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持等相互聯系、相互依存的復雜系統作用的結果。
舒勒爾認為人力資源管理目標是根據企業總目標來確定的，人力資源管理部門根據目標確定企業人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益實現企業效益。
日本學者認為成功企業的人力資源管理模式必須與企業的經營戰略、發展階段以及企業類型相匹配。不同的企業類型應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養與政府溝通型人才；市場導向型（如松下）重視市場開發能力的培養；技術導向型（如本田）提倡技術創新能力的開發；顧客導向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業人力資源管理的共同特點是：成果導向、對核心人才實行終身僱傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業技術人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業內部創業、重視現場實行輪崗、培養多能人才。
丹尼。薩姆森和大衛。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統一的中心原則，而優秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領導原則、一體化原則、行業領先原則、坦率公開原則、注重學習原則、能力創造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的「平庸」公司具有以下特點：（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯系；（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔完全責任，企業對其業績，尤其是其失敗的項目，沒有明確的責任制度；（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內，而不是價值創造的過程中；（4）在設立行業標准與慣例的過程中是落後者，而非領導者；（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標准；（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應的結果是在變革創新方面陷於被動和效益低下；（9）沒有使每個人對他們的個人發展與學習經歷感到興奮；（10）在工藝程序、標准與工作流程方面紀律鬆懈；（11）未能及時有效地向所有雇員提供關於其工作成績的信息；（12）沒有使所有員工都集中於創造客戶價值；（13）對於什麼是其關鍵能力沒有明確概念，從而沒有發展和利用這些能力的計劃；（14）雇員們對於個人貢獻與企業成功之間的聯系觀念淡薄。
那些真正優秀公司所遵循的管理之道是：（1）他們具有專一而完整的改進戰略；（2）他們不會去盲目地趕潮流；（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用於指導企業的行為；（4）他們積極地對業績加以管理；（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業的業績結合起來；（6）他們為自己設置比其他領先公司更高的基點，並設立相應的彈性目標；（7）他們以有力而明智的方式把戰略、行動與經營、業績與獎勵等因素聯系在一起。
國內專家認為人力資源管理與企業效益之間的關系是一個「黑箱關系」，企業競爭優勢與企業效益是一種因果關系。專家們通過對國內典型企業的分析，發現國內企業在人力資源管理方面存在兩種典型模式，並且由於實施了兩種不同的人力資源管理模式，企業的命運也不一樣：一種是企業領導層認為員工是一種附屬物，實施自我中心式、非理性化家族管理，員工是封閉式的自危表現，其結果是導致企業失敗。另一種是企業領導層認為員工是活動主體，實施以人為中心、理性化團隊管理，員工是開放式的悅納表現，其結果是促進企業繁榮。在嘗試研究中國企業人力資源管理規范化、標准化與人性化的基礎上，專家提出適合中國企業特點的、推進企業改革、提升企業核心競爭力、搭建企業人力資源管理平台、激活人力資源的3P（崗位分析、績效管理與薪酬管理）模式及績效管理的4W（為什麼做、做什麼、做得怎麼樣和如何應用績效考評結果）本質理解，並在國有大中型企業實踐；同時提出知識經濟時代中國企業人力資源管理戰略選擇。
『玖』 人力資源寫的最優秀的總結怎麼寫
人力資源優秀總結可以注意以下幾點：
1、抓細小環節，促整體質量的提高。
2、以提高全轄服務質量為中心，制訂了目標更高，更為完善的服務標准和要求，進一步規范從業人員的服務行為。
3、切實加強文明服務的教育工作，不斷增強「服務是信合人孜孜追求的永恆主題」的意識和理念。
4、扎實開展 「雙十佳」、「青年文明號」、「群眾滿意農村基層站所」等一系列創建活動。做到年初有計劃，創建有目標，過程有考核，將之融入各項業務工作之中。
5、採取多種形式，強化優質文明成效。為了督促檢查日常服務情況，我們採用明查暗訪，電話查詢，走訪客戶以及征詢函等形式，全面考查客戶滿意度，促進服務質量的提高。
『拾』 人力資源管理未來的發展趨勢有哪些
人力資源管理發展八大趨勢
我國對人力資本的重視與培養，不過短短30年的歷史，但是傳統計劃經濟體制下的人浮於事、平均主義、裙帶關系、激勵和約束機制空缺等問題，至今仍困擾著眾多企業。人力資源管理的改革與提升，已經成為一項迫在眉睫的任務。
追尋改革開放以來我國的人力資源管理，我們可以清楚地看到三個不同階段的不同發展特點：1978年開始的改革開放，使我國企業管理特別是對人的管理步入一個市場化、充滿希望的進程；1998年開始的企業人力資源重組，導致了企業人力資源的大變革、大發展、大提升；2008年開始的又一個10年,我國企業人力資源管理將全面實現向市場化、規范化、國際化的大發展。
一、從現場管理到非現場管理——
非現場管理越來越重要
網路技術的發展，現代通訊手段的升級，無線聯絡、電子郵件、網路會議等的使用正成為人們日常工作聯系的主要方式。同時，城市的擴大和交通的發達，企業工作場所正由統一集中向點式分布擴大，員工居住地也越來越分散，居家辦公進一步普及，在家工作正成為現代勞動就業的重要發展趨勢。
隨著知識密集型產業的快速發展，知識型員工的人數逐漸超過從事傳統製造業和服務業的人數，目標導向、績效導向、工作以項目為核心的發展趨勢日益明顯。傳統的勞動人事管理主要局限於員工在企業中、上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理已經開始將影響組織績效、員工工作績效的一切因素考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。
二、從動盪流動到穩定內斂——
企業HR趨向穩定和內斂
近年來，隨著市場化的發展，全國范圍內的人才流動不斷加劇，尤其是最近10年，人才終身服務於一家「單位」的現象幾乎已不復存在。
勞動力的大規模遷移或人才的快速流動也給企業人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰。由於人才流動不僅可能大大增加企業的管理成本，影響企業的生產效率，而且可能導致客戶的外流和商業機密的泄漏，使企業遭受不可估量的重大損失。所以人才競爭越來越激烈，與此相伴隨，人員流動也更加頻繁，勞動力市場呈季節性動盪、人才市場處於一種非嚴格規范的狀態之中。
2008年元旦開始實行的勞動合同法是一個轉折點。這些法律法規的實施，將加速人力資源管理法制化進程，逐步實現從動盪、無序流動到穩定、內斂的轉變。法制化將大大改變管理的主觀隨意性，提升管理的科學化水平，加速我國管理包括人力資源管理與國際接軌的進程，使其逐步達到與國際通行的普遍規則相一致的程度。
三、從相對低成本到相對高成本——
企業的HR成本快速提高
在未來相當長的時間里，我國經濟社會仍將主要面臨就業問題。但與此同時，我國也將進入一個工資上漲的時間通道。促進就業，提高就業者的薪酬水平，讓全體國民能共享中國經濟社會發展的成果，這是保持我國經濟持續健康發展、構建社會主義和諧社會的國家取向，也是企業必須承擔的社會責任和面對的艱巨課題。
同時，隨著企業之間的競爭特別是人才競爭的日趨激烈，一方面需要引入人才的公司會提供更好的條件來吸引優秀人才，另一方面公司要想方設法留住優秀員工，其留人的主要條件便是薪酬福利。這兩方面的原因都會促使企業投入更高的成本來進行薪酬福利項目的設計與執行。除了法定福利項目外，企業在公司自主福利項目的建立上也會越來越投入。這樣，相互攀比將使企業薪酬福利的投入越來越多，用工成本越來越高。
四、從自給自足到分工合作——
人力資源外包逐漸成為潮流
過去，我國企業的人力資源管理總是追求大而全，或許是工作性質的「特殊性」，一般都希望萬事不求人，用「可靠的」自己人做好自己的事。但現在情況變了，觀念也變了，人力資源外包應運而生。其實質是降低成本、提高效率，從而有效地適應外部環境，使企業人力資源和機構運行更精幹、靈活、高效，實現企業可持續性競爭優勢和戰略目標。
外包就是將組織的人力資源活動委託給組織外部的專業機構承擔，基礎性管理工作向社會化的企業管理服務網路轉移，比如檔案管理、社會保障、職稱評定等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作等，逐漸從企業內部人力資源部門轉移出去，而工作分析、組織設計、招聘培訓、績效考核等具有專業性的職能則交給外部管理咨詢公司。
在發達國家和跨國企業，人力資源外包已經成為潮流。我國企業也必將順應趨勢，從自給自足過渡到更加註重分工合作。
五、從手工過渡到自動化——
HR信息化正在加速發展
信息化是實現有效管理和戰略管理的重要手段。信息技術系統可以解決顯性知識的收集和共享問題。21世紀新的信息技術的應用，尤其是互聯網的普及，加快了企業信息化的進程。
全球經濟一體化加劇了企業之間的競爭，企業對人力資源管理的觀念產生了重大的變化，逐漸意識到為了獲取獨特的競爭優勢，人力資源管理必須從事務性的角色轉變到戰略合作夥伴角色。信息技術在人力資源管理領域的應用及時地滿足了企業的這些需求。
知識經濟的發展，人力資源管理信息化成為企業關注的焦點，企業通過導入人力資源管理軟體系統，建立了一個綜合性的、功能豐富的人力資源平台，實現了企業人力資源的優化和管理的現代化。目前，加快信息化建設成為我國企業的焦點，諸如人事信息管理、薪酬福利管理、崗位管理、員工培訓管理、全面績效管理等已經納入企業的完整人力資源管理系統之中。
六、從分割到統一——
區域合作導致HR循環經濟圈形成
當今是強調國際化和戰略管理的時代。在全球化進程中，區域一體化趨勢正在加強。比如在東亞地區，中日韓三國人力資源市場、僱傭模式、人才系統、文化理念等正面臨共同的挑戰，並實現相近的變革，逐步走向融合。同時，東亞文化中的人本、和諧理念與美國式人力資源管理制度和技術也在逐漸融合。因此，無論是美國、日本、韓國還是中國，全球化背景下人力資源管理的整體趨勢是在加速融合。
近期新組建的國家人力資源和社會保障部，其目的就是為了更好地發揮我國人力資源優勢，進一步解放和發展生產力，統籌機關企事業單位人員管理，整合人才市場與勞動力市場，建立統一規范的人力資源市場，促進人力資源合理流動和有效配置，統籌就業和社會保障政策，建立健全從就業到養老的服務和保障體系，從而真正形成全國性人力資源管理與開發體系，促進人力資源競爭力的全區域整合。
建立統一、規范的人力資源市場將打破現有的各種壁壘和障礙，包括區域和行業壁壘。區域合作將導致循環經濟圈的形成，包括HR循環經濟圈將加速形成。其實，國內許多區域已經出現了這種合作，並且有逐漸加大、增強之勢。比如長三角、珠三角、以武漢為中心的長江中部經濟帶，以及環渤海、西部、東北等區域的人力資源或人才人事合作循環機制。
七、從國內競爭到國際競爭——
勞動力大國正在過渡到人力資源強國
隨著我國經濟的快速發展，人力資源出現了許多新的特點。一方面是人口出生率在減少，另一方面是人口老齡化在加劇。未來10年我國企業將面臨HR的短缺局面，將從強調勞動力規模和廉價優勢過渡到注重建設人力資源強國。
全球化使全球市場聯系越來越緊密，跨國公司成為了世界經濟的主宰性力量，戰略聯盟、虛擬組織成為新的重要組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織人力資源管理成為人力資源管理的新領域。
突破傳統意識中的國家邊界和企業邊界，培養全球觀念和競爭協作精神，實施有效的跨文化管理，將成為我國企業人力資源管理必須面對的挑戰。在這一不斷整合提升與動態的進化過程中，如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結合起來，從而實現我國由勞動力大國過渡到人力資源強國。
八、從泛化普用過渡到職業和專業——
HR的職業化和專業化進一步加強
人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為一個熱門行當，對人力資源管理者本身也提出了越來越高的要求。
現代人力資源管理的內容已經突破了傳統的封閉體系，正在不斷創新。不僅人們的觀念需要轉變，而且需要具備許多素質特徵和技術手段。人力資源管理是一門最具實踐性的學問，但是現實在走極端：搞管理的很多不懂理論，懂理論的基本不搞管理，理論與實踐相結合的空間十分巨大。
有關研究表明，優秀人力資源管理者的主要職責可用四種角色來表示：一是人事管理專家，要求熟悉機構或企業的人事管理程序,了解政府有關法規政策；二是業務夥伴角色，要求熟悉組織業務，參與制定業務計劃，處理問題，保證業務計劃得到有效執行；三是領導者角色，要求發揮影響力，協調平衡組織、部門要求與員工需求之間的關系；四是變革推動者角色，要求協助組織及其管理者,在人力資源及理念方案上為組織變革提供有力的支持。