考核成果人才

A. 管理中，考核人才的幾個辦法

從績效方面來進行考核的話，可以運用以下幾種基本方法：

（一）圖尺度考核法
也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量，數量，或個人特徵等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從「不令人滿意」到「非常優異」）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然後將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。當然，許多組織並不僅僅停留在一般性的工作績效因素上，他們還將這些作為評價標準的工作職責進行進一步的分解，形成更詳細和有針對性的工作績效評價表。
這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現。指標的維度來源於被測對象所在職位的職位說明書，從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域，再進行總結分析出關鍵績效指標，然後為各指標項標明重要程度，即權重。

優點：使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果。

缺點：不能有效指導行為，它只能給出考評的結果而無法提供解決問題的方法；不能提供一個良好的機制以提供具體的、非威脅性的反饋；這種方法的准確性不高。由於評定量表上的分數未給出明確的評分標准，所以很可能得不到准確的評定，常常憑主觀來考評。

（二）直接排序法

是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效的某個方面。首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最後一個位置，然後找出次最好、次最差，依此類推。

優點:容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，有利於績效面談和改進。

缺點：如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣；嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的。

（三）對偶比較法

針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰「更好」，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為「更好」的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，這是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對的定性評價方法。

優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。

（四）強制分配法

是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。按照每人績效的相對優劣程序，列入其中的一定等級。考評方法的基本步驟：
第一步，確定A、B、C、D各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。
第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標准，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。
第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。
第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。
第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標准化的考評得分。那些標准分為（或接近）的員工應得到中等的考評，而那些標准分明顯大於1的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標准分明顯低於1的員工應得到及格甚至不及格的考評。在某些企業中，為了強化管理人員的權威，可以將員工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。但是需要注意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限可以由管理人員根據過去員工業績考核結果的離散程度來確定。這種計算標准分的方法可以合理地確定被考核的員工的業績考評結果的分布形式。
第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然後結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，並得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。
為了鼓勵每位員工力圖客觀准確地考評自己的同事，對同事的考評排列次序與最終結果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開，同時，獎金發放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。強制分布法適用於被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由於遵從正態分布規律，可以在一定程度上減少由於考核人的主觀性所產生的誤差。此外，該方法也有利於管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，具有強制激勵和鞭策功能。

優點：
1、等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；並且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。
2、「強制分布法」常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效「優秀」的重獎，績效「較差」的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。
3、強制區分。由於必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。

缺點：
1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那麼按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。
2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供准確可靠的信息。

（五）關鍵事件法

是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。

優點：
1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。
2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。
3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明。
4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現。
5、保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。

缺點：
1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類。
2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。對工作來說，最重要的一點就是要描述「平均」的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
3、對於什麼是關鍵事件，並非在所有的經理人員那裡都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麼。

（六）行為錨定等級考核法

是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。
（1） 進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。
（2） 建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸並為若干績效指標，並給出確切定義。
（3）對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，並確定出績效考評指標體系。
（4）對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。
（5） 建立最終的工作績效評價體系。

優點：可以向員工提供公司對於他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標准比較明確。

缺點：設計錨定標准比較復雜；而且考核某些復雜的工作時，特別是對於那些工作行為與效果的聯系不太清楚的工作，管理者容易著眼於對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。

（七）目標管理法：

目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。
在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

（八）書面敘述法：

一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷，然後提出改進建議的定性評價方法。

優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

缺點：其評價的有效與否不僅取決於員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。

（九）360度考核法

「360度考核法」又稱為「全方位考核法」，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。員工如果想知道別人對自己是怎麼評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當然，這種考核並不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨幹員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯系的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然後公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。

優點：
（1）打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的「光環效應」、「居中趨勢」、「偏緊或偏松」、「個人偏見」和「考核盲點」等現象。
（2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更准確。
（3）可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
（5）較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

缺點：
（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
（2）成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會「公報私仇」。
（3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

（十）負績效考核法

負績效考核法由文化診斷學導師曹政鈞創立。這種方法將目標管理和企業文化結合起來，認為績效考核不是最終目的，而是一種管理手段，績效考核不僅僅針對結果，同時也兼顧過程。負績效考核在綜合運用傳統方法的同時，主要把目標管理和正負績效考核機制結合起來，當員工完成了目標任務的時候，可以採用一般化的績效考核機制，即使績效考核過程中出現形式主義和不準確現象也可以適當放鬆。因為當員工完成了自己的目標任務時，說明已經有了充分的績效，再嚴格的考核就沒有意義。只有當員工沒有完成目標任務，或者整個企業的戰略目標沒有實現，這時，員工和企業就需要進行自我診斷和績效分析，並重點進行負績效考核。通過負績效考核，提高經營管理系統的整體水平。負績效考核的基本規則是：未完成的目標量與已完成的目標量之間的比率必須等於負績效與正績效之間的比率。
其操作基本流程是：
1、員工首先根據的自身條件制定工作計劃，並書面交給部門主管。
2、部門主管根據本部門目標分解的要求，對員工的工作計劃提出修改建議。
3、月底（也可以根據具體情況設計工作階段）對計劃完成情況進行評估。即通常意義上的績效考核。
4、對沒有完成計劃的員工，部門主管或人力資源部視具體情況進行負績效考核，促使員工自我反思、自我提高。
5、引導員工做目標合理性、方法可行性、組織有效性的文化反思（文化診斷學將提供一套分析方法）。通過潛移默化作用，形成員工自我反思、自我激勵、自我超越、自我約束的文化心理機制，並逐漸形成公司的企業文化氛圍。在長效機制和不斷深入的過程中，把目標分解和正負績效考核細化到每個人、每一天、每一件事情上，使績效自我管理和企業文化具體體現在員工的行為方式和思維方式上。

B. 核心人才的考核指標有哪些

核心人才考核指標有多種分類方式。
硬指標：是以統計數據為標准將數據作為考核標准。
軟指標：是以主觀判斷來得出的考核結果。
定性指標：無法以數據計算考核，需要對考核對象進行客觀描述。
定量指標：可以准確用數量定義，精準衡量的目標考核指標。
一個考核指標體系內，通常會同時存在工作業績、工作能力、工作態度3種類型的考核指標。只有將這3種結合起來能全面客觀地反映員工的整體表現。

C. 公司對管理人員或者人才主要從四個方面進行考核，是那四個

一、考核原則：
公開、公平、公正、簡捷、實事求是；
二、考核對象：
中層以上管理人員和專業技術人員。
三、考核依據：
本月工作計劃、崗位職責、工作標准和領導安排的重點工作。
四、考核權重：
考核實行百分制。考核實行直接主管和上一級主管的兩級考核，即每月的考核評分是直接主管考核評分佔70%，上一級主管（即公司分管領導）佔30%的考核評分。人力資源部做好考核的組織實施及匯總。
五、考核流程：
被考核人於每月30日前將本月工作小結、工作業績、存在問題交至直接主管，直接主管於2日前完成對被考核人評價和評分後交至上一級主管領導，上一級主管領導在5日前完成評分後交人力資源部，由人力資源部於6日前完成匯總後書面上報總經理。
六、考核比例：
集團公司總經理、副總經理當月績效工資占工資總額的40%，根據每月考核結果在工資中兌現；各分公司總經理當月績效工資占工資總額的30%，根據每月考核結果在工資中兌現；考核在95分（包括本數）以上績效工資為全額工資；95分以下每減少1分按月績效工資的相應百分比計算，得出分值對應的金額。
七、年度考核：
集團公司總經理、副總經理、各分公司總經理（包括項目總經理）、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考核，完成年度目標責任制中的各項指標全額發放，具體考核實施細則根據年度目標責任制中的指標制定。
八、考核反饋：
1、考核結果由考核人及時反饋到被考核人。對存在的問題考核人要和被考核人進行談話，指出問題，說明原因，以便改進工作。
2、每月的考核結果由人力資源部予以公布並存入人事管理的考核檔案中，要作為年度考核、任用和晉升、培訓或辭退的主要依據。

D. 怎樣進行人員的考核與任用

看是技術人才還是管理人才唄。主要是對你公司的發展戰略高度認同。然後是專業方面的技能。

E. 考核員工的能力，到底是看過程還是看結果呢

年初一般是招聘的旺季。那怎樣才能招到合適的人才呢？需要考核員工和崗位的匹配度。考核員工的能力，到底是看過程還是結果呢？當然是結果重要，但也非唯結果論，過程也反映了員工的綜合能力。

一、過程是為結果服務的。

過程需要結合結果來看。公司招聘員工的目的是為公司創造效益。那麼員工創造效益的方式就是及時有效地完成公司任務。怎麼有效完成任務？這時就需要員工找到各種有效的方法達到這個目的，這稱之為過程。

總之，職場考核員工的能力，結果最重要，但為了不錯失人才，有時候也要結合過程來進行評測。

F. 人才盤點與績效考核的區別

人才盤點的目的：

是通過績效管理及能力評估，盤點出員工（一般是重點部門的員工，如研發、營銷等）的總體績效狀況、優勢及待提高的方面。發掘、發現一批具有特殊才乾的潛力員工，幫助他們更快地成長；其核心就是績效評估、能力評估。

績效考核的目的：

是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：

區別：人才盤點是對員工能力的評估和潛力的挖掘的工具；績效考核的目的是敦促員工工作目標達成的一種激勵機制。

G. 績效考核方法的考核成效

做人力資源管理的朋友都知道，績效考核是人力資源管理最難的，為什麼而考，如何考，如何減少抵觸、增強助力，考出效果，不說皆大歡喜，但求大家可以接受，都是一件不容易的事。在我認識的人力資源經理中，很多人都喜歡招聘，不喜歡績效，簡單點講，招聘活動，具有相對的「獨立性」，而績效問題卻牽涉面極廣，幾乎是組織的命脈，操作起來不僅涉及公司文化、人員素質、還涉及到推進方法、更涉及到變化多端的指標，每一項對人力資源經理而言都是考驗。
做人力資源經理的朋友，首先要解決人本問題，考核指標的設計方法多樣，但各有千秋、各有短長，必須根據自己企業的情況，擇一為主，其他為輔，千萬不能出現花了很多時間，功夫去設計出來的東西根本就不適用這種情況，比如說360度，在絕大多數情況下，是不可以作為主要的考核工具的，這點我們必須做到心中有數。
指標設計過程，盡量讓大家參與進來，千萬不能出現什麼都由你去操持，你去設計，好像全都只有你懂，在考核初期，未必就很完善，關鍵是讓更多人認同，有了認同度，其他一切都可以逐步優化。
在考核體系設計中，一定要實現考核系統與其他人力資源系統的相融性，盡量與其他模塊相協調。
領導的支持也很重要，一句話，群眾基礎與領導支持，解決了這個問題，考核體系的實施是水到渠成的事。
另外如何幫助部門經理從「績效考核」提升到「績效管理」，是需要我們付出更多耐心，一方面體繫上不能太繁雜，另外也要做出示範，督促經理們在部屬績效改進上下夠功夫，形成氣候，這樣績效管理的初步目標才算達到了。
制定出優秀的績效考核管理戰略計劃
企業需要重新評估其人力資源管理的價值，並需意識到員工規劃和績效管理是提高企業競爭優勢的重要手段。很多人認為，已經有許多企業意識到了人力資源管理的重要性。那麼如何才能制定出優秀的績效管理計劃，從而提高企業的競爭力呢?以下是我認為對開發有效的績效管理戰略至關重要的十個步驟。1. 明確推動制定績效管理解決方案的需求。如上文提到的金融組織一樣，制定績效管理計劃的目的是為了培養繼任人選嗎?如巴爾的摩的例子一樣，制定計劃是為了改善表現不盡人意的組織的績效嗎?2. 確定戰略的發展方向。舉例說，當波音意識到與主要競爭對手Airbus產生差距時，該芝加哥公司開始反省其員工的組織形式。它發現，若要打敗Airbus，波音就需如Airbus一樣，贏取外部的企業戰略合作夥伴。波音的自我檢查引導其制定出了合適的戰略。3. 確保您的業務與戰略掛鉤。在銀行業，兼並極為常見。如果您的企業有很多業務部門，並且有一些是通過新近的收購而獲得的，那麼確保您的業務與戰略掛鉤就更為重要。4. 確保您公司的員工都是您需要的人才。不要想當然的以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產生五種不同的結果。5. 根據一致的標准評估員工。如果您評估員工的標准在變化，您將不能建立評估員工表現的統一標准。而如果沒有這種標准，就無法衡量進展。6. 讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。為您的績效管理架構創造一個開放的交流平台。若您的企業擁有內網，則可在內網首頁探討計劃的進展及戰略。如果您的員工不能使用電腦進行在線探討，則可考慮通過直郵來通知大家計劃的最新進展。同時，還需安排時間與員工溝通，告知其他們的個人努力是如何幫助公司實現如增加銷售或提高客戶服務等目標的。7. 為員工提供職業發展機會。一旦戰略制定，即要確保業務與戰略的一致性，並開始與員工在企業目標上進行交流。當知道公司的整體戰略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂於學習如何專業的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，並通過提供發展機會建立員工的自信。8. 將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，並且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎上，她可能成為投資者關系部的優秀員工。9. 鼓勵員工往有助於實現企業目標的方向表現。培訓可為員工傳授所需的技能，但並不會改變行為表現。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任並親自進行實施時，員工的表現也會隨之改變。10. 找出差距並長期監控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。當表現差距擴大時，可視之為建立強大團隊的機會，不要因為員工的某些缺點而進行懲罰。

H. 如何將績效的考核結果活用到人才培養上呢

那就得和培養相關聯了 績效考核的都得是工作最相關的技能、知識、經驗等方面的東西
兩者互相依靠 相互強調

I. 人才考核評價的不同考核體制指的是什麼

具體分析如下：做正確的事情與把事情做好 任職資格由於是對崗位進行分層管理，並建立相應的標准，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟體工程師，明確了任職資格標准後，不同級別的軟體工程師的評價將與其一一對應，助理軟體工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模塊的及時准確完成負責；中級、高級的軟體工程師，則是對模塊、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟體專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平台、產品平台負有一定責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。 而績效考核，通常是對當期任務進行考評，在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清，進而導致考評指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現的一個指標就是，所有的軟體工程師都對項目的成功負一定責任，那麼，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。 實際上，上述區別也就解釋了很多公司基於業績的晉升管理的失敗。因為業績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟體工程師寫程序寫得很漂亮，在同級中是最優秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統的專業能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續幾次獲得A就晉升，可能就是把優秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。關注全程與關注結果 任職資格由於從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價盡可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不是眼前。 由於績效考核非常關注結果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司幹掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考評目標成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。 實例分析： 對此，華為等優秀企業的做法是，雖然也執行嚴格的績效考核，但是，考核結果盡量不要直接和個人獎罰即刻聯系起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。 同樣，日本企業從來不考核，但是在組織氣氛、生產效率等方面遠優於國內、乃至美國企業，美國企業在上世紀80年代開始興起反思、學習日本的風潮，亦足以明鑒。 因此，如何把考核變成真正能衡量業績、幫助員工發展能力，考核如何與任職資格結合，是需要思考的。