Ⅰ PMP中什麼是可交付成果，什麼是控制賬戶
可交付成果在項目管理中，有75個可交付成果，在WBS中也是以可交付成果為導向的，簡專單講就是屬項目工作產出的成果。
控制賬戶是在WBS中提出的概念，是在規劃包以下，工作包以上，便於管理監控設置的控制點。
在PMP學習過程中，培訓機構的老師會給大家進行講解，並進行案例分析的。
Ⅱ 如何填寫PMP考試報名表中的項目可交付成果
申請參加PMP考試，必須先具備所要求的項目管理工作和培訓經歷。申請者需要在線填寫報名資料，提交PMI審查。其中，需要填寫在項目工作中完成的主要可交付成果。以下是引自該期PMI Today的四個模板： Example 1:Defined project scope. Drafted project charter. Evaluated the feasibility of the new proct. Performed stakeholders』 analysis. Participated in WBS [development], developed RAM, and performed a risk analysis. Obtained project plan approval. Developed a change management plan. Executed action plan. Provided vendor management. Obtained resources through procurement plan. Provided status reports. Provided lessons learned. Formalized and obtained final acceptance for the project. Participated in project evaluation.備註：[ ]中的內容為引用者所添加。Example 2:Participated in review of the project charter and stakeholders』 analysis. Performed WBS [development], developed RAM, participated in risk analysis, and participated in developing schele. Obtained approval of the action plan. Executed action plan. Provided periodic status reports. Indicated any issues in an issues log. Participated in a closing meeting. Provided lessons learned. Participated in project evaluation.備註：[ ]中的內容為引用者所添加。Example 3:Performed a logical framework analysis, including a stakeholders』 analysis. Reviewed project charter and gained clarification of scope. Defined WBS, created RAM, and performed a risk analysis. Obtained approval of action plan. Executed action plan of VPN setup to third-party vendor. Recorded any issues ring the project in an issues log, and monitored project scope for any out-of-scope issues. Provided input of lessons learned, and participated in project evaluation. Example 4:Project charter, scope document, minutes of meetings, process documentation, system design documents, budget versus actual reports, project timelines/scheles, performance reviews, team scheles, policies and proceres for financial and property management processes.
Ⅲ PMP項目管理知識分享
全球管理業界定義的最重要的價值觀是責任、尊重、公正和誠實
項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。
雖然項目是臨時性工作，但其可交付成果可能會在項目的終止後依然存在。
項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用於項目活動，以滿足項目的要求。項目管理通過合理
運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實現。項目管理使組織能夠有效且高效地開展項目。
有效的項目管理能夠幫助個人、群體以及公共和私人組織:
** 達成業務目標;
** 滿足相關方的期望;
** 提高可預測性;
** 提高成功的概率;
** 在適當的時間交付正確的產品;
** 解決問題和爭議;
** 及時應對風險;
** 優化組織資源的使用;
** 識別、挽救或終止失敗項目;
** 管理制約因素(例如范圍、質量、進度、成本、資源);
** 平衡制約因素對項目的影響(例如范圍擴大可能會增加成本或延長進度);
** 以更好的方式管理變更。
項目管理不善或缺乏項目管理可能會導致:
** 超過時限;
** 成本超支;
** 質量低劣;
** 返工;
** 項目范圍擴大失控;
** 組織聲譽受損;
** 相關方不滿意;
** 正在實施的項目無法達成目標。
有效和高效的項目管理應被視為組織的戰略能力。它使組織能夠:
** 將項目成果與業務目標聯系起來;
** 更有效地展開市場競爭;
** 支持組織發展;
** 通過適當調整項目管理計劃，以應對商業環境改變給項目帶來的影響(見 4.2 節)。
開發生命周期
項目生命周期與產品生命周期相互獨立，後者可能由項目產生。產品生命周期指一個產品從概念、交付、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。
項目階段是一組具有邏輯關系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結束。 生命周期的各個階段可以通過各種不同的屬性來描述。
項目可以分解為不同的階段或子組件，這些階段或子組件的名稱通常說明了該階段完成的工作類 型
階段名稱的例子包括(但不限於):
** 概念開發;
** 可行性研究;
** 客戶要求;
** 解決方案開發;
** 設計;
** 原型法;
** 建造;
** 測試;
** 轉換;
** 試運行;
** 里程碑審查;
** 經驗教訓。
項目階段可基於各種因素而建立，其中包括(但不限於):
** 管理需求;
** 項目性質;
** 組織、行業或技術的獨特性;
** 項目的組成要素，包括但不限於技術、工程、業務、過程或法律;
** 決策點(例如資金、繼續/終止項目，里程碑審查)。
分為多個階段的方式有助於更好地掌控項目管理，同時還提供了評估項目績效並在後續階段採取 必要的糾正或預防措施的機會。項目階段的其中一個關鍵組成部分是階段審查(見 1.2.4.3 節)。
項目管理過程組
啟動過程組
規劃過程組
執行過程組
監控過程組
收尾過程組
十大知識領域
整個項目生命周期需要收集、分析和轉化大量的數據。從各個過程收集項目數據，並在項目團隊 內共享。在各個過程中所收集的數據經過結合相關背景的分析、匯總，並加工成項目信息。信息通 過口頭形式進行傳達，或以各種格式的報告存儲和分發。關於這一主題的更多信息，請參見 4.3 節。
項目所處的環境可能對項目的開展產生有利或不利的影響。這些影響的兩大主要來源為事業環境 因素 (EEF) 和組織過程資產 (OPA)。
事業環境因素(EEFs)是指項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條 件
以下是組織內部的事業環境因素:
以下是組織外部的事業環境因素:
組織過程資產是執行組織所特有並使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響對具體項目的管理。
組織過程 資產可分成以下兩大類:
第一類資產的更新通常不是項目工作的一部分，而是由項目管理辦公室 (PMO) 或項目以外的其他職 能部門完成。更新工作僅須遵循與過程、政策和程序更新相關的組織政策。有些組織鼓勵團隊裁剪 項目的模板、生命周期和核對單。在這種情況下，項目管理團隊應根據項目需求裁剪這些資產。
第二類資產是在整個項目期間結合項目信息而更新的。例如，整個項目期間會持續更新與財務績 效、經驗教訓、績效指標和問題以及缺陷相關的信息。
項目經理在領導項目團隊達成項目目標方面發揮至關重要的作用
項目經理領導項目團隊實現項目目標和相關方的期望。項目經理利用可用資源，以平衡相互競爭的制約因素。
研究表明，成功的項目經理可以持續和有效地使用某些基本技能。研究指出，在由上級和團隊成 員指定的項目經理中，排名前 2% 的項目經理之所以脫穎而出，是因為他們展現出了超凡的人際關系 和溝通技能以及積極的態度 [12]。
與團隊和發起人等相關方溝通的能力適用於項目的各個方面，包括(但不限於)以下各個方面:
項目經理需要積極地與其他項目經理互動。其他獨立項目或同一項目集的其他項目可能會對項目
造成影響，原因包括(但不限於):
雖然技術項目管理技能是項目集和項目管理的核心，但 PMI 研究指出，當今全球市場越來越復雜， 競爭也越來越激烈，只有技術項目管理技能是不夠的。各個組織正在尋求其他有關領導力和商業智 慧技能。來自不同組織的成員均提出，這些能力可以有助於支持更長遠的戰略目標，以實現贏利。 為發揮最大的效果，項目經理需要平衡這三種技能。
技術項目管理技能指有效運用項目管理知識實現項目集或項目的預期成果的能力
戰略和商務管理技能包括縱覽組織概況並有效協商和執行有利於戰略調整和創新的決策和行動的 能力。這項能力可能涉及其他職能部門的工作知識，例如財務部、市場部和運營部。戰略和商務管 理技能可能還包括發展和運用相關的產品和行業專業知識。這種業務知識也被稱為領域知識。項目 經理應掌握足夠的業務知識，以:
領導力技能包括指導、激勵和帶領團隊的能力
這些技能可能包括協商、抗壓、溝通、解決問 題、批判性思考和人際關系技能等基本能力。隨著越來越多的公司通過項目執行戰略，項目變得越 來越復雜。項目管理不僅僅涉及數字、模板、圖表、圖形和計算機系統方面的工作。人是所有項目 中的共同點。人可以計數，但不僅僅是數字。
人際交往占據項目經理工作的很大一部分。
研究顯示，領導者的品質和技能包括(但不限於):
領導和管理的最終目的是辦好事情。這些技能和品質有助於項目經理實現項目目的和目標。很多技能和品質歸根究底就是處理政治的能力。政治涉及影響、談判、自主和權力。
權力可能體現個人或組織的特徵。人們對領導者的認知通常是因為權力;因此，項目經理應注 意自己與他人的關系是非常重要的。藉助人際關系可以讓項目相關事項得到落實。行使權力的方 式有很多，項目經理可自行決定。由於權力的性質以及影響項目的各種因素，權力及其運用變得 非常復雜。行使權力的方式包括(但不限於):
項目經理領導團隊的方式可以分為很多種。項目經理可能會出於個人偏好或在綜合考慮了與項目 有關的多個因素之後選擇領導力風格。根據作用因素的不同，項目經理可能會改變風格。要考慮的 主要因素包括(但不限於):
個性指人與人之間在思維、情感和行為的特徵模式方面的差異。個人性格特點或特徵可能包括(但不限於):
執行項目整合時，項目經理承擔雙重角色:
三個不同層面發生的整合:過程層面、認知層面和背景層面。 3.5.4 節以復雜性與整合結尾。
項目整合管理包括對隸屬於項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、統一和協調的各個過程。在項目管理中整合兼具統一、合並、溝通和建立聯系的性質，這些行動應該貫穿項目始終。
項目整合管理包括進行以下選擇：
項目整合管理過程包括:
4.1 制定項目章程 — 編寫一份正式批准項目並授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文 件的過程。
4.2 制定項目管理計劃 — 定義、准備和協調項目計劃的所有組成部分，並把它們整合為一份綜合項 目管理計劃的過程。
4.3 指導與管理項目工作 —
為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，並實施已 批准變更的過程。
4.4 管理項目知識 — 使用現有知識並生成新知識，以實現項目目標，並且幫助組織學習的過程。 4.5 監控項目工作 — 跟蹤、審查和報告整體項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目
標的過程。
4.6 實施整體變更控制 — 審查所有變更請求，批准變更，管理對可交付成果、組織過程資產、 項目文件和項目管理計劃的變更，並對變更處理結果進行溝通的過程。
4.7 結束項目或階段 — 終結項目、階段或合同的所有活動的過程。
項目十大知識領域
Ⅳ 如何填寫PMP考試報名表中的項目可交付成果
申請參加考試，必須先具備所要求的項目管理工作和培訓經歷。申請者需要在線填寫報名資料，提交PMI審查。其中，需要填寫在項目工作中完成的主要可交付成果。以下是引自該期PMI Today的四個模板： Example 1:Defined project scope. Drafted project charter. Evaluated the feasibility of the new proct. Performed stakeholders』 analysis. Participated in WBS [development], developed RAM, and performed a risk analysis. Obtained project plan approval. Developed a change management plan. Executed action plan. Provided vendor management. Obtained resources through procurement plan. Provided status reports. Provided lessons learned. Formalized and obtained final acceptance for the project. Participated in project evaluation.備註：[ ]中的內容為引用者所添加。Example 2:Participated in review of the project charter and stakeholders』 analysis. Performed WBS [development], developed RAM, participated in risk analysis, and participated in developing schele. Obtained approval of the action plan. Executed action plan. Provided periodic status reports. Indicated any issues in an issues log. Participated in a closing meeting. Provided lessons learned. Participated in project evaluation.備註：[ ]中的內容為引用者所添加。Example 3:Performed a logical framework analysis, including a stakeholders』 analysis. Reviewed project charter and gained clarification of scope. Defined WBS, created RAM, and performed a risk analysis. Obtained approval of action plan. Executed action plan of VPN setup to third-party vendor. Recorded any issues ring the project in an issues log, and monitored project scope for any out-of-scope issues. Provided input of lessons learned, and participated in project evaluation. Example 4:Project charter, scope document, minutes of meetings, process documentation, system design documents, budget versus actual reports, project timelines/scheles, performance reviews, team scheles, policies and proceres for financial and property management processes.
Ⅳ PMP|十大知識體系（二）項目范圍管理
項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。做且只做范圍內的工作，避免畫蛇添足。
項目范圍管理過程包括：規劃范圍管理，收集需求，定義范圍，創建WBS，確認范圍，控制范圍六個過程，下面將對每個過程做重點闡述。
規劃范圍管理是為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產品范圍，而創建范圍管理計劃的過程。這一過程解決的是整個項目期間對如何管理范圍提供指導性文件。
在項目環境中，「范圍」有兩種含義：
（1）產品范圍：某項產品、服務或成果所具有的特徵和功能。
（2）項目范圍：為交付產品、服務或成果所必須完成的工作。
1-2-1 輸入
（1）項目章程
記錄項目目的、項目概述、假設條件、制約因素，以及項目意圖實現的高層級需求。
（2）項目管理計劃
質量管理計劃 ：在項目中實施組織的質量政策、方法和標準的方式會影響管理項目和產品范圍的方式。
項目生命周期描述： 項目生命周期定義了項目從開始到完成所經歷的一系列階段。
開發方法： 開發方法定義了項目是採用瀑布式、迭代型、適應型、敏捷型還是混合型開發方法。
（3）事業環境因素
組織文化；基礎設施；人事管理制度；市場條件。
（4）組織過程資產
政策和程序；歷史信息和經驗教訓知識庫。
1-2-2 工具與技術
（1）專家判斷
需給出判斷意見的主題：以往類似項目；特定行業、學科和應用領域的信息。
（2）數據分析
用於評估收集需求、詳述項目和產品范圍、創造產品、確認范圍和控制范圍的各種方法。比如常用的數據分析技術備選方案分析。
（3）會議
參會者可能包括項目經理、項目發起人、選定的項目團隊成員、選定的相關方、范圍管理各過程的負責人，以及其他必要人員。
1-2-3 輸出
（1）范圍管理計劃
范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監督、控制和確認項目范圍。
范圍管理計劃的內容包括：制定項目范圍說明書；根據詳細項目范圍說明書創建 WBS；確定如何審批和維護范圍基準；正式驗收已完成的項目可交付成果。
（2）需求管理計劃
需求管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何分析、記錄和管理項目和產品需求。
需求管理計劃的主要內容包括：如何跟蹤，規劃和報告各種需求活動；配置管理如何啟動變更，如何分析影響，如何追溯，跟蹤報告，如何變更審批許可權等活動；需求優先順序排序；測量指標及應用這些指標的理由；反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結構等。
收集需求是為實現目標而確定、記錄並管理相關方的需要和需求的過程。
解決的是需要什麼的問題。
2-2-1 輸入
（1）項目章程
重點關注的是項目章程裡面記錄的項目概述以及將用於制定詳細需求的高層級需求。
（2）項目管理計劃
范圍管理計劃 ：范圍管理計劃包含如何定義和制定項目范圍的信息。
需求管理計劃 ：需求管理計劃包含如何收集、分析和記錄項目需求的信息。
相關方參與計劃 ：從相關方參與計劃中了解相關方的溝通需求和參與程度，以便評估並適應相關方對需求活動的參與程度。
（3）項目文件
假設日誌： 有關產品、項目、環境、相關方以及會影響需求的其他因素的假設條件。
經驗教訓登記冊 ：有效的需求收集技術，尤其針對使用迭代型或適應型產品開發方法的項目。
相關方登記冊： 用於了解哪些相關方能夠提供需求方面的信息，及記錄相關方對項目的需求和期望。
（4）商業文件
會影響收集需求過程的商業文件是商業論證，它描述了為滿足業務需要而應該達到的必要、期望及可選標准。
（5）協議
協議包含的項目和產品需求部分。
（6）事業環境因素
能夠影響收集需求過程的事業環境因素包括：組織文化，基礎設施，人事管理制度，市場條件。
（7）組織過程資產
能夠影響收集需求過程的組織過程資產包括：政策和程序；包含以往項目信息的歷史信息和經驗教訓知識庫。
2-2-2 工具與技術
（1）專家判斷
針對以下方面給出專家意見：商業分析，需求獲取，需求分析，需求文件，以往類似項目的項目需求，圖解技術，引導，沖突管理。
（2）數據收集
頭腦風暴： 用於產生和收集對項目需求和產品需求的創意技術。
訪談： 與相關方直接交談，目的是識別和定義所需產品可交付成果的特徵和功能，甚至可能獲取到機密信息。
焦點小組： 召集預定的相關方和主題專家，一起研討，目的是了解他們對所討論產品，服務或成果的期望和態度。
問卷調查： 問卷調查方法非常適用於以下情況：受眾多樣化，需要快速完成調查，受訪者地理位置分散，並且適合開展統計分析。
標桿對照： 將實際或計劃的產品，過程和實踐，與其他組織的進行比較，可比組織可以是內部也可以是外部。
（3）數據分析
用於本過程的數據分析主要是文件分析，文件分析包括審核和評估任何相關的文件信息，以識別和獲取需求。
（4）決策
適用於手機需求過程的決策技術包括：
投票： 本技術用於生成，歸類和排序產品需求，結果包括一致同意（每個人），大多數同意（超過50%）和相對多數同意
獨裁型決策制定： 由一個人負責為整個集體制定決策。
多標准決策分析： 藉助決策矩陣，用系統分析方法建立諸如風險水平，不確定性和價值收益等多種標准，以對眾多創意進行評估和排序。
（5）數據表現
親和圖： 對大量技術進行分組，以便進一步審查和分析。
思維導圖： 頭腦風暴結果的呈現，用於反映創意間的共性和差異，激發新創意。
（6）人際關系與團隊技能
名義小組技術 ：一種結構化的頭腦風暴形式，有四個步驟：向集體提出問題，每個人寫出想法；主持人記錄所有人想法；集體討論想法達成明確的共識；私下投票決出各種想法的優先排序，得分高者勝出。
觀察和交談 ：直接察看個人在各自的環境中如何執行工作（或任務）和實施流程。
引導 ：把主要相關方召集在一起定義產品需求，有效引導參與者積極參與給出意見。適合引導的場景包括聯合應用設計或開發 (JAD)、質量功能展開 (QFD)、用戶故事
（7）系統交互圖
對產品范圍的可視化繪制，顯示業務系統（過程，設備，計算機系統等）及其與人和其他系統（行動者）之間的交互方式。展示了業務系統的輸入，輸入提供者，業務系統的輸出和輸出接收者。
（8）原型法
原型法是指在實際製造預期產品之前，先造出該產品的模型，並據此徵求對需求的早期反饋。包括微縮產品、計算機生成的二維和三維模型、實體模型或模擬。
2-2-3 輸出
（1)需求文件
需求文件描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業務需求。一開始可能只有高層級的需求，然後隨著有關需求信息的增加而逐步細化。
需求分類包括：業務需求、相關方需求、解決方案需求（功能需求/非功能需求）、過渡和就緒需求、項目需求、質量需求
（2）需求跟蹤矩陣
需求跟蹤矩陣是把產品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。使用需求跟蹤矩陣，把每個需求與業務目標或項目目標聯系起來，有助於確保每個需求都具有商業價值。
可應用於整個項目生命周期中跟蹤需求。需求跟蹤矩陣中記錄的典型屬性包括唯一標識、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優先順序別、版本、當前狀態（如進行中、已取消、已推遲、新增加、已批准、被分配和已完成）和狀態日期等。
3-1 定義
定義范圍是制定項目和產品詳細描述的過程，本過程的主要作用是，描述產品、服務或成果的邊界和驗收標准，解決的是需要做什麼的問題。
本質是從需求文件（收集需求過程的輸出）中選取最終的項目需求，然後制定出關於項目及其產品、服務或成果的詳細描述。
3-2 重點描述
3-2-1 輸入
（1）項目章程
項目章程中包含對項目的高層級描述、產品特徵和審批要求。
（2）項目管理計劃
項目管理計劃中的范圍管理計劃記錄了如何定義、確認和控制項目范圍。
（3）項目文件
假設日誌： 有關產品、項目、環境、相關方以及會影響項目和產品范圍的假設條件和制約因素。
需求文件： 應納入范圍的需求。
風險登記冊： 可能影響項目范圍的應對策略，例如縮小或改變項目和產品范圍，以規避或緩解風險。
（4）事業環境因素
組織文化；基礎設施；人事管理制度；市場條件。
（5）組織過程資產
用於制定項目范圍說明書的政策、程序和模板；以往項目的項目檔案；以往階段或項目的經驗教訓。
3-2-2 工具與技術
（1）專家判斷
（2）數據分析
此過程中常用備選方案分析，備選方案分析可用於評估實現項目章程中所述的需求和目標的各種方法。
（3）決策
常用的是多標准決策分析，多標准決策分析是一種藉助決策矩陣來使用系統分析方法的技術，目的是建立諸如需求、進度、預算和資源等多種標准來完善項目和產品范圍。
（4）人際關系與團隊技能
通過引導使關鍵相關方就項目可交付成果以及項目和產品邊界達成跨職能的共識。
（5）產品分析
產品分析可用於定義產品和服務，包括針對產品或服務提問並回答，以描述要交付的產品的用途、特徵及其他方面。
產品分析技術包括產品分解，需求分析，系統分析，系統工程，價值分析，價值工程。
3-2-3 輸出
（1）項目范圍說明書
項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述。包括：
產品范圍描述： 逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產品、服務或成果的特徵。
可交付成果 ：為完成某一過程、階段或項目而必須產出的任何獨特並可核實的產品、成果或
服務能力 ：可交付成果也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件。
驗收標准 ：可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。
項目的除外責任 ：識別排除在項目之外的內容。
（2）項目文件更新
可在本過程更新的文件包括：假設日誌，需求文件，需求跟蹤矩陣，相關方登記冊。
4-1 定義
創建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小、更易於管理的組件的過程。本過程解決的是怎麼做的問題。
4-2 重點描述
4-2-1 輸入
（1）項目管理計劃
項目管理計劃中的范圍管理計劃定義了如何根據項目范圍說明書創建 WBS。
（2）項目文件
項目范圍說明書：需要實施的工作及不包含在項目中的工作。
需求文件：各種單一需求如何滿足項目的業務需要。
（3）事業環境因素
會影響創建 WBS 過程的事業環境因素包括（但不限於）項目所在行業的 WBS 標准，這些標准可以作為創建 WBS 的外部參考資料。
（4）組織過程資產
能夠影響創建 WBS 過程的組織過程資產包括（但不限於）：用於創建 WBS 的政策、程序和模板；以往項目的項目檔案；以往項目的經驗教訓
4-2-2 工具與技術
（1）專家判斷
（2）分解
分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便於管理的組成部分的技術；工作包是 WBS 最低層的工作，可對其成本和持續時間進行估算和管理。
4-2-3 輸出
（1）范圍基準
范圍基準是經過批準的范圍說明書、WBS 和相應的 WBS 詞典。
項目范圍說明書 ：包括對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述
WBS： 是對項目團隊為實現項目目標、創建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。
工作包： WBS 的最低層級是帶有獨特標識號的工作包。每個工作包都是控制賬戶的一部分。
規劃包： 一個控制賬戶可以包含一個或多個規劃包，其是一種低於控制賬戶而高於工作包的工
作分解結構組件，工作內容已知，但詳細的進度活動未知。
WBS詞典： 針對 WBS 中的每個組件，詳細描述可交付成果、活動和進度信息的文件。
（2）項目文件更新
可在本過程更新的項目文件包括假設日誌和需求文件。
確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。解決的是驗收問題。
5-2-1 輸入
（1）項目管理計劃
范圍管理計劃、需求管理計劃、范圍基準
（2）項目文件
經驗教訓登記冊、質量報告、需求文件、需求跟蹤矩陣
（3）核實的可交付成果
核實的可交付成果是指已經完成，並被控制質量過程檢查為正確的可交付成果。
（4）工作績效數據
包括符合需求的程度、不一致的數量、不一致的嚴重性或在某時間段內開展確認的次數。
5-2-2 工具與技術
（1）檢查
檢查是指開展測量、審查與確認等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產品驗收標准。檢查有時也被稱為審查、產品審查和巡檢等。
（2）決策
可用於本過程的決策技術包括（但不限於）投票。
5-2-3 輸出
（1）驗收的可交付成果
符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發起人正式簽字批准。應該從客戶或發起人那裡獲得正式文件，證明相關方對項目可交付成果的正式驗收。
（2）工作績效信息
包括項目進展信息，例如，哪些可交付成果已經被驗收，哪些未通過驗收以及原因。這些信息應該被記錄下來並傳遞給相關方。
（3）變更請求
對已經完成但未通過正式驗收的可交付成果及其未通過驗收的原因，應該記錄在案。可能需要針對這些可交付成果提出變更請求，開展缺陷補救。
（4）項目文件更新
本過程可更新的項目文件包括：經驗教訓登記冊，需求文件，需求跟蹤矩陣
控制范圍是監督項目和產品的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。本過程的主要作用是，在整個項目期間保持對范圍基準的維護，且需要在整個項目期間開展。
6-2-1 輸入
（1）項目管理計劃
包括范圍管理計劃、需求管理計劃、變更管理計劃、配置管理計劃、范圍基準、績效測量基準
（2）項目文件
經驗教訓登記冊，需求文件、需求跟蹤矩陣
（3）工作績效數據
包括收到的變更請求的數量、接受的變更請求的數量，或者核實、確認和完成的可交付成果的數量。
（4）組織過程資產
能夠影響控制范圍過程的組織過程資產包括（但不限於）：現有的、正式和非正式的，與范圍控制相關的政策、程序和指南；可用的監督和報告的方法與模板。
6-2-2 工具與技術
（1）數據分析
偏差分析： 偏差分析用於將基準與實際結果進行比較，以確定偏差是否處於臨界值區間內或是否有必要採取糾正或預防措施。
趨勢分析： 趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。
6-2-3 輸出
（1）工作績效信息
本過程產生的工作績效信息是有關項目和產品范圍實施情況（對照范圍基準）的、相互關聯且與各種背景相結合的信息，包括收到的變更的分類、識別的范圍偏差和原因、偏差對進度和成本的影響，以及對將來范圍績效的預測。
（2）變更請求
分析項目績效後，可能會就範圍基準和進度基準，或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。變更請求需要經過實施整體變更控制過程的審查和處理。
（3）項目管理計劃更新
范圍管理計劃
范圍基準：在針對范圍、范圍說明書、WBS 或 WBS 詞典的變更獲得批准後，需要對范圍基準做出相應的變更。
進度基準：在針對范圍、資源或進度估算的變更獲得批准後，需要對進度基準做出相應的變更。
成本基準：在針對范圍、資源或成本估算的變更獲得批准後，需要對成本基準做出相應的變更。
績效測量基準：在針對范圍、進度績效或成本估算的變更獲得批准後，需要對績效測量基準做出相應的變更。
（4）項目文件更新
本過程可更新的項目文件包括：經驗教訓登記冊，需求文件，需求跟蹤矩陣
Ⅵ PMP：4.項目整合管理
====================項目整合管理========================
項目整合管理包括對隸屬於項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、 統一和協調的各個過程。
{
}
核心概念
項目整合管理由項目經理負責。雖然其他知識領域可以由相關專家（如成本分析專家、進度規劃專家、風險管理專家）管理，但是項目整合管理的責任不能被授權或轉移。
只能由項目經理負責整合所有其他知識領域的成果，並掌握項目總體情況。
項目經理必須對整個項目承擔最終責任。主要工作如下：
{
}
項目整合管理的發展趨勢和新興實踐：
{
}
裁剪時需要考慮的因素：
{
}
適應型環境下需要關注的地方：
在適應型環境下，《整合管理的核心概念》中所述的對項目經理的期望保持不變，但把對具體產品的規劃和交付授權給團隊來控制。
項目經理的關注點在於營造一個合作型的決策氛圍，並確保團 隊有能力應對變更。
====================制定項目章程========================
制定項目章程是編寫一份正式批准項目並授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。
本過程的主要作用是，明確項目與組織戰略目標之間的直接聯系，確立項目的正式地位，並展示組織對項目的承諾。
項目章程一旦被批准，就標志著項目的正式啟動。
在項目中，應盡早確認並任命項目經理，最好在制定項目章程時就任命，且總應在規劃開始之前任命。
項目章程可由發起人編制，或者由項目經理與發起機構合作編制。
通過這種合作，項目經理可以更好地了解項目目的、目標和預期效益，以便更有效地向項目活動分配資源。
項目章程授權項目經理規劃、執行和控制項目。
項目由項目以外的機構來啟動，如發起人、項目集或項目管理辦公室（PMO）、項目組合治理委員會主席或其授權代表。
項目啟動者或發起人應該具有一定的職權，能為項目獲取資金並提供資源。
項目可能因內部經營需要或外部影響而啟動，故通常需要編制需求分析、可行性研究、商業論證或有待項目處理的情況的描述。
通過編制項目章程， 來確認項目符合組織戰略和日常運營的需要。
不要把項目章程看作合同，因為其中未承諾報酬或金錢或用於交換的對價。
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輸入：
商業文件（商業論證&效益管理計劃）：經批準的商業論證或類似文件是最常用於制定項目章程的商業文件。
商業論證從商業視角描述必要的信息，並且據此決定項目的期望結果是否值得所需投資。
高於項目級別的經理和高管們通常使用該文件作為決策的依據。
一般情況下， 商業論證會包含商業需求和成本效益分析，以論證項目的合理性並確定項目邊界。
既然商業文件不是項目文件，項目經理就不可以對它們進行更新或修改，只可以提出相關建議。
協議：協議用於定義啟動項目的初衷。
協議有多種形式，包括合同、諒解備忘錄（MOUs）、 服務水平協議（SLA）、協議書、意向書、口頭協議、電子郵件或其他書面協議。 為外部客戶做項目時，通常就以合同的形式出現。
事業環境因素：
{
}
組織過程資產：
{
}
工具與技術：
專家判斷：專家判斷是指基於某應用領域、知識領域、學科和行業等的專業知識而做出的，關於當前活動的合理判斷，這些專業知識可來自具有專業學歷、知識、技能、經驗或培訓經歷的任何小組或個人。
{
}
數據收集：
{
}
人際關系與團隊技能：
{
}
會議：
輸出：
項目章程（是由項目啟動者或發起人發布的，它記錄了關於項目和項目預期交付的產品、服務或成果的高層級信息）：{
}
假設日誌：
通常，在項目啟動之前編制商業論證時，識別高層級的戰略和運營假設條件與制約因素。
這些假設條件與制約因素應納入項目章程。
較低層級的活動和任務假設條件在項目期間隨著諸如定義技術規范、估算、進度和風險等活動的開展而生成。
假設日誌用於記錄整個項目生命周期中的所有假設 條件和制約因素。
====================制定項目管理計劃========================
制定項目管理計劃是定義、准備和協調項目計劃的所有組成部分，並把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。
本過程的主要作用是，生成一份綜合文件，用於確定所有項目工作的基礎及其執行方式。
它僅開展一次或僅在項目的預定義點開展。
{
}
輸入：
項目章程：項目團隊把項目章程作為初始項目規劃的起始點。在項目章程中至少應該定義項目的高層級信息，以便細化。
其他過程的輸出：
事業環境因素：
組織過程資產：
工具與技術：
專家判斷：
{
}
收集數據：
{
}
人際關系與團隊技能：
{
}{
會議：項目開工會議通常意味著規劃階段結束和執行階段開始， 旨在傳達項目目標、獲得團隊對項 目的承諾， 以及闡明每個相關方的角色和職責。 開工會議可能在不同時間點舉行， 具體取決於項 目的特徵：
{
}
輸出：
項目管理計劃：說明項目執行、監控和收尾方式的一份文件，它整合並綜合了所有子管理計劃和基準，以及管理項目所需的其他信息。究竟需要哪些項目管理計劃組件，取決於具體項目的需求。
其他文件：
====================指導與管理項目工作========================
指導與管理項目工作是為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，並實施已批准變更的過程。
本過程的主要作用是，對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。
本過程需要在整個項目期間開展。
輸入：
項目管理計劃：
項目文件：
{
}
批準的變更請求：批準的變更請求可能是糾正措施、預防措施 或缺陷補救，可能對項目或項目管理計劃的任一領域產 生影響，還可能導致修改正式受控的項目管理計劃組件或項目文件。
事業環境因素：
組織過程資產：
工具與技術：
專家判斷：
項目管理信息系統（PMIS）：PMIS 提供信息技術 (IT) 軟體工具，例如進度計劃軟體工具、工作授權系統、配置管理系統、信息收集與發布系統，以及進入其他在線自動化系統（如公司知識庫）的界面。自動收集和報告關鍵績效指標（KPI）可以是本系統的一項功能。
會議：
輸出：
可交付成果：可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特並可核實的產品、成果或服務能力。一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應該執行變更控制。用配置管理工具和程序來支持對可交付成果（如文件、軟體和構件）的多個版本的控制。
工作績效數據：工作績效數據是在執行項目工作的過程中， 從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。
問題日誌：問題日誌是一種記錄和跟進所有問題的項目文件,作為本過程的輸出，問題日誌被首次創建（指導與管理項目工作），盡管在項目期間任何時候都可能發生問題。
{
}
變更請求：變更請求是關於修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議，任何項目相關方都可以提出變更請求，應該通過實施整體變更控制過程對變 更請求進行審查和處理。變更請求源自項目內部或外部，是可選或由法律（合同）強制的。
{
}
項目管理計劃更新：
項目文件更新：
{
}
組織過程資產更新
====================管理項目中知識========================
管理項目知識是使用現有知識並生成新知識，以實現項目目標，並且幫助組織學習的過程。
本過程的主要作用是，利用已有的組織知識來創造或改進項目成果，並且使當前項目創造的知識可用於支持組織運營和未來的項目或階段。
顯性知識、隱性知識
知識管理指管理顯性和隱性知識，旨在重復使用現有知識並生成新知識。
有助於達成這兩個目的的關鍵活動是知識分享和 知識集成（不同領域的知識、情境知識和項目管理知識）。
因為知識存在於人們的思想中，且無法強迫人們分享自 己的知識或關注他人的知識，所以，知識管理最重要的環節就是營造一種相互信任的氛圍，激勵人 們分享知識或關注他人的知識。
一個常見誤解是，知識管理只是將知識記錄下來用於分享；
另一種常見誤解是，知識管理只是在項目結束時總結經驗教訓，以供未來項目使用。
如果不激勵人們分享知識或關注他人的知識，即便最好的知識管理工具和技術也無法發揮作用。
在實踐中，聯合使用知識管理工具和技術（用於人際互動）以及信息管理工具和技術（用於編撰顯性知識）來分享知識。
輸入：
項目管理計劃：
項目文件:
{
}
可交付成果：它通常是為實現項目目標而完成的有形的組成部分，並可包括項目管理計劃的組成部分。
事業環境因素：
{
}
組織過程資產:
{
}
工具與技術：
專家判斷：
知識管理:可以通過面對面和（或）虛擬方式來應用所有這些工具和技術。通常，面對面互動最有利於建立知識管理所需的信任關系。一旦信任關系建立，可以用虛擬互動來維護這種信任關系。
信息管理：
信息管理工具和技術用於創建人們與知識之間的聯系， 可以有效促進簡單、明確的顯性知識的分享，通過增加互動要素，如「與我聯系」的功能，使用戶能夠與經驗教訓發帖者聯系，並向其尋求與特定項目和情境有關的建議。
互動和支持也有助於人們找到相關信息。
相比搜索關鍵詞， 直接詢問通常是一種更輕鬆快捷的方式。
搜索關鍵詞經常難以使用， 因為人們可能不知道選擇什麼樣的關鍵詞或關鍵短語才能找到 所需的信息。
知識和信息管理工具與技術應與項目過程和過程責任人相對應。
人際關系與團隊技能:
{
}
輸出
經驗教訓登記冊：
項目管理計劃更新：
組織過程資產更新：所有項目都會生成新知識。
有些知識應該被編撰，並在管理項目知識過程中被嵌入可交付成果， 或者被用於改進過程和程序。
在本過程中，也可以首次編撰或使用現有知識。
可在本過程更新任組織過程資產。
====================監控項目工作========================
監控項目工作：是跟蹤、審查和報告整體項目進展， 以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。
本過程的主要作用是， 讓相關方了解項目的當前狀態並認可為處理績效問題而採取的行動， 以及通過成本和進度預測， 讓相關方了解未來項目狀態。
本過程需要在整個項目期間開展。
監督：是貫穿於整個項目的項目管理活動之一，包括收集、測量和分析測量結果，以及預測趨勢， 以便推動過程改進。持續的監督使項目管理團隊能洞察項目的健康狀況，並識別須特別關注的任何方面。
控制：包括制定糾正或預防措施或重新規劃，並跟蹤行動計劃的實施過程，以確保它們能有效解決問題。
{
}
輸入：
項目管理計劃：監控項目工作包括查看項目的各個方面。項目管理計劃的任一組成部分都可作為本 過程的輸入
項目文件：
{
}
工作績效信息：
在工作執行過程中收集工作績效數據， 再交由控制過程做進一步分析。
將工作績效數據與項目管理計劃組件、項目文件和其他項目變數比較之後生成工作績效信息。
通過信息為確定項目是否符合預算或是否 存在偏差提供了相應的情境；
還有助於了解偏差的嚴重程度。
通過與項目管理計劃中的偏差臨界值 進行比較，就可以確定是否需要採取預防或糾正措施。
對工作績效數據和附加信息進行綜合分析， 可以為項目決策提供可靠的基礎。
協議：
事業環境因素:
{
}
組織過程資產:
{
}
工具
專家判斷
{
}
數據分析
{
}
決策：
會議：會議可以是面對面或虛擬會議，正式或非正式會議。參會者可以包括項目團隊成員和其他合適的項目相關方；會議的類型包括（但不限於）用戶小組會議和用戶審查會議。
輸出：
工作績效報告:
基於工作績效信息， 以實體或電子形式編制工作績效報告， 以制定決策、採取行動或引起關注。
根據項目溝通管理計劃， 通過溝通過程向項目相關方發送工作績效報告。
工作績效報告的示例包括狀態報告和進展報告。
工作績效報告可以包含掙值圖表和信息、 趨勢線和預測、儲備燃盡圖、缺陷直方圖、合同績效信息和風險情況概述。可以表現為有助於引起 關注、制定決策和採取行動的儀表指示圖、熱點報告、信號燈圖或其他形式。
變更請求：
通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調整或縮小項目范圍與產品范圍，或者提高、調整或降低質量要求和進度或成本基準。
變更請求可能導致需要收集和記錄新的需求。
變更可能會影響項目管理計劃、項目文件或產品可交付成果。
應該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理。
{
}
項目管理計劃更新:
項目管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出，且通過組織的變更控制過程進行處理。
在監控項目工作過程中提出的變更可能會影響整體項目管理計劃。
項目文件更新
{
}
====================實施整體變更========================
實施整體變更控制是審查所有變更請求、批准變更，管理對可交付成果、項目文件和項目管理計劃的變更，並對變更處理結果進行溝通的過程。
本過程審查對項目文件、可交付成果或項目管理計劃的所有變更請求，並決定對變更請求的處置方案。
本過程的主要作用是確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審。
如果不考慮變更對整體項目目標或計劃的影響就開展變更，往往會加劇整體項目風險。
本過程需要在整個項目期間開展。
實施整體變更控制過程貫穿項目始終， 項目經理對此承擔最終責任。
變更請求可能影響項目范 圍、產品范圍以及任一項目管理計劃組件或任一項目文件。
在整個項目生命周期的任何時間，參與項目的任何相關方都可以提出變更請求。
變更控制的實施程度，取決於項目所在應用領域、項目復 雜程度、合同要求，以及項目所處的背景與環境。
在基準確定之前，變更無需正式受控於實施整體變更控制過程。一旦確定了項目基準，就必須通 過本過程來處理變更請求。
依照常規，每個項目的配置管理計劃應規定哪些項目工件受控於配置控製程序。
對配置要素的任何變更都應該提出變更請求，並經過正式控制。
盡管也可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，並納入變更管理和（或）配置管理系統中。
在批准變更之前，可能需要了解變更對進度的影響和對成本的影響。
在變更請求可能影響任一項目基準的情況下，都需要開展正式的整體變更控制過程。
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批准、推遲或否決，這個責任人通常是項目發起人或項目經理。應該在項目管理計劃或組織程序中指定這位責任人，必要時，應該由變更控制委員會（CCB）來開展實施整體變更控制 過程。
CCB 是一個正式組成的團體，負責審查、評價、批准、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳 達變更處理決定。
變更請求得到批准後， 可能需要新編（或修訂）成本估算、活動排序、進度日期、資源需求 和（或）風險應對方案分析，這些變更可能要求調整項目管理計劃和其他項目文件。
某些特定的變更請求，在 CCB 批准之後，可能還需要得到客戶或發起人的批准，除非他們本身就是 CCB 的成員。
輸入：
項目管理計劃：
{
}
項目文件：
{
}
工作績效報告:
變更請求：
變更可能影響項目基準， 也可能不影響項目基準， 而隻影響相對於基準的項目績效。
變更決定通常由項目經理做出。
對於會影響項目基準的變更， 通常應該在變更請求中說明執行變更的成本、所需的計劃日期修改、資源需求以及相關的風險。
這種變更應由 CCB（如有）和客戶或發起人審批，除非他們本身就 是 CCB 的成員。
只有經批準的變更才能納入修改後的基準。
事業環境因素：
{
}
組織過程資產:
{
}
工具與技術：
專家判斷：
{
}
變更控制工具：
配置控制重點關注可交付成果及各個過程的技術規范，
變更控制則著眼於識別、記錄、批准或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。
工具的選擇應基於項目相關方的需要，包括考慮組織和環境情況和（或）制約因素。
工具應支持以下配置管理活動：
{
}
數據分析：
{
}
決策：
{
}
會議：
輸出：
批準的變更請求：
做出批准、推遲或否決的決定批準的變更請求應通過指導與管理項目工作過程加以實施。
對於推遲或否決的變更請求，應通知提出變更請求的個人或小組。
以項目文件更新的形式，在變更日誌中記錄所有變更請求的處理情況。
項目管理計劃更新：
項目文件更新：
{
}
====================結束項目或階段========================
結束項目或階段是終結項目、階段或合同的所有活動的過程。
本過程的主要作用是，存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作。
它僅開展一次或僅在項目的預定 義點開展。
在結束項目時，項目經理需要回顧項目管理計劃，確保所有項目工作都已完成以及項目目標均已實現。項目或階段行政收尾所需的必要活動包括（但不限於）：
uu為達到階段或項目的完工或退出標准所必須的行動和活動，例如：
uu為關閉項目合同協議或項目階段合同協議所必須開展的活動，例如
uu為完成下列工作所必須開展的活動：
uu為向下一個階段，或者向生產和（或）運營部門移交項目的產品、服務或成果所必須開展的行動和活動。
uu收集關於改進或更新組織政策和程序的建議，並將它們發送給相應的組織部門。
uu測量相關方的滿意程度。 如果項目在完工前就提前終止，結束項目或階段過程還需要制定程序，來調查和記錄提前終止的 原因。為了實現上述目的，項目經理應該引導所有合適的相關方參與本過程。
輸入：
項目章程：項目章程記錄了項目成功標准、審批要求，以及由誰來簽署項目結束。
項目管理計劃：
項目文件：
{
}
驗收的可交付成果
商業文件：
{
}
協議：
采購文檔：
組織過程資產：
{
}
工具與技術：
專家判斷：{ uu管理控制； uu審計； uu法規與采購； uu法律法規。}
數據分析：
{
}
會議：
會議用於確認可交付成果已通過驗收， 確定已達到退出標准， 正式關閉合同， 評估相關方滿意度，收集經驗教訓，傳遞項目知識和信息，以及慶祝成功。
參會者可包括項目團隊成員，以及參與項目或受項目影響的其他相關方。
會議可以是面對面或虛擬會議，正式或非正式會議。
會議的類型 包括（但不限於）：收尾報告會、客戶總結會、經驗教訓總結會，以及慶祝會。
輸出：
項目文件更新：
可在本過程更新所有項目文件， 並標記為最終版本。
特別值得注意的是， 經驗教訓登記冊的最終版本要包含階段或項目收尾的最終信息。
最終版本的經驗教訓登記冊可包含關於以下事項的信息：效益管理、商業論證的准確性、項目和開發生命周期、風險和問題管理、相關方參與，以及其他項目管理過程。
最終的產品、服務或移交成果：
本輸出所指的正是把項目交付的最終產品、服務或成果（對於階段收尾，則是所在階段的中間產品、服務或成果）從一個團隊轉交到另一個團隊。
最終報告：
{
}
組織過程資產更新：
{
}
Ⅶ PMP 項目生命周期和項目管理過程
項目生命周期是項目從開始到結束所經歷的一系列技術工作階段。為了便於管理和控制，而把項目生命周期劃分為若干階段。每個階段都有階段准入標准、應完成的工作和應提交的可交付成果，都需要有階段驗收標准和階段放行關口。
項目生命周期的階段多少與項目工期長短沒有必然聯系，而取決於所需的管理和控制的嚴格程度。
任何項目都需要經歷開始、組織與准備、執行項目工作和關閉項目這四個階段。隨著項目生命周期的演進，項目對資源需求逐漸增加，並在執行期間達到高峰，然後在關閉階段急劇下降。在項目關閉階段，對資源的需求必須急劇下降，收尾要快，不能拖拉。
預測型生命周期：在生命周期的早期階段確定項目范圍、時間和成本，詳細定義項目產品及所需開展的工作，再嚴格按計劃開展工作。
迭代型生命周期：通常在生命周期的早期確定項目范圍，但時間和成本的估算將隨著項目團隊對產品理解的不斷深入而定期修改。迭代方法是通過一系列重復的循環活動來開發產品。
增量型生命周期：通過在預定的時間區間內通過一系列迭代，逐漸增加產品功能。只有在最後一次迭代後，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的。
適應型生命周期：也稱敏捷型或變更驅動型生命周期，是迭代型和增量型的混合。項目詳細范圍在迭代開始之前就得到了定義和批准。
混合型生命周期：是預測型和適應型的混合。充分了解或有確定需求的項目要素遵循預測型開發生命周期，而仍在發展中的要素遵循適應型開發生命周期。
開展迭代，是因為不可能一次就做好某個功能；進行增量開發，是因為不可能一次性做全所有功能。
預測型生命周期是編好計劃再去做，適應型生命周期是一邊做一邊變。
產品生命周期是從項目開始到項目結束再到項目產品運營終止的全過程。項目生命周期至少是產品生命周期的一個產品階段。產品生命周期由一系列產品階段構成，如研發階段、導入階段、上升階段、成熟階段、衰退階段和退出階段。
項目生命周期是通過一系列項目管理活動進行的，即項目管理過程，項目過程是旨在完成預定目標的、一系列相互關聯的活動的集合。每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術，將一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出。一個過程的輸出可能是下一個過程的輸入或者是項目或項目階段的可交付成果。各項目管理過程通過他們所產生的輸出建立邏輯聯系。
項目管理各過程之間並非純直線型關系，而同時存在順序、交疊和循環關系。一個過程可能開展一次或多次，開展頻率也不同。其中絕大多數執行和監控過程組都需要持續開展。
項目管理各過程之間的交疊和循環關系，造成的項目管理五大過程組之間的交疊和循環關系。任何一個項目管理過程都可以在任何一個項目階段展開。甚至在項目的起始階段也可以開展結束項目或階段過程，考慮將來的項目收尾該怎麼做。
做項目，必須同時做技術工作和管理工作，技術工作是基礎，管理工作則能提高效率和改進效果。項目生命周期關注的是每個階段要做什麼技術工作，而項目管理過程組關注的是每個過程組要做什麼管理工作。項目周期的每一個階段都可以看作一個子項目，所以每個階段都可以用項目管理五大過程組進行管理。
過程是旨在完成預定目標的、一系列相互關聯的活動的集合，以便運用一系列工具與技術把特定的輸入轉化為特定的輸出。
啟動過程組旨在制定項目的總體目標，並宣布項目正式立項。
在進入啟動過程組之前，項目發起人需要組織專家完成項目的前期准備工作，編寫對應的商業文件，簽妥發起項目的合作協議。
在啟動過程組，用項目章程宣布項目正式立項，編制相關方登記冊，盡早與項目相關方打交道。
通常項目經理參與但不領導項目啟動工作。啟動工作由項目發起人或高級管理層領導。
收尾過程組旨在正式關閉項目，並更新組織過程資產。
收尾過程組並非用來解決項目中存在的問題，所有問題都必須通過監控過程組和其他三大過程組加以解決。
規劃過程組旨在細化項目目標，並為實現項目目標編制項目計劃（包括項目管理計劃和各種實體性計劃的綜合）。
工作步驟：
編制各分項管理計劃
確定項目范圍
確定項目工期
確定項目成本
確定項目質量標准
規劃風險應對
策劃項目采購
形成綜合計劃
執行過程組旨在獲取資源，開展項目計劃中的工作，實現項目目標。
執行過程組的主要成果是工作績效數據和可交付成果。
工作流程：
獲取資源過程：獲取項目資源，包括人力和實物資源
團隊建設過程：開展項目團隊建設
管理團隊過程：管理項目團隊
管理相關方參與過程：管理相關方參與
實施采購過程：對外購部分進行采購，選擇賣方，簽訂采購合同
指導與管理項目工作過程：按項目計劃開展項目實施
管理項目知識過程：管理項目知識
管理質量過程：開展質量管理，包括質量保證
實施風險應對過程：實施風險應對策略和措施
管理溝通過程：發布項目信息
監控過程組旨在監督項目進展情況，發現並分析實際與計劃的偏差，提出並審批變更請求，以保證項目目標的實現。
開展基層局部監控，得到工作績效信息，提出必要的變更請求
開展高層全局監控，監控整個項目的績效
審批變更請求
無論哪個過程提出的變更請求，都必須提交實施整體變更控制過程審批。
工作績效數據是在項目執行過程中，一邊執行一邊收集起來的，未經任何加工整理的原始資料，用於真實、完整地記錄工作的執行情況。
工作績效信息是對工作績效數據進行加工整理後得到的，是互相聯系且有明確的產生背景的數據。
工作績效報告是對工作績效信息進行進一步加工、整理、匯編而得到的，關於項目績效的專題或綜合報告。
事業環境因素和組織過程資產
項目管理計劃
項目文件
變更請求
項目管理計劃更新
項目文件更新
組織過程資產更新
其他輸出
專家判斷
數據分析
會議
人際關系與團隊技能
數據收集
決策
項目信息管理系統
數據表現
Ⅷ pmp 可交付成果驗收標准記錄在哪
創建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小、更易於管理的組件的過程。
WBS Dictionary. WBS詞典 針對工作分解結構中的每個組件，詳細描述可交付成果、活動和進度信息的文件。
Ⅸ PMP中什麼是可交付成果，什麼是控制賬戶
可交付成果指的是在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特並可內核實的產 品、成果或服務能力。可容交付成果可能是有形的，也可能是無形的。
Control Account. 控制賬戶，一種管理控制點。在該控制點上，把范圍、預算、實際成本和進度加以整 合，並與掙值比較，以測量績效。
參見《PMBOK指南》第六版。