❶ 振東集團在績效年取得了哪些成果
振東集團績效年是在2013年，這一年裡，取得的成就有：「振東中-澳分子中醫學回研究中心」被答國家科技部認定為2013年度國家級國際聯合研究中心；振東制葯股份榮獲「2013年國家技術創新示範企業」稱號；振東制葯股份「岩舒牌」復方苦參注射液獲「第十五屆中國專利優秀獎」；振東制葯股份入列第一批國家級知識產權優勢企業等。
❷ 淺論如何提高企業績效管理成效
一、績效計劃制定
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。
在這個過程當中，首先要遵守價值驅動原則，績效計劃要符合企業的核心價值觀、經營理念和管理理念，在溝通過程中即要以此為准繩。其次，使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。
二、績效輔導溝通
所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。
績效輔導溝通有兩個重點，一是建立績效溝通的規范與流程，確保及時追蹤和持續溝通。二是建立起績效夥伴的團隊文化。績效並不是重在上級對下級的考核，而是在於組織和個人績效的持續改進，這就需要營建一種團隊協作的文化，進而達成相互成就。
三、績效考核評價
績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標准和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，並盡可能做出准確評價的過程。
從設定績效考核的內容而言，必須與企業文化和管理理念相一致，考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什麼，並且在反對什麼，給員工以正確的指引。
❸ 目標管理與績效考核
目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使專組織和個人取得最佳屬業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
❹ 怎麼評判個人的工作績效，創新成果，實際貢獻
你注意到個人績效，但忽視了團隊績效對組織績效的影響。我們先認識下這回三個概念答：通常所說的績效，指的是管理活動的效果和效率。個人績效是由員工個人的職業化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業化的標准、是否在按照職業化工作程序做正確的事情。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊「素質」是團隊高績效的決定因素。文化和共同願景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起，最終實現組織的戰略目標。
❺ 如何提高績效考核的成效
提高績效考核成效方法主要措施可以總結為以下幾點：
第一專，要選擇合適的績效考核屬方法，為績效考核管理的實施打好基礎。
第二，制定科學的，符合員工崗位職責的績效考核內容和考核指標。
第三，建立完善的績效考核制度，保障績效考核管理的順利執行。
第四，及時的對績效考核做出反饋，給予被考核者公平合理的考核評價和對應的獎懲措施。
除了以上的四點之外，績效考核在實施的過程中盡可能的在細節上做到以下的幾點：
1、明確工作目標。
2、明確崗位職責。
3、能量化的工作盡可能的量化。
4、人盡其能，合理安排崗位。
5、尊重員工，給予員工發聲的平台和機會。
6、公平公正公開，以理服人。
7、考核的內容要得到被考核人的認可
❻ 績效考核現有研究成果有什麼
這個問題不能一概而論，要分部門具體對待。有些是可以用數據來反映回的，比如生產效率，質量管答理體系，成本控制體系等等；有些根本沒有具體的標准去對照，要通過管理者的判斷力去評價，比如企業文化的推行之類的。所以，考核的人首先要充分理解各體系的內容及達到的目的，以及相關執行的方法，總之你首先要是內行才行，這樣做出的考核結果才能讓執行者信服，同時也才能達到控制的初衷。
❼ 請問績效管理方面有哪些最新的理論研究成果或實踐經驗
在績效管理方面，近幾年較為流行的管理工具為OKR和自組織管理；
1、OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR是目前最最流行和火熱企業員工考核方法之一。一些世界一流的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。
1、OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。
2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
4、OKR必須可量化（時間和數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
5、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
6、目標要是有激情的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是挑戰性不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
8、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
2、自組織管理法
自組織管理是企業管理的一種敏捷實踐，該實踐旨在幫助團隊成員加強團隊合作，形成團隊的合力，從而提高團隊整體的工作效率。自組織管理是指團隊中的每一位成員都是團隊的核心骨幹，都為團隊的目標負責，在團隊事務上沒有一位絕對的管理者，每位團隊成員都可以作為團隊事務的管理者，組織團隊中的所有成員一起完成團隊事務。
自組織管理的最大特點是弱管理，鼓勵團隊成員自我管理，主動思考，多擔當。團隊成員具有強烈的自我驅動、自我完善、自我管理的意識，不僅能主動支持團隊的公共事務，並且還能主動發現團隊和業務中的問題，對這些問題提出改進建議，努力解決這些問題。
在企業實踐中，如海爾的員工創客、華為的「三人戰斗小組」、網路的小團隊制、韓都衣舍的「產品小組」等等都是在進行自組織管理的探索。
❽ 什麼是關鍵績效指標 關鍵成果指標績效指標 什麼是kpi體系
關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，並以版此為基礎權，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵成果指標要比KPI績效考核指標涵蓋更長的時間段，通常以每月/每季度進行循環評價。在眾多績效評價指標中分離出來的關鍵成果指標對報表有著重要的影響和深刻的意義，這就導致了績效評價指標的分離，最終形成了影響企業管理和經營的指標。
KPI指標體系指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標准，以量化最好。
建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法；第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法。基於建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系；依據平衡記分卡建立KPI體系。