工程管理成果

① 工程造價助工科技，技改，管理，研究成果怎麼寫

只有考完了！

② 如何管理好工程設計的過程和保證設計成果的正確

要懂得人把關就可以了，代號：總工程師

③ 項目的過程管理

一、項目過程管理的一般特點

項目由多個過程組成，這些過程相互交叉，相互作用。美國管理協會把項目管理過程分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程（圖4-3）。

圖4-3 項目過程組示意圖

項目過程組不是離散的，也不是一次性事件。過程組與過程組之間有重疊，其重疊程度在不同的階段和不同的項目中不一致（圖4-4）。

圖4-4 過程組中各過程的交叉關系

1.啟動

啟動是一個項目開始的標志。啟動過程側重於需求分析，確定下一階段是否有必要開展。這樣，一旦項目的目標需求不被滿足或消失，那麼項目就會終止。

2.計劃

根據項目的目標和任務制定一個切實可行的計劃。項目的獨特性和一次性使得項目計劃的編制非常重要。計劃的詳細和復雜程度與項目的規模、類型密切相關，但計劃的編制工作順序大體上相同。

（1）目標分解：把這一階段或項目要達到的目標進行分解，使其更明朗、具體。

（2）任務活動的確定：要達到預定的項目或階段目標必須完成的任務和進行的活動。

（3）任務分解和排序：分析各項任務的結構以及相互關系，按先後順序排列。

（4）完成任務的時間估算：各項任務所需時間的估算。

（5）進度計劃：根據對任務的分析和歷時估計以及資源的要求，編制進度計劃。

（6）資源計劃：確定完成各項任務所需的人員、資金、設備、原材料和技術等。

（7）費用預算：根據各項活動所需的費用分配資金。

（8）編成計劃文檔：匯總以上成果，編成文檔。

除此之外，還要制定質量計劃、組織計劃、物資采購計劃和管理計劃等。在計劃階段，對各方面考慮得越周詳，越有利於下一階段的進行。

3.實施

地質調查項目的實施是根據編制的設計進行的，實施階段的各種具體活動和任務與相關的專業關系密切，每個專業都有自己的工作程序與標准，要按設計、標准及規范進行。

4.控制

控制階段的任務是定期檢查項目的執行情況，以便發現與設計的偏差，及時調整工作部署。因為地質情況十分復雜，因此，在工作過程中一旦發現與設計有較大的偏差，就需要通過調整設計來改變項目實施的方式、工程手段和實物工作量。例如，當項目進展與設計出現較大偏差時，要分析並找出影響的原因，並採取相應的措施，保證項目按時完成，當無法採取任何措施也無法按時完成項目時，需向上級主管部門提出書面請示，延緩項目完成的時間，批准後方可執行。控制階段主要依據項目控制質量、進度、費用和安全等。

5.收尾

收尾是項目完成的標志，這個階段要編寫、收集和分發各種文件和信息，及時進行原始資料歸檔、成果登記和匯交。同時，完成合同的結算。

二、地質調查項目過程管理劃分

根據項目過程管理理論研究，項目過程管理可以分為啟動、計劃、施工、控制和收尾5個階段。地質調查項目的過程管理既有一般項目過程管理的特徵，又有其自己的專業特點，大致可以分為立項、設計、施工、野外驗收、成果審查、資料匯交和項目終結7個過程或階段，其中野外驗收和成果審查相當於控制過程的關鍵點，資料匯交和項目終結相當於收尾。在總體目標、預期成果和實施過程管理等方面要充分體現國家意志和國家需求。

三、立項管理

地質調查項目正式啟動之前，必須進行充分的項目立項論證，必然要進行大量的項目前期准備工作，包括調研、可行性研究與項目立項評估工作，這些工作直接決定了項目最終能否立項。因此，立項是整個項目過程管理的重要內容。為了對項目立項工作有更加規范和系統的認識，通常把項目立項分為4個步驟，即信息資料的收集與處理、項目調研、可行性研究和項目評估。項目立項在整個項目生命周期中處於起始階段，對於項目能否成立並得到實施非常關鍵。

地質調查項目的確立要根據國家的需要，貫徹中央關於地質工作的要求，加強資源調查評價，更好地為經濟發展和社會進步服務，加強地質勘查工作，力爭實現戰略性礦產勘查的新突破，全面加強地質災害的監測預防，繼續做好重點地區地質災害防治工作。

為了科學決策，使工作部署更加合理，使有限的資金發揮更大更好的效益，目前地質調查項目立項採用自上而下與自下而上相結合的方式，並強化自上而下的作用，發布內容具體、針對性強的項目指南。逐級分解、落實具體工作項目。例如採用「三會兩審」的項目決策機制，三會是指「專家咨詢會、供需見面會、項目協商會」，兩審是指「局審和部審」。

立項的目的是確定地質調查項目，並選擇項目實施單位。在立項方面，作為國家地質工作組織管理實施的中國地質調查局，制定國家地質工作規劃，編制項目指南；作為承擔項目的地質調查單位，則要根據中國地質調查局的相關要求，圍繞項目需求開展立項工作。

1.項目信息資料的收集與處理

項目信息資料佔有的多少，直接影響立項活動的成功與否。通過各種形式、渠道和途徑在社會和市場中廣泛收集與地質調查項目的相關信息和資料，是立項的一項重要工作。與項目相關的信息資料非常廣泛，主要包括以下3個方面：

●各級政府制定發布的社會經濟發展規劃、政府部門實施的計劃、重點工程建設規劃與計劃；

●各類社會經濟統計資料、專門研究機構的分析預測資料；

●相關的技術資料，如地質資料、水文資料、氣象資料、地理資料和環境資料等。

資料收集的方式多種多樣，通過各類公開載體獲取信息資料應是主要的方式。一般情況下，按信息來源可分為自然收集、相關市場衍生收集和意外獲取。自然收集是通過正常的工作渠道，如參加各種會議等，獲取上級相關部門的項目指南和國家重大建設項目及規劃信息等，這種方式通常是最主要的方式，具有資質的地質調查單位將根據這些信息開展立項申請。相關市場衍生收集，是在原有項目基礎上派生出的新項目，如在早期的資源評價項目基礎上新發現的礦化帶、礦點等成礦有利地段，利用資源補償費進一步開展礦產勘查工作，爭取申請資源補償費項目。意外獲取則是某些非常偶然的機會得到的信息。

大量信息通過各種渠道反饋到單位的相關部門，如科技處或總工辦，通過這些部門將這些信息資料分類整理並篩選，有價值的信息被確定為下一步調研和立項申請的對象，暫時利用不上的信息被整理保存。收集到的信息資料經過整理以後，根據可利用的程度分別建立信息庫、資料庫和項目庫，同時建立與地質調查項目相關的客戶庫。因此，項目信息資料的處理過程是立項階段非常必要的。

值得注意的是，與使用地質調查成果的政府部門、社會組織建立經常的溝通聯系，是社會主義市場經濟條件下地質調查必須建立的一種機制，這既是獲取立項信息資料的需要，也是地質調查成果更好地為社會經濟服務的必然要求。

2.項目調研

項目調研是指針對一定的項目目標，在特定的條件下系統地收集、分析和報告有關項目信息的過程。項目調研是整個項目可靠性論證的一個重要環節，也是決定是否立項的重要依據。只有通過項目調研，才能及時准確地掌握周圍的各種情況，使立項更有針對性，決策更有依據，減少風險。

項目調研的內容主要包括以下幾個方面：

（1）項目涉及專業方向和工作內容；

（2）項目的成果特點；

（3）項目運作所需要的經費、技術及人力資源條件；

（4）項目運作的內外部環境及競爭對手；

（5）項目周期與運作的風險；

（6）項目的經費概算。

項目調研是一項比較復雜和煩瑣的工作，它的質量好壞直接影響到項目是否可以成功立項；同時，所收集的各種信息和資料也直接對日後項目實施有重要影響。因此，項目調研要求參與工作的人員既要有一定的專業知識，又要有高度的責任感。鼓勵和提倡在尊重科學原則的同時，更多地採用綜合方式和創新方式。一般情況下，首先由單位的技術主管部門組織學術委員會成員和技術骨幹，通過分析獲取的各種信息和資料，確定調研和立項的目標，既要適用，又要避免目標太寬或太窄。其次是制定調研與立項計劃，根據前面列出的調研內容，在較短時間內進行調查與研究，作出是否立項的初步結論。

3.可行性研究

可行性研究是針對某個項目目標，為論證技術、工程、經濟上是否科學、合理、可行而開展的調查、分析、評估的一種科學論證方法。對地質調查項目來說，主要是編制立項申請書。立項申請書的內容包括：

（1）技術經濟部分：包括立項依據、目標任務、技術路線、實施方案、預期成果、主要實物工作量、組織管理和經費概算等，並附有關圖件。

（2）資質部分：包括申報單位基本情況、工作業績、組織結構和人員裝備等。

（3）項目立項評估：項目立項評估是運用科學的方法，對立項報告進行綜合分析，從而確定立項報告引用的資料是否真實，研究方法是否得當，所得結論是否正確，項目成果是否有人使用，為最終立項決策提供判斷依據。在評估過程中，要著重從整體上衡量項目對社會和經濟建設的作用，從國家地質工作對經濟的支撐作用角度考慮項目的價值，同時要提交立項評估報告。其程序包括：

（1）初審。大區地調中心對立項申請進行初審，並提出初審意見後報中國地質調查局。

（2）組織專家論證。在初審的基礎上，組織專家進行論證，並提出論證結果和意見，作為項目立項審批的依據。

（3）綜合平衡和確定項目。在專家論證的基礎上，根據國家對地質工作的需要和資金的可能，經綜合平衡確定地質調查項目。

（4）確定項目承擔單位。根據項目承擔單位的資質條件和實際情況，通過招標或委託方式確定項目承擔單位。

四、設計編寫與審查

1.設計編寫程序

設計是根據下達的任務，按照有關技術標准，結合工作區的實際情況而制定的具體工作方案。設計的目的是合理地確定工作部署，選擇科學的技術方法、進行經費的合理安排，保證地質調查項目任務目標的完成。設計編寫的依據主要是項目任務書、以往地質工作資料、相關技術標准和預算標准。其編寫程序為：

（1）明確任務。項目承擔單位應認真研究理解項目任務書所確定的任務目標，並將任務按年度或工作階段逐一分解，按先後時間順序進行排列。

（2）收集資料和現場踏勘。設計編寫前要系統收集工作區內已有的相關資料，並進行分析整理，必要時要對項目工作區域進行野外現場踏勘。

（3）設計編制。設計編寫時，項目負責人必須依據有關技術標准和有關要求，編制詳細的設計提綱，報單位業務主管部門審批。項目組按批準的提綱，及時組織項目組成員，按時保質完成設計圖表的編制和文稿編寫工作。

（4）設計初審。設計初稿完成後，項目承擔單位應組織初審，初審的重點是設計書的內容是否真實可靠，是否能滿足任務書的要求。項目組應根據初審意見進行認真修改，完成設計書送審稿，經單位業務主管部門審核後送審。

2.設計的主要內容

地質調查項目的設計工作與實施基本上是由同一單位進行的，因此，項目設計書是項目的總體安排和部署，它是技術、進度、人員、設備和經費等多個計劃的總和。具體內容包括下列7個方面。

（1）目標任務；

（2）地質工作程度綜合評述；

（3）地質背景；

（4）技術路線和工作部署；

（5）實物工作量與預期成果；

（6）經費預算；

（7）組織措施。

3.設計編寫要求

（1）依靠科技進步，充分運用地質新理論、新技術和新方法；

（2）充分收集並綜合研究前人資料；

（3）符合有關專業規范、規定、操作規程和要求；

（4）按有關要求編制設計預算；

（5）內容完整、重點突出，附圖、附表齊全。

4.設計審查程序

地質調查項目的設計審查工作由中國地質調查局統一組織，分級實施。重要項目由中國地質調查局組織審查，一般項目由大區地調中心或實施單位組織審查。

（1）按照地質調查局的統一安排，項目承擔單位按規定向設計審查組織單位提交項目設計書（送審稿），同時附地質調查局下達的項目任務書和項目承擔單位的初審意見書。

（2）項目設計審查組織單位接到項目設計書後，根據統一要求落實設計審查組織工作，並把設計審查工作的有關事項通知項目承擔單位。

（3）設計審查組織單位聘請有關專家組成審查組，並預先把設計書（送審稿）送達審查組成員審閱。

（4）設計審查可以採用會議審查方式。審查組通過聽取設計編寫人員的介紹、提問和答辯，經過討論，形成設計審查意見書，同時填寫設計質量評分表。

（5）審查組成員的意見如發生重大分歧，應在設計審查意見書中如實反映。

5.設計審查的主要內容

設計審查的主要內容包括：目的任務、以往資料的收集和綜合研究、工作部署、技術路線、工作方法及技術要求、實物工作量、經費預算、組織管理和質量保證措施和預期成果等。

不同專業應突出本專業的特點。

6.設計審查的認定

項目承擔單位要根據專家審查意見書規定的時間內修改補充設計；中國地質調查局或大區地調中心對設計審查結果進行認定，經過認定的設計方可實施。

五、項目施工管理

項目施工是指在地質調查過程中，為完成某一地質調查項目任務，根據不同的地質條件和地質目的，選擇適當的技術手段和技術方法而實施的實際工作。施工分為野外實地調查和室內研究兩類。

1.准備工作

（1）依據項目設計和技術標准制定施工方案；

（2）編制野外作業計劃；

（3）落實作業組織和物資裝備；

（4）制定相關工作細則。

2.管理內容

（1）計劃任務管理：按專業工種、按時間進度制定階段性任務目標。例如礦產普查工作，可以分為地質組、礦產組、化探組和綜合組，每個組都要在指定的時間完成相應的工作任務。

（2）生產技術管理：包括作業組織管理、技術業務指導和施工安全管理等。

（3）質量管理：制定質量責任制度，編制技術標准實施細則、作業指導書和質量檢驗標准，保證質量體系正常運行。

（4）經費財務管理：在批準的項目經費預算內，合理安排資金，嚴格開支標准和范圍，按規定進行財務核算。地質調查項目經費的管理是過程管理中的一項很重要的內容，細化項目經費預算科目，科學測定定額，本著「誰花錢誰負責」的原則，確定各類科目的經費責任人，控制經費的開支。地質調查項目經費的開支，嚴格執行預算規定。例如，測試經費是根據設計的樣品種類和數量按照測試定額確定的測試工作經費，只能用來分析測試設計的樣品，不得隨意增減測試樣品的種類和樣品數量。當設計與實際不符需要調整測試樣品的種類和數量時，需書面請示項目下達單位，經同意後方可調整。由於各種原因沒有完成設計的測試工作量而形成經費節余的，不能用來支付其他工作內容的開支。

（5）物資裝備管理：確保野外施工必備的裝備和物資供應。

（6）生活保障管理：積極創造條件，採取多種措施，努力改善野外工作人員的食宿條件和文化生活。

3.日常檢查和年度檢查

對地質調查項目進行日常檢查和年度檢查的目的是為了保證原始資料取得過程的真實性和正確性，由於地質調查野外作業獲取原始資料的過程大多數情況是無法重復進行的，因此，對原始資料的日常檢查和年度檢查尤為重要。通過不同層次的監督檢查，保證地質調查項目的工作質量和項目經費的合理使用。同時，對項目實施階段性控制管理，提出階段性工作的調整部署意見。具體組織可以分為項目組的日常檢查、項目承擔單位的常規檢查、地區地調中心和中國地質調查局的抽查。檢查的內容、數量和比例依次減少。

具體檢查內容包括：

（1）工作進展和任務完成；

（2）地質成果；

（3）工作質量；

（4）經費使用。

檢查形式有：

（1）野外現場檢查。主要內容為：任務完成情況、地質工作成果、原始資料質量。

（2）年度成果匯報會或項目中期評估。主要內容為：工作進展、主要成果、存在問題、下一步工作建議等。

六、野外驗收

野外驗收是地質調查工作的重要階段，為了檢查項目任務的完成情況和保證成果報告的編寫質量，必須做好野外驗收工作。野外驗收工作由地區地調中心或受委託的項目實施單位聘請項目監督審查專家和有關人員，按照規定的程序和要求進行。

1.野外驗收的程序

（1）項目承擔單位提出野外驗收申請；

（2）項目主管單位組成專家組，並確定驗收時間；

（3）項目實施單位提供全部野外原始資料和野外工作總結報告；

（4）專家組審查原始資料並按規定實地抽查；

（5）專家組提交野外驗收報告。

2.野外驗收的主要內容

（1）原始資料是否齊全、准確；

（2）是否完成了規定的目標、任務；

（3）是否完成了批準的工作量；

（4）項目工作部署、工程布置是否合理，工作質量是否符合各類規范、規定要求；

（5）地質資料綜合整理、綜合研究是否符合有關要求；

（6）質量管理體系執行情況是否正常；

（7）野外驗收簡報是否系統、全面；

（8）野外實地抽查是否合格。

3.提供野外驗收的資料

（1）全部野外實際資料：

●野外原始圖件；

●野外記錄本、原始野外記錄卡片、原始數據記錄、相冊、表格等；

●野外各類原始編錄資料及相應的圖件；

●樣品鑒定、分析、測試送樣單和分析測試結果；

●各類典型實物標本；

●過渡性綜合解釋成果資料和綜合整理、綜合研究成果資料；

●其他相關資料。

（2）質量檢查記錄：包括年度原始資料檢查記錄小結；

（3）野外工作總結：包括任務完成情況（含工作量），地質成果和質量等；

（4）提供野外檢查路線及其地層、岩漿岩、構造、礦產等文字和圖件資料。要求原始資料齊全、准確；文字、圖件與實際相吻合。

4.野外補課

野外驗收後，項目實施單位必須按驗收意見組織野外補課，並向有關單位提交野外補課工作總結。

七、成果報告編寫與審查

1.成果報告編寫

報告編寫是地調工作的最後階段。通過總結整理野外資料，總結規律，提高認識。全面、准確地反映地質調查工作成果。該階段要認真學習有關技術標准，制定具體要求，明確組織分工，落實責任制度，加強質量管理。

編寫成果報告的程序：

（1）編寫報告提綱；

（2）整理各類原始資料和數據處理；

（3）編制各類綜合圖件和文字報告；

（4）整理原本檔案和實物資料，進行原本檔案歸檔；

（5）在編寫地質調查項目成果報告的同時，單位財務部門應簡要編寫項目財務報告，總結項目經費使用情況。

報告內容參照各專業的具體要求。

2.成果報告審查的依據

成果報告審查是地調項目工作內容的全面考核和取得成果的技術評定，是對項目成果質量最終把關。成果報告審查由中國地質調查局、地區地調中心或指定的單位聘請技術質量監審專家及有關人員進行。對成果報告進行評審的主要依據有：

（1）任務書、設計書、設計審批意見書；

（2）野外驗收意見書；

（3）有關技術標准。

3.報告評審的主要內容

（1）主要地質成果是否符合規定的要求；

（2）各項技術資料是否齊全准確；

（3）地質成果的綜合研究水平；

（4）地質成果和原始資料的符合程度；

（5）地質成果和綜合圖件的質量評價；

（6）存在的問題。

4.報告評審的程序

（1）項目實施單位提出報告審查申請；

（2）組織審查單位組成專家組，並確定審查時間和地點；

（3）項目實施單位提供所有資料並匯報成果報告主要內容；

（4）專家組審核各類資料、評議報告內容、提交審查意見書。

5.成果報告的審查認定

項目報告編寫單位根據專家審查意見在規定的時間內對報告補充修改；中國地質調查局或地區地調中心對報告審查工作進行認定。認定內容包括：審查程序、審查專家的組成、報告是否符合設計任務要求、依據的技術標准、根據專家意見的修改情況等。

八、資料匯交

地質資料是項目成果的重要組成部分，項目承擔單位對承擔的地質調查項目形成的地質資料除了按規定向政府有關部門匯交外，必須按照中國地質調查局的規定，向中國地質調查局和地區地調中心匯交，作為部署新的地質調查工作的基礎資料，由中國地質調查局提供政府和社會化服務。凡中國地質調查局組織實施的地質調查項目所形成的資料均應匯交。

1.匯交內容

地質調查成果資料、地質調查原始資料、地質調查實物資料。

2.匯交形式

地質調查成果資料應以正式印刷的紙介質資料和光（磁）盤數據資料兩種形式匯交。

3.資料接收單位

向中國地質調查局資料管理部門或中國地質調查局委託的資料管理部門匯交，資料接收單位出具資料簽收文據。

九、項目終結

項目任務終結是指項目所有工作結束後，對項目任務完成情況進行最終認定，這是項目管理的最後一個環節，認定結果可作為項目實施單位資質評定及有關部門獎勵、懲罰等的重要依據。由中國地質調查局負責組織，地區地質調查中心負責實施。

1.內容

（1）成果報告審查情況；

（2）經費結算和審計情況；

（3）資料匯交情況；

（4）合同執行情況。

2.程序

（1）項目承擔單位完成資料匯交任務後，提出終結申請；

（2）管理部門按照驗收內容逐項審核；

（3）形成書面驗收意見；

（4）項目完成，合同終止。

項目管理是一個封閉過程。從立項開始到項目終結，不論項目管理部門還是項目承擔單位，都要有始有終，按照規定的時間和方式進行。項目管理又是不同層次的管理過程。不同層級的管理部門應負責不同項目層級的管理階段和范圍。比如中國地質調查局管理計劃項目，地區地調中心負責管理工作項目，各承擔單位負責工作項目的實施。承擔哪個層級項目的單位負責本層級項目設計的編寫，由上一層級組織審查，使整個過程得到有序地運行。

④ 工程管理分為那幾個階段

為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把每一個工程項目劃分成若干個版工作階段，權以便更好地進行管理。每一個階段都以一個或數個可交付成果作為其完成的標志。

可交付成果就是某種有形的、可以核對的工作成果。可交付成果及其對應的各階段組成了一個邏輯序列，最終形成了工程項目 成果。

每一個階段通常都包括一件事先定義好的工作成果，用來確定希望達到的控制水平。

這些工作成果的大部分都同主要階段的可交付成果相聯系，而該主要階段一般也使用該可交付成果的名稱命名，作為項目進展的里程碑。

通常，工程項目建設周期可劃分為四個階段：工程項目策劃和決策階段，工程項目准備階段，工程項目實施階段，工程項目竣工驗收和總結評價階段。

大多數工程項目建設周期有共同的人力和費用投入模式，開始時慢，後來快，而當工程項目接近結束時又迅速減緩。

階段：

1.項目建議書階段

2.可行性研究階段

3.建築策劃階段

4.建築設計階段

5.建設准備階段

6.施工安裝階段

7.竣工驗收階段

8.試運行交付使用階段

內容：

三控三管一協調。

即質量、進度、投資（成本）控制、合同管理、信息管理、安全管理、事務協調。

⑤ 求文學高手，給一篇工程項目管理成果起一個新穎、意味深長的名字

美麗的女人花，身處喧囂塵世，心在雲水之間，
無論在何處，都默默吐露著自己的芬芳，許一片明
媚於心中，努力開放成自己喜歡的樣子。

⑥ 工程項目質量計劃的依據和成果有哪些

質量計劃的編制包括識別與該項目相關的質量標准以及確定如何滿足這些標准。
識別相關的質量標准，可以將實施項目組織的質量策略、項目（工程）的范圍說明書、產品（工程）說明書等作為編制依據。
其中項目組織的質量策略是指一個組織針對質量而做出的全面意圖和方向，一般由公司的高層正式宣布，一般是指你們公司採用了那種質量體系，例如，ISO9000和ISO10000質量體系標准。其他的還有全面質量管理（TQM），持續改進，六西格瑪（Six Sigma）、失效模式影響分析等等，根據公司的實際情況都可以採用。
在制定項目質量計劃時，要清楚現代質量管理中的一項基本原則：質量出自計劃和設計，而非出自檢查。
質量計劃的輸出可以有：
1、質量管理計劃
2、質量度量指標
3、質量檢查單
4、過程改進計劃
其中質量管理計劃應該描述項目團隊怎樣建立它的質量策略，用ISO9000國際質量體系的術語講，質量管理計劃應當描述項目質量體系，即組織結構、職責、程序、工作過程及建立質量管理所需的資源。
質量度量指標應用於質量保證和質量控制中，也就是用非常專業化的術語描述各項操作規程的含義，以及如何通過質量控製程序對他們進行檢測。
質量檢查單是一種組織管理手段，用於證明需要執行的一系列步驟已經得到貫徹實施。
過程改進計劃詳細描述了分析過程，可以很容易辨別浪費時間和無價值的活動，可以增加對客戶的價值。

⑦ 工程檔案管理，科技成果管理等制度算什麼類型的制度

摘要：檔案管理工作是企業管理工作的一部分，是維護歷史真實面貌的一項內重要工作。在容當今工程建設管理日益現代化和建築市場不斷完善規范的條件下，工程檔案的作用更加重要；它是施工管理的一個組成部分，是工程建設及其竣工的必要條件，也是對工程進行、維護、管理、使用和改造的原始依據，而工程檔案的管理則被更加強調，工程檔案管理的好壞直接關繫到工程質量的優劣，影響著企業的經濟效益。

⑧ 機電工程項目整體管理的主要內容及成果有哪些

一個電廠的建設項目,能提早一天發電,就意味著能提前一天支付貸款的利息,還意味著能提前一天收取電力的利潤;
一個客戶關系信息系統項目,提前一天投入使用,就意味著客戶能更便利地享受產品和服務,從而對我們產生比競爭對手更加良好的預期,帶來更多的利潤。時間,既意味著機會,又意味著成本。進度的加快,很大程度上直接表現為生產力的提高。一個項目能否在預定的時間里完成,就成為項目管理所要追求的重要目標之一。

由於制定進度計劃的工具主要是甘特圖和網路圖(包括cpm/ pert ,關鍵路徑法和計劃評審技術)
,所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網路圖,而對其他影響項目進度的因素反而忽視了。許多項目經理出現了不學項目管理,還有很多解決的辦法,學了項目管理,反而只知甘特圖和網路圖的局面。甘特圖和網路圖等工具是項目時間管理的硬技巧,容易被接受和應用,而項目協調、需求調研的方法、團隊磨合時間等軟技巧就容易被大家忽視,而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來探討影響項目進度的若干軟因素。

一、進度應與項目范圍、成本、質量、采購協調

美國項目管理學會(pmi)
的最大貢獻就是將項目管理規范為九大知識體系:項目整體管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。其中,項目整體管理從本質上講,就是從全局的觀點出發,以項目全體利益最大化作為目標,以項目各專項管理的協調和統一為主要內容,所開展的綜合性管理過程。

我們開展項目管理就要有項目管理的觀念,就要有項目各要素、項目各專項管理進行綜合、協調和集成的觀念。

首先,項目范圍會影響項目進度。一般來講(指假設其他要素不變,下同)
,項目范圍越大,項目所要完成的任務越多,項目耗時越長;反過來,項目范圍越少,項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。那麼,如果我們項目進度很緊張,或者進度拖延非常嚴重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍,那麼進度就能得到有效的縮短。

同樣地,項目成本、質量也都會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設備和人力,從而使某些工作能夠並行完成或者加班完成。當然,進度與成本不是線性替代關系,成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。

最後,如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定項目組內部自己完成任務是否可以外包出去,這就是項目采購管理與進度管理的協調內容之一。當然,採用分包,有時會增大項目的風險,特別是供應商未經過認真評估時。

從上面的論述可以知道,縮小項目范圍、降低項目質量、借用采購資源的分包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對於進度是第一約束的項目,上述專項管理之間協調的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進度縮減時,可以整體考慮上述各專項管理之間協調,也即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本。當然,其中的「部分任務」是需要項目組認真分析的。

二、正確的需求調研方法有助於加快進度

不管哪類項目,在立項之初,都需要對項目最終用戶的需求作充分的調研和分析。很多項目組一想到需求調研,就馬上想到與用戶訪談。並且項目一開始,就開始與用戶進行面對面的訪談。
但是訪談作為項目組採用的第一種方法並不好。

一般來講,項目承建方不一定十分了解用戶的業務術語,這一點在信息化項目中尤為普遍。這樣,在訪談的
過程中,

用戶講到的一些術語有可能被忽略,因為問得太多了,給用戶的感覺不好。但這些術語並沒有得到解決,怎麼辦呢?
只好開始第二次調研,回過頭來問前面提到的術語。有的項目組這個過程可能會重復兩三遍。這時,用戶的信賴感會下降,用戶會認為這么簡單的問題還需要問幾次?
因為某些術語可能確實是用戶行業中的基本術語。這種情況下,差旅費、顧問費等調研成本不斷增加,項目的調研時間也相應拉長,而客戶的信賴感和配合程度逐漸降低。顯然,一上來就採取訪談用戶的辦法是不明智的。

正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和書籍,開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中,對方的一些基本業務術語就能夠搞清楚,並且對用戶的業務流程有一個初步的認識;其次,如果需要的話,請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程,從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節建立感性認識;第三,在此基礎上,可以根據文獻調查和實地考察中發現的問題,有針對性地列出訪談大綱,與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會很高,用戶也會因為項目組提到的問題很專業很有針對性,從而產生較強的信賴感。

有的項目組訪談完後就認為得到了用戶的真實、完整的需求,就開始進行項目的設計了。事實上,有些項目比較敏感,由於訪談的結果是要紀錄的,用戶為了迴避自己的「風險」,會按照「官方」的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續進行第四項,發放無記名需求調查表。由於是無記名的,一般都能收集到較真實的需求信息。

最後,由於訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對於自己的業務非常清楚,而對於與其他崗位、其他部門的業務「介面」和聯系就不清楚。這時,一定要請用戶的高層業務主管作一個用戶企業的全面業務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯系或介面。

從上面的論述可知,正確的需求調研方法既可以了解到真實、完整的用戶需求信息,也可以確立客戶的信心,節約項目的成本,大大縮短項目的調研時間。這就是為什麼有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個月就得到了高質量的需求。調研時間縮短了,設計、實施的時間就比較富裕了。如果調研時間拉得很長,甘特圖、網路圖再有威力,恐怕也縮短不了那麼多的進度!
我們可以用數字來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們需求調研就花了3 個月,那實際上設計階段和實施階段只有9 個月了。而如果我們只花1
個月時間調研,那實際上設計階段和實施階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網路圖這樣的項目管理工具調整出2 個月的有效時間,那是很難的。

三、縮短團隊組建與磨合時間有助於加快進度

任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,項目團隊一般都會經歷五個階段:組建階段,磨合階段,正規階段,表現階段,解散階段。

在組建階段(又叫形成階段)
,項目組成員從各個方面抽調或招募而來,每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什麼? 其他團隊成員的技術、人品都怎麼樣?
每個人都急於知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角色是否會與他們的個人興趣及職業發展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。

進入磨合階段(又叫震盪階段)
,項目成員們開始運用技能著手執行分配到的任務,開始緩慢推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難,成本或進度計
劃的限制可能比預計的

更緊張。成員們越來越不滿意項目經理的指導或命令。工作過程中,每個成員根據其他成員的情況,對自己的角色及職責產生了更多的疑問。震盪階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。

經受了磨合階段的考驗後,項目團隊就進入了發展的正規階段(又叫規范階段)
。團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境,項目規程也得以改進和規范化。控制及決策權從項目經理移交給了各活動或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。

正規階段的下一個階段是表現階段(又叫實干階段)
。這時,項目團隊積極工作,急於實現項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經常合作,並在自己的工作任務外盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權,如果出現技術難題,就由適當的團隊成員組成臨時攻關小組,解決問題後再將有關的知識或技巧在團隊內部快速共享。
隨著工作的進展並得到表揚,團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作的結果正在使他們獲得職業上的發展。

隨著所有項目任務的完成,項目團隊進入解散階段(又叫消亡階段)
,項目團隊成員面臨著重新的分配。

在上述五個階段中,解散階段由於項目任務已經完成,對於項目的影響不大。對於一個項目經理來講,一定要清楚,真正作工作的階段是正規和表現階段。因而,項目經理的重要職責就是使項目團隊的組建和磨合的階段耗時盡量短,這樣,對於一個項目總進度已經確定的項目,團隊組建和磨合階段耗時越短,項目團隊的正規和表現階段的歷時就會越長,項目團隊在布置任務和執行任務時就更加從容。為使項目團隊組建階段的時間縮短,項目經理一定要向團隊說明項目目標,並設想出項目成功的美好前景以及成功所產生的益處,公布有關項目的工作范圍、質量標准、預算及進度計劃的標准和限制。項目經理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識,以及每個人為協助完成項目目標所充當的角色。這樣,公開的信息就構成一項重要的激勵———信息激勵,團隊意識就會加快形成。

⑨ （土木方面的）工程管理專業有什麼研究課題比較前沿，而且能出些成果以便在《科學》雜志發表論文

土木類一般實用性比較強，在科學上發表必須要創新性比較強！所以你要選擇一些創新的領域，但對於這門學科來說，有些難！