成果控制

Ⅰ 如何利用以往審計成果進行內部控制評價

第十條 審計人員在確定內部控制的可信賴程度時，應當保持應有的職業謹慎，充分關注內部控制 的以下固有限制： 即使是設計完善的內部控制，也可能因執行人員有粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解而失效； 內部控制可能因經營環境、業務性質的改變而削弱或失效。第十一條 在編制審計方案時，審計人員應當了解被審計單位內部控制的設計和運行情況。在確定 了解內部控制所應當實施審計程序的性質、時間和范圍時，審計人員應當主要考慮下列因素： 固有風險的評估結果。第十二條 審計人員了解內部控制時，應當合理利用以往的專業經驗。對於重要的內部控制，通常 還可實施以下程序： 選擇若干具有代表性的交易和事項進行符合測試。第十三條 審計人員應當充分了解控制環境，以評價被審計單位管理階層對內部控制及其重要性的 態度、認識和措施。影響控制環境的主要因素有： 控制系統。第十四條審計人員應當充分了解會計系統，以識別和理解： 重大交易和事項的會計處理過程。第十五條 審計人員應當充分了解以下主要控製程序，以合理確定相關審計程序： 獨立稽核或檢查。第十六條 內部獨立的管理稽核或檢查是被審計單位控制系統的重要組成部分，審計員應當考慮下 列因素，對內部管理稽核工作質量進行研究和評價，以確定是否利用其工作結果： 管理階層對內部稽核工作的重視程度。第十七條 審計人員可採用文字敘述、調查問卷、核對表、流程圖等方法對內部控制進行了解和評 價，並形成審計工作底稿。 第十八條 審計人員應當將審計過程中注意到的內部控制重大缺陷，告知被審計單位管理階層。必 要時，可出具審計建議書。

Ⅱ 成果管控學習心得

領導班子 :領導班子是由組織中的若干領導成員按照組織發展需要有機結合而成的集體。
領導班子的特點是：首先，領導班子是按照組織發展的目的建立起來的，體現了領導班子的目的性。
其次，領導班子是有機結合起來的，不是雜亂無章隨便組織起來的，反應出領導班子的整體性或者叫做整合性；
再次，領導班子作為一個領導集體，是組織的領導核心，所以要從組織中選擇優秀的人來組成，這就體現了領導班子的集優性；
最後還要指出領導班子是一個開放的系統，也就是領導班子的開放性。
集中控制:是指在組織中建立一個相對穩定的控制中心，由控制中心對組織內外的各種信息進行統一的加工處理，發現問題並提出問題的解決方案
分層控制:是指將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標的基礎上，相對獨立地開展控制活動。
分散控制 :是指組織管理系統分為若干相對獨立的子系統，每一個子系統獨立地實施內部直接控制。
控制系統:是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統。

控制系統意味著通過它可以按照所希望的方式保持和改變機器、機構或其他設備內任何感興趣的量。

例如，假設有一個汽車的驅動系統，汽車的速度是其加速器位置的函數。通過控制加速器踏板的壓力可以保持所希望的速度(或可以達到所希望的速度變化)。這個汽車驅動系統(加速器、汽化器和發動機車輛)便組成一個控制系統。
產品質量控制:是企業為生產合格產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。
企業目標 :企業目標就是實現其宗旨所要達到的預期成果，沒有目標的企業是沒有希望的企業。美國行為學家j.吉格勒指出：設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。
氣魄大，方可成大業，起點高，方能入高境界。只有那些樹立遠大目標，並為之奮斗的企業才能長盛不衰。
決策目標:是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。
管理層次:所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。
從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協調和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復雜性也將加大。一道命令在經由層次自上而下傳達時，不可避免地會產生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。
顯然，當組織規模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態，前者稱為扁平型結構，後者則稱為高聳型結構。一般來說，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業組織結構出現了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

Ⅲ 項目成果質量控制有幾個關鍵環節

1 項目成果作業標准化
2 人機抄料法環等因素保持穩定
3 一般人的因素經常變化，例如崗位變更，升遷，離職等，因此當初項目團隊核心成員對於變更後的人員進行培訓尤其重要。
4 檢測方法的簡易化，快速化，持續改進，MSA等
5 產品壽命，設計變更對當初項目成果的影響。例如模具壽命等。

本人拙見，共參考

Ⅳ 成果管理的介紹

本書首抄次把戰略一詞應襲用到商業和管理中，並開創了對商業企業經濟績效的研究。迄今為止，大部分戰略管理書籍闡述的問題幾乎都源於本書。書中分析了「企業的現實」——外部環境的基本規律和常見特點。探討企業在這些「現實」面前如何擺正自己的位置，從而將它們轉化為創造出績效和成果的機會

Ⅳ 成果控制包括哪些內容

主要包括財務分析，成本分析，質量分析以及職工成績評定等內容

Ⅵ 控制性詳細規劃的成果深度要求包括( )。

正確答案:A,B,C
解析：本題主要考核控制性詳細規劃的成果要求中，其成果表達深度回應滿足以下三方面的要求答，具體包括：(1)深化和細化城市總體規劃，將規劃意圖與規劃指標分解落實到街坊地塊的控制引導之中，保證城市規劃系統控制的要求；(2)控制性詳細規劃在進行項目開發建設行為的控制引導時，將控制條件、控制指標以及具體的控制引導要求落實到相應的開發地塊上，作為土地租讓、招議標底條件；(3)所規定的控制指標和各項控制要求可以為具體項目的修建性詳細規劃、具體的建築設計或景觀設計等個案建設提供規劃設計條件。掌握控制性詳細規劃的成果要求，具體包括規劃成果內容、深度要求、規劃文本內容與深度要求、規劃圖紙內容與深度要求、附件的內容與深度要求、控制性詳細規劃強制性內容。

Ⅶ 成果管理的內容簡介

每一個企業都需要思考和應對本書提出和回答的一系列問題：
企業的現實是什麼？
企業的成果區在哪裡？
應該採取什麼行動？
企業現狀是什麼。未來的狀況應該是什麼？

Ⅷ 測繪成果質量控制活動有些什麼環節

質量控制大致可以分為7個步驟：
（1） 選擇控制對象；
（2） 選擇需要監測的質量回特性值；
（3） 確定規格答標准，詳細說明質量特性；
（4） 選定能准確測量該特性值或對應的過程參數的監測儀表，或自製測試手段；
（5） 進行實際測試並做好數據記錄；
（6） 分析實際與規格之間存在差異的原因；
（7） 採取相應的糾正措施。 當採取相應的糾正措施後，仍然要對過程進行監測，將過程保持在新的控制水準上。一旦出現新的影響因子，還需要測量數據分析原因進行糾正，因此這7個步驟形成了一個封閉式流程，稱為「反饋環」。這點和6Sigma質量突破模式的DMAIC有共通之處。

Ⅸ 論文中如何寫化驗成果精度控制

用抒情議論的方式收束文章，能夠表達作者心中的情愫，激起讀者情感的波瀾，引起讀者的共鳴，有著強烈的藝術感染力