① 《卓有成效的管理者》讀後感
偶讀此書，甚為感慨。作為管理者，試圖著管理別人，實際我們更應該管理好是自己，如果管理者每個人都卓有成效，整個組織就會成效顯著，特形成此文，與各位管理者在未來的成長中共勉。
管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。
首先我們來問幾個問題
(1)誰是管理者？
(2)卓有成效可以學會嗎？
(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事業嗎？
(4)每個人都必須卓有成效嗎？
何謂管理者：在一個組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響組織的經營能力及達成的成果，那麼他（她）就是一位管理者。 實踐證明，卓有成效是完全可以學會的。只要我們中每個人都能夠做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事業。
卓有成效是管理者必須做到的事情。但是在所有的組織運作中，每一位工作者其實都是管理者------即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關鍵因素；並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高組織工作效能的人，都應該向管理者一樣的工作和思考。
本書討論的內容是以以下兩點作為前提的： 1．管理者的工作應該是卓有成效的；2．卓有成效是可以學到的。
組織聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者應在組織內開展有效的工作，否則就對不住聘用他的組織了。為了不辱沒這一稱號，管理者應該學點什麼，做些什麼呢?在回答這個問題時，作為兩大目標就是組織和管理者的工作績效。卓有成效雖然可以學到，但是如果光靠教是教不會的。它畢競不是一門「學科」，它只是—種「自我約束的實踐過程」。本書告訴我們是什麼東西促成組織和管理者的卓有成效。不過本書很少提到為什麼要追求卓有成效？因為卓有成效對管理者而言是理所當然地應該做到的。
要做到卓有成效，首先要做到第一步：記錄好時間使用情況。這是一件機械性的工作，假如管理者確能這么去做，那麼他的收獲必然會很大。雖然不敢說立竿見影，但是效果還是來得很快。如果能夠持之以恆，那麼這種做法還將會激發管理者求取有效性的興趣。分析時間紀錄，消除不必要的時間浪費現象，還需要管理者採取某些行動和基本決策、以及在行為、人際關系和工作重心上作出一些改變。這種分析可對時間的用法，對各類活動及其目標提出反省性的問題。這種反省會對許多工作質量和水平的提高起到積極的作用。問題的關鍵是提高時間的利用率，一次只做一件事情，並只做最重要的事情；極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；充分利用好時間這個最為珍貴的緊缺的資源。
這第二步：管理者必須把目光集中到貢獻上。著眼於貢獻，比第一步更深入一層：管理者的工作要從技術進入觀念，要從機械性的工作進入到分析性方法，要從講究工作效率進入到重視工作的結果。管理者還應嚴於律己，要懂得組織聘他為管理者，他應該對組織有什麼貢獻？要做到這一點並不太復雜。管理者只要對自己提出一些直截了當的問題就行了。可是對這些問題的回答卻要想到組織的目標和自己的目標，更重要的是要求管理者承擔起責任，而不再滿足於單純地執行命令，只求「上司滿意」便行。如果管理者著眼於貢獻，那麼他所重視的不僅僅是「方法」，而是「目標」和「過程」。
② 《卓有成效的管理者》之我能貢獻什麼讀後感
《卓有成效的管理者》讀後感
根據人力資源課老師的推薦,我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》,並受益匪淺.這本書的核心觀點是：對組織負有責任,能影響組織經營成果的人,就是管理者.管理者的工作必須是卓有成效,卓有成效是可以學會的.
通過閱讀總結,我認為要成為一個卓有成效的管理者,應當做到：
一、重視目標和績效管理.通過確定自己的工作目標,讓自己的工作更有計劃性.使自己的日常工作始終圍繞目標進行,通過責任意識將計劃的執行到位,保證工作目標的實現.而現實中團隊的目標,要通過組織來實現.這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作,通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標.
二、做好時間管理.我認為要更好的實現目標,同一時間只做一件最重要的事情,這樣才能做到最好.這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序,將寶貴的時間資源進行最合理的劃分.
三、 用人所長.如何發揮一個人的長處,使他在團隊中做出最大貢獻,這是我們學習人力資源管理課的目的.這要求我們根據工作中時刻變化的形勢,對人員做出客觀的評價,並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善於挖掘人才、激發潛力,做好授權和及時溝通.
四、進行有效決策.管理者每天要做很多決策,這必然分散他的注意力,降低決策的效益.這就要求我們首先要關注經營核心,集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上,從關乎企業命運的戰略目標著手,審慎制定戰術策略和行動措施,按工作的輕重緩急安排先後順序,充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長,在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考,把握機遇,有膽有謀,進行有效的決策,完成組織目標.
五、關注運營體系建設.達成目標要講究方法策略,這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體,使組織內各人各負其責,按照既定規范,最大效率的完成日常工作,將更多的經歷和時間給予「危機管理」,才能確保企業長盛不衰.
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例,我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果,特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的, 並書中的成熟做法,對照自身的不足,對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養,強化時間管理和進度控制,時刻強調有效決策,將管理的基本常識用到日常工作中,關注自己的核心業務績效,重視長久利益,做到順時應勢、與時俱進.
2、一向對暢銷書有點抵制心理,也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾,體現不了自己的能力,總之這個想法一直制約著自己,讓自己成為井底之蛙.上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到,即使再大眾讀物,你大概也只知道其中的一小部分.這次看完《卓有成效的管理者》後,更是印證了這個想法.這段話寫在開頭,算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大!
全書分7部分,分問題列表,時間管理,我能貢獻什麼,發揮別人長處,要事優先,決策要素和有效決策幾個模塊.除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外,其他部分,看了深受啟發.第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的.個人以為,還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持續跟進的能力）,當然不排除為了更暢銷,鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理,這個每一本管理類書都會提及,每一本書都會強調,這本也不例外.其實也沒多少可以說,每位讀者讀的時候深有感觸,看完之後實踐者,則少之又少.時間管理的最終目的是有效利用時間,因為時間是沒有任何彈性的資源,誰也不比誰多.在有效利用時間之前,首先得弄明白,做什麼事情花的時間是有效的,如何做是有效的.大家都會說,根據當前的情況,做一個計劃,執行.話是不錯,但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中,我們通常是想到了,做個計劃,做著做著,計劃亂套了,後續的C和A那就更無從談起了.所以時間管理,更多的是時間概念的及做事習慣養成,無其他技巧可言.
我能貢獻什麼,這是比較有意思的一個章節.對於普通員工來說,通常只考慮,我被分配了什麼工作,而不是考慮我能做什麼.當然,在一個組織中,完成既有工作,這是無可推辭的；但在此基礎上,如果能考慮我能貢獻什麼,那麼無疑,則進了一大步——不再是一個被動的員工,而是成了自己的管理者.對自身能力的認識,是激發自我潛力非常重要的一步.自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉.如果一個人只能靠外部的刺激來做事,那麼,他永遠無法達到期望的成就.如果在自我貢獻超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高,排除意外橫財可能,那麼他只能處於該水平.一般員工的思路是：刺激（比如加薪,晉職等）——努力——刺激.但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果.如果員工不能意識到這一點,只等外部給予機會,成功的可能性非常小.現實一點就是：加薪,晉職的機會非常少,除非老闆覺得公司賺了大錢,不給加點薪水心理過意不去.當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決,還有很大一塊是如何處理團隊中的關系.孤立的強人,也能解決一些不需要太多團隊合作的難題,但是如果從更大角度著眼的話,他只能限於此,而成功的定義則遠比這來的寬泛.所以團隊關系,具體而言就是團隊中的人際關系非常重要,如何有效和團隊中其他成員有效合作,相當大程度取決於人際關系,包括：上司,同事以及下屬.人際關系並不等於玩政治,良好的人際關系不是八面玲瓏,而是出於真實的互助.用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現實的,真正的互惠互助才能有效保持.
發揮別人的長處,提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處.其中第一點：用人之所長特別強調四點：1,設定合適職位,有人能勝任；2,設定有適當挑戰的職位,激發潛力；3,先考慮他能做什麼,而不是崗位需要的最低要求；4,取人所長,容其所短.前邊兩部分沒有太多可以討論的,對於第三點,剛開始有點想不明白,為什麼要求這樣?不是變成因人設崗了么?後來想想還是有部分道理的.如果尋找最低要求候選人,那麼該崗位大概很少能有創新以及突破,只能因循守舊.如果是一個財務會計之類的還可以接受,如果是市場策劃,研發創意,那麼則是災難.管理上司,主要是如何有效和上司溝通的問題.你能左右上司的渠道不多,沒有行政命令,那麼只能溝通.抱怨和建議是兩種方式,但是抱怨只能讓你看到不足,建議則能誘發前景,並按照你設想的方式解決前進.所以溝通方式很重要.發揮自己長處,前提條件是認識自己,明白自己長處在哪裡.但是大多數人是「不識廬山真面目,只緣身在此山中」.時刻的剖析自己必不可少,也許痛苦但是必定有效.
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序.覺得奇怪,為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中,但是你回過頭看看,什麼對你做的決定影響最大?是昨天的發生的事情,還是明天可能的結果?現實情況是,大多數人是非理性動物,不能很好的整理昨天的過去和明天的未來.讓自己的判斷不受昨天事情的影響,是很大的學問和能力.微軟,因為在操作系統和office軟體上的成功,而忽視了互聯網的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前.都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來.所以過去是成功還是失敗,都應該暫時的放到一邊.當然生活中,沒有這么絕對的,人也不是那麼容易擺脫過去,不像電腦重新開機一下,就是嶄新的未來.這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因.關於先後次序,可能看上去蠻簡單,但是到了決策層面,實際上很多東西都會影響你的判斷.書中提到一點：「被擱置的事情,實際上等於取消」,所以很多管理者,不敢輕易將一件並不重要的事情緩行.而該工作可能佔用關鍵資源,問題相當矛盾.書中強調,要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先,而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄.但有一點我們必須明白,任何事情如果同時並進的話,那麼其結果可能是一事無成.這一點在企業做戰略決策時候特別注意.像手機,覺得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手機更是發展平台方向,其結果是優勢資源不能整合,各自作戰,各個方向都沒有大的突破.要事優先,它背後的話是做選擇時會有犧牲!
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題,這一點必須謹記在管理者腦中.決策是需要解決一系列問題,如果僅僅關注某一個問題點的話,那麼相似的問題可能還會再犯.所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的,什麼問題是策略性的!對於例行性的問題,一定要搞清楚背後的產生問題的機理,然後建立流程來避免例行性問題.策略性的問題,則宜用權變理論來對付.還有一類問題是戰略問題,戰略問題要求在還沒出現問題的時候,來看問題可能產生的環境.5年前,手機設計是個新興市場,進入是正確的決策.的確5年前進入這個行業的,也成就了像龍旗,德信等這么幾家.但是當前,這幾家已經做大的公司,不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題,生存空間越來越小.那麼手機設計公司在空間越來越小,門檻越來越低的情況下,戰略轉型就勢在必行,是向上游突破,還是向下游進軍?或者去開辟新的藍海.如果已經看到MTK的勢頭,但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向,那麼是不可饒恕的錯誤.同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署.從B2B開始做,市場鋪墊,誠信體系,物流整合,支付方案,將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去.然後合適的時候推出C2C的淘寶,形成B2B2C2C模式.再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台.每一步都走得踏實,但是從來不失戰略性的眼光.所以決策要分清楚什麼是戰略決策,什麼是例行問題,什麼是策略性問題.戰略問題是高層必須時刻謹記的問題,中層和基層可以建議的問題.例行問題,是需要規范和流程來規避的問題.策略性的問題,是執行層要考慮到權變問題.
書中給出了5個決策要素如下：
1, 了解問題的性質,經常性問題,要規范和流程解決
2, 找出解決問題的邊界條件
3, 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4, 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5, 重視執行過程中的反饋.
對於第二個要素,這里需要補充一下：解決問題的邊界,不是說解決到哪一步就可以了,而是要確認,什麼樣的答案是不可接受的!最簡單的例子是：欠了信用卡的錢,是賺錢還,還是辦另外一張信用卡來還這張卡!答案很明顯,後者只會讓你成為卡奴,但是如果僅僅從當前的問題來看,這個手段也解決了該問題.對於第三,第四個要素,需要指出：先考慮解決問題的正確方法,再考慮考慮可實施性.如果在問題的一開始,就考慮可實施性,那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題,從而排除在外,實際上採用的是一個最差的解決方案.方案的實施,有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成.執行反饋,這個每位管理者我相信都深有體會,沒有反饋就是沒有執行!
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始.這一點我還是有所保留.我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力.但是在事實基礎上,有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成.沒有反對意見的決策,十有八九隱藏著更深的問題.這也是為什麼領導者不能輕易發表意見,一旦他發表意見了,那麼下屬很可能就順著他的意思說下去,諍友很少,更何況是下屬!有效的決策還取決於有效的執行.如果一個決策做出,那麼必須執行.因為一些小問題而出現反對聲音的時候,管理者提出「讓我們再研究研究」,則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策,要麼管理者缺乏膽識,因為小的錯誤而停止全盤的策略.可以針對具體的問題採取策略,但是不能放棄戰略!
此書看完,不由得反思,自己做到了其中的幾分呢?全書只有短短的170幾頁,還有很多的空白供你注釋.但正是精簡才鏗鏘有力,發人深省.通篇結論是：此書不能只看一遍!
③ 如何成為卓有成效的管理者讀後感
有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺。此書是彼得·德魯克的一本經典之作，成於1966年，卻依然在四十年後的中國，被一群職業經理人選為年度最值得閱讀的十本書之一。經典之所以經典，在於歷久彌新，在於經歷了四十年後書中鮮活的思維，敏銳的觀點，到現在依然切合實際，依然有效。現結合公司的實際及自己的工作實踐，談一些自身的感受。
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中重點闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對於管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關重要的，讀後深受啟發和教育。
本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的。在書中德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的范疇，組織類型從企業商業延展到了幾乎所有的各類社會組織。只要有組織就需要管理，同時只要需要做決策就需要管理者。「管理」不再是高層經理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。
公司的核心工作是整合各種社會資源，最大化有效利用各種社會資源創造價值，其從業人員的工作，絕大部分是計劃、組織、整合、協調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬於管理者的范疇，管理者不應只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業內外部環境及自己優劣勢的情況下，適時提出了戰略目標，怎樣去實現這一戰略目標有賴於公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。
④ 《卓有成效的管理者》讀後感系列：時間統計法，讓工作更有效率
[《卓有成效的管理者》讀後感系列：時間統計法，讓工作更有效率]
《卓有成效的管理者》出版於1966年，是管理學開創者彼得德魯克的著作之一，也是現在許多管理者必讀的經典之作，《卓有成效的管理者》讀後感系列：時間統計法，讓工作更有效率。這本書圍繞著兩個觀點展開：1.管理者的工作必須卓有成效。2.卓有成效是可以學會的。
《卓有成效的管理者》與其他管理類書籍相比有很大的不同。這是一本關於自我管理的書，其他大部分管理類書籍都是在介紹如何管理別人，而《卓有成效的管理者》介紹的是如何管理自己，使自己的工作更有成效。德魯克認為有效管理的關鍵在於自我管理的有效性，如果管理者自身的效率不提高，就沒法很好的管理一個組織。其次，這是一本很實用、很朴實的書，沒有通篇只講理論，而是從操作層面細致地講述了如何成為一個有成效的管理者。
這幾天認真的讀了這本書，有幾點感受，記錄如下：
企業的命運取決於管理者，管理者的有效性決定組織的有效性
在這里，管理者是指那些促進機構有效運行，負有行動和決策責任的知識工作者，對企業的最終成果產生影響的人。管理者通過思考，運用知識進行決策，進而產生成果，決定企業的命運。因此可以說管理者的有效性決定了組織的有效性。這也是管理者的價值所在。
彼得德魯克提出的卓有成效是指什麼呢？按時做完該做的事，也就是我們常說的有效率。這包含了兩層意思，一是要完成任務，二是要在一定的時間范圍內完成。有效管理，是管理者的一種行為模式，並非天生的才能，每個人都可以達到，但是這看似簡單的要求，卻有很多管理者沒有做到。有的管理者面對問題無法提出恰當的解決方案，有的管理者整天都忙得暈頭轉向，卻沒有多少成果。卓有成效的管理者應該能夠有條理，系統的完成工作。
管理好時間，是有效工作的基礎
管理者的工作是通過組織可利用的資源，以達到產生成果的目的。其中時間是最緊缺的資源。浪費時間，是管理者失效的一個主要原因，管理者工作中所承受的壓力很大一部分來源於「事情很多，但是時間卻不夠用」，他們每天陷於日常性事務及各種復雜的內部關系中，覺得從早忙到晚，焦慮、浮躁，但是並沒有意識到成果並不突出，他們最常放在嘴邊的一句話就是「我很忙」。彼得德魯克在書中舉了例子，證明了管理者經常以為自己在忙，實際上他大部分時間是浪費了的。因此，管理好時間，以一種心靜如水的平和心態去做決策，是有效工作的基礎。
時間統計法，從操作層面幫助我們管理好時間
說到管理時間，又可以扯出一大套理論來。把這些道拋開，先看看時間管理的術是什麼。
首先是記錄時間。有一個蘇聯的昆蟲學家叫做柳比歇夫，以發表了大量的有價值的專業著作著稱，讀後感《《卓有成效的管理者》讀後感系列：時間統計法，讓工作更有效率》。柳比歇夫生前發表了七十來部學術著作，涉及農業、遺傳學、哲學、昆蟲學、進化論、動物學等多個學科，用彼得德魯克的話來說，他算得上是一個卓有成效的管理者。柳比歇夫如此高產的秘訣在哪裡呢？柳比歇夫從1916年開始記日記，沒有一天間斷過。他的日記每一篇都是簡單的記的時間帳，從幾點到幾點，做了些什麼事情。每一篇都是這些乾巴巴的東西，沒有心理活動，沒有情感描述。記錄時間可以幫助我們獲取「時間感」。落實到我們的工作上，可以以「工作日誌」的形式實現。做一個excel的文檔，命名為「工作日誌」，每月一個sheet，平時保持這個文檔的打開狀態，每做完一件事情，立刻記錄下起始時間、完成時間和事件描述。對於身邊沒有電腦的情況，可以記錄在手機上，再匯總到電腦里。由於最初我們的「時間感」不強，一定要做完一件事情就記錄一件事情，如果等到一天過完後，再回憶做了哪些事，必定是有遺漏的。
其次是分析時間。柳比歇夫每個月都要做小結，統計時間都花在什麼事情上了，工作上花了多少時間，吃飯睡覺等生活花了多少時間，發呆浪費了多少時間等等。分析時間可以清楚的掌握自己的時間消耗，這個時候我們就可以看到我們每天花在工作上，出了成果的時間其實是很少的，大部分時間浪費掉了，而我們還沒有意識到。分析時間可以讓我們時刻警惕。
最後是根據前段時間的消耗情況對自己的工作進行重新安排。通過時間的記錄及分析，大家會發現自己在時間安排上的很多問題。就我來說，問題主要有兩個，一是實際工作效率不高，二是成果不突出。因此我給自己制定的解決方案是規劃每天要做的事情，以重要性排序，重要的事情，需要思考的事情，分配一個大的時間塊去完成，不重要的事情就利用瑣碎的時間來做。每做一件事情之前，先問問自己做這個事情的目的是什麼，做完之後要有一個什麼結果，爭取做到每件事情都有輸出。
時間統計法其實也是一個PDCA的循環過程，說起來挺簡單的，但很多人卻做不到。成功的關鍵在於不斷的練習、思考，轉化為習慣，固化為下意識的行為，否則別人教了再多的理論自己不實踐，也是沒用的。
掌握自己的時間，只是《卓有成效的管理者》中提出的有效管理的第一步，但只要我們認真的去思考、吸收、實踐，把這一步做好了，我們的管理就已經能上一個台階了。不僅僅是管理者，所有的員工都可以去讀一讀《卓有成效的管理者》，因為這是一本教你如何提高工作效率的書。這本書值得我們反復的去閱讀，在不同的工作階段，可以從中領會到的東西是不同的，帶著工作中存在的問題去讀，收獲會更大。
〔《卓有成效的管理者》讀後感系列：時間統計法，讓工作更有效率〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
⑤ 急哦。幫幫忙，要一篇卓有成效的管理者的讀後感。領導要求不準抄襲網上
1、《卓有成效的管理者》讀後感
根據人力資源課老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，並受益匪淺。這本書的核心觀點是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
通過閱讀總結，我認為要成為一個卓有成效的管理者，應當做到：
一、重視目標和績效管理。通過確定自己的工作目標，讓自己的工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中團隊的目標，要通過組織來實現。這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標。
二、做好時間管理。我認為要更好的實現目標，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。
三、 用人所長。如何發揮一個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學習人力資源管理課的目的。這要求我們根據工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通。
四、進行有效決策。管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注經營核心，集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，從關乎企業命運的戰略目標著手，審慎制定戰術策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長，在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標。
五、關注運營體系建設。達成目標要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內各人各負其責，按照既定規范，最大效率的完成日常工作，將更多的經歷和時間給予「危機管理」，才能確保企業長盛不衰。
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例，我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的， 並書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養，強化時間管理和進度控制，時刻強調有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關注自己的核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進。
2、一向對暢銷書有點抵制心理，也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾，體現不了自己的能力，總之這個想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。這次看完《卓有成效的管理者》後，更是印證了這個想法。這段話寫在開頭，算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大！
全書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻什麼，發揮別人長處，要事優先，決策要素和有效決策幾個模塊。除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外，其他部分，看了深受啟發。第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的。個人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續跟進的能力），當然不排除為了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強調，這本也不例外。其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之後實踐者，則少之又少。時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。大家都會說，根據當前的情況，做一個計劃，執行。話是不錯，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個計劃，做著做著，計劃亂套了，後續的C和A那就更無從談起了。所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習慣養成，無其他技巧可言。
我能貢獻什麼，這是比較有意思的一個章節。對於普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什麼工作，而不是考慮我能做什麼。當然，在一個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎上，如果能考慮我能貢獻什麼，那麼無疑，則進了一大步——不再是一個被動的員工，而是成了自己的管理者。對自身能力的認識，是激發自我潛力非常重要的一步。自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉。如果一個人只能靠外部的刺激來做事，那麼，他永遠無法達到期望的成就。如果在自我貢獻超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高，排除意外橫財可能，那麼他只能處於該水平。一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機會，成功的可能性非常小。現實一點就是：加薪，晉職的機會非常少，除非老闆覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團隊中的關系。孤立的強人，也能解決一些不需要太多團隊合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限於此，而成功的定義則遠比這來的寬泛。所以團隊關系，具體而言就是團隊中的人際關系非常重要，如何有效和團隊中其他成員有效合作，相當大程度取決於人際關系，包括：上司，同事以及下屬。人際關系並不等於玩政治，良好的人際關系不是八面玲瓏，而是出於真實的互助。用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現實的，真正的互惠互助才能有效保持。
發揮別人的長處，提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處。其中第一點：用人之所長特別強調四點：1，設定合適職位，有人能勝任；2，設定有適當挑戰的職位，激發潛力；3，先考慮他能做什麼，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。前邊兩部分沒有太多可以討論的，對於第三點，剛開始有點想不明白，為什麼要求這樣？不是變成因人設崗了么？後來想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人，那麼該崗位大概很少能有創新以及突破，只能因循守舊。如果是一個財務會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發創意，那麼則是災難。管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那麼只能溝通。抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發前景，並按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。發揮自己長處，前提條件是認識自己，明白自己長處在哪裡。但是大多數人是「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序。覺得奇怪，為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中，但是你回過頭看看，什麼對你做的決定影響最大？是昨天的發生的事情，還是明天可能的結果？現實情況是，大多數人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學問和能力。微軟，因為在操作系統和office軟體上的成功，而忽視了互聯網的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。所以過去是成功還是失敗，都應該暫時的放到一邊。當然生活中，沒有這么絕對的，人也不是那麼容易擺脫過去，不像電腦重新開機一下，就是嶄新的未來。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關於先後次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。書中提到一點：「被擱置的事情，實際上等於取消」，所以很多管理者，不敢輕易將一件並不重要的事情緩行。而該工作可能佔用關鍵資源，問題相當矛盾。書中強調，要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄。但有一點我們必須明白，任何事情如果同時並進的話，那麼其結果可能是一事無成。這一點在企業做戰略決策時候特別注意。像手機，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機更是發展平台方向，其結果是優勢資源不能整合，各自作戰，各個方向都沒有大的突破。要事優先，它背後的話是做選擇時會有犧牲！
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的，什麼問題是策略性的！對於例行性的問題，一定要搞清楚背後的產生問題的機理，然後建立流程來避免例行性問題。策略性的問題，則宜用權變理論來對付。還有一類問題是戰略問題，戰略問題要求在還沒出現問題的時候，來看問題可能產生的環境。5年前，手機設計是個新興市場，進入是正確的決策。的確5年前進入這個行業的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。但是當前，這幾家已經做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。那麼手機設計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰略轉型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進軍？或者去開辟新的藍海。如果已經看到MTK的勢頭，但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向，那麼是不可饒恕的錯誤。同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署。從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去。然後合適的時候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台。每一步都走得踏實，但是從來不失戰略性的眼光。所以決策要分清楚什麼是戰略決策，什麼是例行問題，什麼是策略性問題。戰略問題是高層必須時刻謹記的問題，中層和基層可以建議的問題。例行問題，是需要規范和流程來規避的問題。策略性的問題，是執行層要考慮到權變問題。
書中給出了5個決策要素如下：
1， 了解問題的性質，經常性問題，要規范和流程解決
2， 找出解決問題的邊界條件
3， 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4， 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5， 重視執行過程中的反饋。
對於第二個要素，這里需要補充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認，什麼樣的答案是不可接受的！最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡！答案很明顯，後者只會讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當前的問題來看，這個手段也解決了該問題。對於第三，第四個要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上採用的是一個最差的解決方案。方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成。執行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執行！
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。這一點我還是有所保留。我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力。但是在事實基礎上，有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成。沒有反對意見的決策，十有八九隱藏著更深的問題。這也是為什麼領導者不能輕易發表意見，一旦他發表意見了，那麼下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬！有效的決策還取決於有效的執行。如果一個決策做出，那麼必須執行。因為一些小問題而出現反對聲音的時候，管理者提出「讓我們再研究研究」，則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策，要麼管理者缺乏膽識，因為小的錯誤而停止全盤的策略。可以針對具體的問題採取策略，但是不能放棄戰略！
此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢？全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。但正是精簡才鏗鏘有力，發人深省。通篇結論是：此書不能只看一遍！
⑥ 桌有成效的管理者讀後感開頭怎麼寫
1、《卓有成效的管理者》讀後感
根據人力資源課老師的推薦,我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》,並受益匪淺.這本書的核心觀點是：對組織負有責任,能影響組織經營成果的人,就是管理者.管理者的工作必須是卓有成效,卓有成效是可以學會的.
通過閱讀總結,我認為要成為一個卓有成效的管理者,應當做到：
一、重視目標和績效管理.通過確定自己的工作目標,讓自己的工作更有計劃性.使自己的日常工作始終圍繞目標進行,通過責任意識將計劃的執行到位,保證工作目標的實現.而現實中團隊的目標,要通過組織來實現.這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作,通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標.
二、做好時間管理.我認為要更好的實現目標,同一時間只做一件最重要的事情,這樣才能做到最好.這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序,將寶貴的時間資源進行最合理的劃分.
三、 用人所長.如何發揮一個人的長處,使他在團隊中做出最大貢獻,這是我們學習人力資源管理課的目的.這要求我們根據工作中時刻變化的形勢,對人員做出客觀的評價,並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善於挖掘人才、激發潛力,做好授權和及時溝通.
四、進行有效決策.管理者每天要做很多決策,這必然分散他的注意力,降低決策的效益.這就要求我們首先要關注經營核心,集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上,從關乎企業命運的戰略目標著手,審慎制定戰術策略和行動措施,按工作的輕重緩急安排先後順序,充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長,在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考,把握機遇,有膽有謀,進行有效的決策,完成組織目標.
五、關注運營體系建設.達成目標要講究方法策略,這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體,使組織內各人各負其責,按照既定規范,最大效率的完成日常工作,將更多的經歷和時間給予「危機管理」,才能確保企業長盛不衰.
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例,我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果,特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的, 並書中的成熟做法,對照自身的不足,對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養,強化時間管理和進度控制,時刻強調有效決策,將管理的基本常識用到日常工作中,關注自己的核心業務績效,重視長久利益,做到順時應勢、與時俱進.
2、一向對暢銷書有點抵制心理,也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾,體現不了自己的能力,總之這個想法一直制約著自己,讓自己成為井底之蛙.上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到,即使再大眾讀物,你大概也只知道其中的一小部分.這次看完《卓有成效的管理者》後,更是印證了這個想法.這段話寫在開頭,算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大!
全書分7部分,分問題列表,時間管理,我能貢獻什麼,發揮別人長處,要事優先,決策要素和有效決策幾個模塊.除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外,其他部分,看了深受啟發.第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的.個人以為,還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持續跟進的能力）,當然不排除為了更暢銷,鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理,這個每一本管理類書都會提及,每一本書都會強調,這本也不例外.其實也沒多少可以說,每位讀者讀的時候深有感觸,看完之後實踐者,則少之又少.時間管理的最終目的是有效利用時間,因為時間是沒有任何彈性的資源,誰也不比誰多.在有效利用時間之前,首先得弄明白,做什麼事情花的時間是有效的,如何做是有效的.大家都會說,根據當前的情況,做一個計劃,執行.話是不錯,但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中,我們通常是想到了,做個計劃,做著做著,計劃亂套了,後續的C和A那就更無從談起了.所以時間管理,更多的是時間概念的及做事習慣養成,無其他技巧可言.
我能貢獻什麼,這是比較有意思的一個章節.對於普通員工來說,通常只考慮,我被分配了什麼工作,而不是考慮我能做什麼.當然,在一個組織中,完成既有工作,這是無可推辭的；但在此基礎上,如果能考慮我能貢獻什麼,那麼無疑,則進了一大步——不再是一個被動的員工,而是成了自己的管理者.對自身能力的認識,是激發自我潛力非常重要的一步.自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉.如果一個人只能靠外部的刺激來做事,那麼,他永遠無法達到期望的成就.如果在自我貢獻超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高,排除意外橫財可能,那麼他只能處於該水平.一般員工的思路是：刺激（比如加薪,晉職等）——努力——刺激.但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果.如果員工不能意識到這一點,只等外部給予機會,成功的可能性非常小.現實一點就是：加薪,晉職的機會非常少,除非老闆覺得公司賺了大錢,不給加點薪水心理過意不去.當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決,還有很大一塊是如何處理團隊中的關系.孤立的強人,也能解決一些不需要太多團隊合作的難題,但是如果從更大角度著眼的話,他只能限於此,而成功的定義則遠比這來的寬泛.所以團隊關系,具體而言就是團隊中的人際關系非常重要,如何有效和團隊中其他成員有效合作,相當大程度取決於人際關系,包括：上司,同事以及下屬.人際關系並不等於玩政治,良好的人際關系不是八面玲瓏,而是出於真實的互助.用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現實的,真正的互惠互助才能有效保持.
發揮別人的長處,提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處.其中第一點：用人之所長特別強調四點：1,設定合適職位,有人能勝任；2,設定有適當挑戰的職位,激發潛力；3,先考慮他能做什麼,而不是崗位需要的最低要求；4,取人所長,容其所短.前邊兩部分沒有太多可以討論的,對於第三點,剛開始有點想不明白,為什麼要求這樣?不是變成因人設崗了么?後來想想還是有部分道理的.如果尋找最低要求候選人,那麼該崗位大概很少能有創新以及突破,只能因循守舊.如果是一個財務會計之類的還可以接受,如果是市場策劃,研發創意,那麼則是災難.管理上司,主要是如何有效和上司溝通的問題.你能左右上司的渠道不多,沒有行政命令,那麼只能溝通.抱怨和建議是兩種方式,但是抱怨只能讓你看到不足,建議則能誘發前景,並按照你設想的方式解決前進.所以溝通方式很重要.發揮自己長處,前提條件是認識自己,明白自己長處在哪裡.但是大多數人是「不識廬山真面目,只緣身在此山中」.時刻的剖析自己必不可少,也許痛苦但是必定有效.
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序.覺得奇怪,為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中,但是你回過頭看看,什麼對你做的決定影響最大?是昨天的發生的事情,還是明天可能的結果?現實情況是,大多數人是非理性動物,不能很好的整理昨天的過去和明天的未來.讓自己的判斷不受昨天事情的影響,是很大的學問和能力.微軟,因為在操作系統和office軟體上的成功,而忽視了互聯網的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前.都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來.所以過去是成功還是失敗,都應該暫時的放到一邊.當然生活中,沒有這么絕對的,人也不是那麼容易擺脫過去,不像電腦重新開機一下,就是嶄新的未來.這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因.關於先後次序,可能看上去蠻簡單,但是到了決策層面,實際上很多東西都會影響你的判斷.書中提到一點：「被擱置的事情,實際上等於取消」,所以很多管理者,不敢輕易將一件並不重要的事情緩行.而該工作可能佔用關鍵資源,問題相當矛盾.書中強調,要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先,而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄.但有一點我們必須明白,任何事情如果同時並進的話,那麼其結果可能是一事無成.這一點在企業做戰略決策時候特別注意.像手機,覺得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手機更是發展平台方向,其結果是優勢資源不能整合,各自作戰,各個方向都沒有大的突破.要事優先,它背後的話是做選擇時會有犧牲!
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題,這一點必須謹記在管理者腦中.決策是需要解決一系列問題,如果僅僅關注某一個問題點的話,那麼相似的問題可能還會再犯.所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的,什麼問題是策略性的!對於例行性的問題,一定要搞清楚背後的產生問題的機理,然後建立流程來避免例行性問題.策略性的問題,則宜用權變理論來對付.還有一類問題是戰略問題,戰略問題要求在還沒出現問題的時候,來看問題可能產生的環境.5年前,手機設計是個新興市場,進入是正確的決策.的確5年前進入這個行業的,也成就了像龍旗,德信等這么幾家.但是當前,這幾家已經做大的公司,不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題,生存空間越來越小.那麼手機設計公司在空間越來越小,門檻越來越低的情況下,戰略轉型就勢在必行,是向上游突破,還是向下游進軍?或者去開辟新的藍海.如果已經看到MTK的勢頭,但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向,那麼是不可饒恕的錯誤.同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署.從B2B開始做,市場鋪墊,誠信體系,物流整合,支付方案,將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去.然後合適的時候推出C2C的淘寶,形成B2B2C2C模式.再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台.每一步都走得踏實,但是從來不失戰略性的眼光.所以決策要分清楚什麼是戰略決策,什麼是例行問題,什麼是策略性問題.戰略問題是高層必須時刻謹記的問題,中層和基層可以建議的問題.例行問題,是需要規范和流程來規避的問題.策略性的問題,是執行層要考慮到權變問題.
書中給出了5個決策要素如下：
1, 了解問題的性質,經常性問題,要規范和流程解決
2, 找出解決問題的邊界條件
3, 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4, 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5, 重視執行過程中的反饋.
對於第二個要素,這里需要補充一下：解決問題的邊界,不是說解決到哪一步就可以了,而是要確認,什麼樣的答案是不可接受的!最簡單的例子是：欠了信用卡的錢,是賺錢還,還是辦另外一張信用卡來還這張卡!答案很明顯,後者只會讓你成為卡奴,但是如果僅僅從當前的問題來看,這個手段也解決了該問題.對於第三,第四個要素,需要指出：先考慮解決問題的正確方法,再考慮考慮可實施性.如果在問題的一開始,就考慮可實施性,那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題,從而排除在外,實際上採用的是一個最差的解決方案.方案的實施,有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成.執行反饋,這個每位管理者我相信都深有體會,沒有反饋就是沒有執行!
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始.這一點我還是有所保留.我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力.但是在事實基礎上,有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成.沒有反對意見的決策,十有八九隱藏著更深的問題.這也是為什麼領導者不能輕易發表意見,一旦他發表意見了,那麼下屬很可能就順著他的意思說下去,諍友很少,更何況是下屬!有效的決策還取決於有效的執行.如果一個決策做出,那麼必須執行.因為一些小問題而出現反對聲音的時候,管理者提出「讓我們再研究研究」,則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策,要麼管理者缺乏膽識,因為小的錯誤而停止全盤的策略.可以針對具體的問題採取策略,但是不能放棄戰略!
⑦ 卓有成效的管理者讀書心得 何為管理者
重視貢獻者必是為成果負責之人，不管職位高低，他仍屬於"高層管理者"。
閱讀此書，便能窺探出管理學之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒有做出好的榜樣，沒有自身約束力，孩子會聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。
何謂管理者：在一個組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響組織的經營能力及達成的成果，那麼他（她）就是一位管理者。
書中，一直重復兩點：1.管理者的工作應該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學到的。也就是說，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實踐證明，卓有成效是完全可以學會的。只要我們中每個人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無用的工作，假如持之以恆嗎，雖不敢說立竿見影，收獲卻也會很大。每天做好記錄好時間使用情況，如同記流水賬，然後便去分析流水賬，消除不必要的時間浪費現象，決定哪些問題是重要的應該優先處理，之後才處理那些次要的問題。通過這樣來提高時間的利用率，充分利用好時間這個最為珍貴的緊缺的資源。
優秀的管理者能使下屬也變的優秀，能夠充分激發別人的長處。同時，這也是管理者在行為上必須具備的根本態度。這樣的要求，就是對管理者本人及對別人的尊重。也是其自身價值的體現。
另外，管理者的重心在於合理的行動。書中談到五要素
1要確實了解問題的性質，是經常性的，還是突發性的，用制定規范解決，還是根據實際情況個案處理。
2要確定找出解決問題時必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機應變。
3仔細思考解決方案。那些條件必須堅持立場，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5執行中的重視反饋，來印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練顯得更為有效。首先得要有知識和技能。管理過程中，必須養成許多新的習慣，改掉過去一些不良的習慣。
有效自我管理的過程也是自我提高的過程，在自我提高的過程的同時整個企業隨著慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是組織發展的關鍵所在，也是整個組織的績效水平全面提高之處。優秀的管理者更能使企業有凝聚力，戰鬥力，充分發揮管理者自己及他人的長處，幫助企業抓住機會並獲得成功。通過強調貢獻，使自身的價值轉化組織成果。
在日常工作中，做事的風格及態度往往決定工作成效的關鍵因素；態度決定高度，並不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權，自己能用積極的態度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時的上班時間內將工作效率發揮到極致，能為組織做出突出的貢獻，那你便是成功的管理者！
⑧ 《卓有成效的管理者》讀後感
1、《卓有成效的管理者》讀後感
根據人力資源課老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，並受益匪淺。這本書的核心觀點是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
通過閱讀總結，我認為要成為一個卓有成效的管理者，應當做到：
一、重視目標和績效管理。通過確定自己的工作目標，讓自己的工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中團隊的目標，要通過組織來實現。這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標。
二、做好時間管理。我認為要更好的實現目標，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。
三、 用人所長。如何發揮一個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學習人力資源管理課的目的。這要求我們根據工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通。
四、進行有效決策。管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注經營核心，集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，從關乎企業命運的戰略目標著手，審慎制定戰術策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長，在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標。
五、關注運營體系建設。達成目標要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內各人各負其責，按照既定規范，最大效率的完成日常工作，將更多的經歷和時間給予「危機管理」，才能確保企業長盛不衰。
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例，我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的， 並書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養，強化時間管理和進度控制，時刻強調有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關注自己的核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進。
2、一向對暢銷書有點抵制心理，也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾，體現不了自己的能力，總之這個想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。這次看完《卓有成效的管理者》後，更是印證了這個想法。這段話寫在開頭，算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大！
全書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻什麼，發揮別人長處，要事優先，決策要素和有效決策幾個模塊。除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外，其他部分，看了深受啟發。第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的。個人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續跟進的能力），當然不排除為了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強調，這本也不例外。其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之後實踐者，則少之又少。時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。大家都會說，根據當前的情況，做一個計劃，執行。話是不錯，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個計劃，做著做著，計劃亂套了，後續的C和A那就更無從談起了。所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習慣養成，無其他技巧可言。
我能貢獻什麼，這是比較有意思的一個章節。對於普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什麼工作，而不是考慮我能做什麼。當然，在一個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎上，如果能考慮我能貢獻什麼，那麼無疑，則進了一大步——不再是一個被動的員工，而是成了自己的管理者。對自身能力的認識，是激發自我潛力非常重要的一步。自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉。如果一個人只能靠外部的刺激來做事，那麼，他永遠無法達到期望的成就。如果在自我貢獻超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高，排除意外橫財可能，那麼他只能處於該水平。一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機會，成功的可能性非常小。現實一點就是：加薪，晉職的機會非常少，除非老闆覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團隊中的關系。孤立的強人，也能解決一些不需要太多團隊合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限於此，而成功的定義則遠比這來的寬泛。所以團隊關系，具體而言就是團隊中的人際關系非常重要，如何有效和團隊中其他成員有效合作，相當大程度取決於人際關系，包括：上司，同事以及下屬。人際關系並不等於玩政治，良好的人際關系不是八面玲瓏，而是出於真實的互助。用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現實的，真正的互惠互助才能有效保持。
發揮別人的長處，提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處。其中第一點：用人之所長特別強調四點：1，設定合適職位，有人能勝任；2，設定有適當挑戰的職位，激發潛力；3，先考慮他能做什麼，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。前邊兩部分沒有太多可以討論的，對於第三點，剛開始有點想不明白，為什麼要求這樣？不是變成因人設崗了么？後來想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人，那麼該崗位大概很少能有創新以及突破，只能因循守舊。如果是一個財務會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發創意，那麼則是災難。管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那麼只能溝通。抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發前景，並按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。發揮自己長處，前提條件是認識自己，明白自己長處在哪裡。但是大多數人是「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序。覺得奇怪，為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中，但是你回過頭看看，什麼對你做的決定影響最大？是昨天的發生的事情，還是明天可能的結果？現實情況是，大多數人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學問和能力。微軟，因為在操作系統和office軟體上的成功，而忽視了互聯網的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。所以過去是成功還是失敗，都應該暫時的放到一邊。當然生活中，沒有這么絕對的，人也不是那麼容易擺脫過去，不像電腦重新開機一下，就是嶄新的未來。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關於先後次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。書中提到一點：「被擱置的事情，實際上等於取消」，所以很多管理者，不敢輕易將一件並不重要的事情緩行。而該工作可能佔用關鍵資源，問題相當矛盾。書中強調，要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄。但有一點我們必須明白，任何事情如果同時並進的話，那麼其結果可能是一事無成。這一點在企業做戰略決策時候特別注意。像手機，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機更是發展平台方向，其結果是優勢資源不能整合，各自作戰，各個方向都沒有大的突破。要事優先，它背後的話是做選擇時會有犧牲！
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的，什麼問題是策略性的！對於例行性的問題，一定要搞清楚背後的產生問題的機理，然後建立流程來避免例行性問題。策略性的問題，則宜用權變理論來對付。還有一類問題是戰略問題，戰略問題要求在還沒出現問題的時候，來看問題可能產生的環境。5年前，手機設計是個新興市場，進入是正確的決策。的確5年前進入這個行業的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。但是當前，這幾家已經做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。那麼手機設計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰略轉型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進軍？或者去開辟新的藍海。如果已經看到MTK的勢頭，但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向，那麼是不可饒恕的錯誤。同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署。從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去。然後合適的時候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台。每一步都走得踏實，但是從來不失戰略性的眼光。所以決策要分清楚什麼是戰略決策，什麼是例行問題，什麼是策略性問題。戰略問題是高層必須時刻謹記的問題，中層和基層可以建議的問題。例行問題，是需要規范和流程來規避的問題。策略性的問題，是執行層要考慮到權變問題。
書中給出了5個決策要素如下：
1， 了解問題的性質，經常性問題，要規范和流程解決
2， 找出解決問題的邊界條件
3， 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4， 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5， 重視執行過程中的反饋。
對於第二個要素，這里需要補充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認，什麼樣的答案是不可接受的！最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡！答案很明顯，後者只會讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當前的問題來看，這個手段也解決了該問題。對於第三，第四個要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上採用的是一個最差的解決方案。方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成。執行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執行！
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。這一點我還是有所保留。我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力。但是在事實基礎上，有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成。沒有反對意見的決策，十有八九隱藏著更深的問題。這也是為什麼領導者不能輕易發表意見，一旦他發表意見了，那麼下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬！有效的決策還取決於有效的執行。如果一個決策做出，那麼必須執行。因為一些小問題而出現反對聲音的時候，管理者提出「讓我們再研究研究」，則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策，要麼管理者缺乏膽識，因為小的錯誤而停止全盤的策略。可以針對具體的問題採取策略，但是不能放棄戰略！
此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢？全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。但正是精簡才鏗鏘有力，發人深省。通篇結論是：此書不能只看一遍！