經營不出成果

❶ 評價企業經營的成果(盈虧),應從哪些方面進行考核

你可以採用杜邦分析法對企業經營的成果進行分析：

杜邦分析法在財務管理中的應用

作者：靳萍 上傳時間：2005-7-22

如何進行企業業績考核是很多企業主關注的問題。實際上，合理運用凈資產回報率（ROE）進行企業管理是一種非常便捷的手段，也能夠幫助公司的管理人員很好發現公司運營過程中存在的問題，並尋求改進方法。杜邦財務分析方法從評價企業績效最具綜合性和代表性的指標—權益凈利率出發，層層分解至企業最基本生產要素的使用，成本與費用的構成和企業風險，從而滿足通過財務分析進行績效評價的需要。
一、杜邦分析法和杜邦分析圖
杜邦分析法是利用各個主要財務比率之間的內在聯系，建立財務比率分析的綜合模型，來綜合地分析和評價企業財務狀況和經營業績的方法。採用杜邦分析圖將有關分析指標按內在聯系加以排列，可直觀地反映出企業的財務狀況和經營成果的總體面貌。
杜邦財務分析體系如圖所示：

權益凈利率
↓
資產凈利率 × 權益乘數
↓
銷售凈利率 × 總資產周轉率
↓ ↓
凈利潤 ÷ 銷售收入 銷售收入÷資產總額
↓ ↓
銷售收入－全部成本＋其它利潤－所得稅 長期資產 ＋ 流動資產
↓ ↓
製造 ＋ 銷售 ＋ 管理 ＋ 財務 現金 ＋ 應收 ＋ ＋其它流動
成本 費用 費用 費用 有價證券 帳款 存貨 資產

二、對杜邦圖的分析
1.圖中各財務指標之間的關系：
可以看出杜邦分析法實際上從兩個角度來分析財務，一是進行了內部管理因素分析，二是進行了資本結構和風險分析。
權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數
權益乘數 ＝1÷（1－資產負債率）
資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率
銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入
總資產周轉率＝銷售收入÷總資產
資產負債率＝負債總額÷總資產
2.杜邦分析圖提供了下列主要的財務指標關系的信息：
（1）權益凈利率是一個綜合性最強的財務比率，是杜邦分析系統的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時反映企業籌資、投資、資產運營等活動的效率。決定權益凈利率高低的因素有三個方面—權益乘數、銷售凈利率和總資產周轉率。這三個比率分別反映了企業的負債比率、盈利能力比率和資產管理比率。
（2）權益乘數主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數越高，說明企業有較高的負債程度，給企業帶來較多地杠桿利益，同時也給企業帶來了較多地風險。
（3）銷售凈利率反映了企業利潤總額與銷售收入的關系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業盈利能力的關鍵所在。要想提高銷售凈利率：一是要擴大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業財務管理的一項重要內容。通過各項成本費用開支的列示，有利於企業進行成本費用的結構分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據。
（4）資產周轉率是反映企業運營效率的比率，企業資產的營運能力，既關繫到企業的獲利能力，又關繫到企業的償債能力。
三、利用杜邦分析法作實例分析
杜邦財務分析法可以解釋指標變動的原因和變動趨勢，以及為採取措施指明方向。下面以一家上市公司杭鋼股份（600126）為例，說明杜邦分析法的運用。
杭鋼股份的基本財務數據如下表：
表一 單位：萬元
項目\年度 凈利潤 銷售收入 全部成本 資產總額 負債總額 平均資產總額 股東權益
2002 27113.424 516574.923 473914.775 387688.814 139861.122 351232.617 218703.782
2003 53162.549 747153.419 670453.862 464754.141 159656.264 426221.478 272666.675
（數據來源：杭鋼股份2003年年報 中國證券報）
該公司2002至2003年財務比率見下表：
表二
年度 2002 2003
權益凈利率（%） 12.3973 19.4973
權益乘數 1.5643 1.5233
資產負債率（%） 36.0756 34.3528
資產凈利率（%） 7.7195 12.4730
銷售凈利率（%） 5.2487 7.1153
總資產周轉率 1.4707 1.7530
（一）對權益凈利率的分析
權益凈利率指標是衡量企業利用資產獲取利潤能力的指標，該公司的權益凈利率在2002年至2003年間出現了一定程度的好轉，分別從2002年的12.3973%增加至2003年的19.4973%.企業的投資者在很大程度上依據這個指標來判斷是否投資或是否轉讓股份，考察經營者業績和決定股利分配政策。這些指標對公司的管理者也至關重要。公司經理們為改善財務決策而進行財務分析，他們可以將權益凈利率進一步分解，以找到問題產生的原因。
（二）分解分析過程：
權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數
2002年 12.0756%=7.7195%×1.5643
2003年19.0001%=12.4730%×1.5233
經過分解表明，權益凈利率的改變是由於資本結構的改變（權益乘數下降），同時資產利用和成本控制出現變動（資產凈利率上升）。那麼，我們繼續對資產凈利率進行分解：
資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率
2002年 7.7195%＝5.2487%×1.4707
2003年 12.4730%＝7.1153%×1.7530
通過分解可以看出2003年資產凈利率提高是由於銷售凈利率和總資產周轉率都有所上升，總資產周轉率提高說明資產的利用得到了比較好的控制，顯示出比前一年較好的效果，表明該公司利用其總資產產生銷售收入的效率在增加。我們接著對銷售凈利率進行分解：
銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入
2002年 5.2487%＝27113.424÷516574.923
2003年 7.1153%＝53162.549÷747153.419
該公司2003年度銷售收入和凈利潤都比前一年有較大提高，但凈利潤提高幅度比銷售收入要大，分析其原因凈利潤的提高並非成本費用下降，從表一可知：全部成本從2002年473914.775萬元增加到2003年670453.862萬元，與銷售收入的增加幅度大致相當。凈利潤的提高主要是由於其它利潤增加所至。其它利潤由2002年的-2358.379萬元增至2003年的-103.012萬元。
通過分解可以看出杜邦分析法有效的解釋了指標變動的原因和趨勢，為採取應對措施指明了方向。
在本例中，導致權益利潤率增加的主要原因是資產周轉率有所提高，說明資產的利用得到了比較好的控制。而銷售凈利率的提高並非主營業務利潤提高，說明該公司銷售盈利能力基本與去年持平。由表二可知，杭鋼股份下降的權益乘數，說明他們的資本結構在2002至2003年發生了變動，2003年的權益乘數較2002年有所減小。權益乘數越小，企業負債程度越低，償還債務能力越強，財務風險程度越低。這個指標同時也反映了財務杠桿對利潤水平的影響。財務杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的年度，它可以使股東獲得的潛在報酬增加，但股東要承擔因負債增加而引起的風險；在收益不好的年度，則可能使股東潛在的報酬下降。該公司的權益乘數一直在1.5左右，也即負債率在35%左右，屬於保守型企業。
四 結論
綜上所述，杜邦分析法以權益凈利率為主線，將企業在某一時期的銷售成果以及資產營運狀況全面聯系在一起，層層分解，逐步深入，構成一個完整的分析體系。它能較好的幫助管理者發現企業財務和經營管理中存在的問題，能夠為改善企業經營管理提供十分有價值的信息，因而得到普遍的認同並在實際工作中得到廣泛的應用。
參考文獻：
「1」《現代企業財務管理》（第十版）[美] James C. Van Horne 經濟科學出版社
「2」《財務成本管理》 經濟科學出版社

http://blog.sina.com.cn/u/4868a939010002k9

❷ 作為一名店長你會怎樣去保障經營成果

作為一名店長，應該怎麼樣去保障經營的成果？首先你要對員工要進行很好的那個安排與教育，提高他們的技能，第二個就是對那個營業額很好的推廣，尤其是業務進行很好的推廣

❸ 計算和判斷企業經營成果主要依據是什麼

企業經營成果是指一定時期內企業生產經營活動所創造的有效勞動成果的總和。
企業經營成果反映企業經營成果的會計要素包括收入、費用和利潤。它們直接關繫到企業經營成果的計量。
所以是看要與利潤相關的收入、費用、利潤。
費用泛指成本和費用。支出是成本或費用的方向，與經營成果無關。支出也可以是支付投資、借款、還款、應付賬款等等。。。

❹ 財務成果,經營成果的區別是什麼財務狀況和經營狀況的區別

資產，負債，所有制權益，是反映財務狀況，收入，費用，利潤是反映經營成果的 ，也就是財務成果是看你公司有沒有錢，而經營成果是看你一段時間有沒有賺到錢。

❺ 初級運營在工作中常見的問題有哪些該如何去解決

前端時間跟部門同事和很多其他做運營的小夥伴做了深入的溝通了解，發現大家在做運營過程中普遍存在一些共性問題，因此，今天這篇文章就對這些共性問題進行了一一總結和列舉，以便大家來結合自身來進行對照看是否存在相應的問題，以便能夠及時發現並作出針對性的改變。

總結了21個問題，大家在閱讀的時候可以回想一下，有哪些問題你中招了~

1. 做了一段時間運營總發現沒有什麼沉澱，沒有可總結的經驗，同樣的問題在下一個運營階段中會再次出現

2. 運營工作碎片化，運營沒章法，同時處理各種事情，階段性目標和重點工作不明確。經常感覺自己忙的飛起，但是寫周報和月報的時候發現沒啥可寫。

3. 在拿到一個新項目的時候，一開始就直接想具體的運營策略，對項目無全局性的掌控和系統化的思路梳理

4. 做很多事情經常出現結果偏離預期，想A變B，無法掌控事情的發展

5. 感覺很努力在工作，但是一直出不了成果，經常在一件事情上耗費太長時間，導致原計劃的很多事情都得不到推進

6. 對每天和每周周要做的事情沒有時間預估，實際完成時間和預估時間沒對比

7. 做了一段時間運營發現電腦存下來的文檔沒多少，沒有留存的運營工具表格

8. 寫運營方案經常在思路上絞盡腦汁，追求各種模板套用，或者寫到一半發現不知道如何往下寫，思路全無，然後開始糾結於前半部分內容，方案從開始撰寫到最終確定可能需要一周甚至更長時間。

9. 在運營策略和活動創意上經常無頭緒，但是領導或者其他人總能夠頭腦清晰的，頭條有理快速的給出諸多可行性策略，每到這個時候才恍然大悟

10. 把運營工作做成了抗震救災，總是陷入被動的去處理各種運營問題

11. 做了十幾次活動，發起幾十個話題討論，依然沒形成系統化的流程和思路

12. 發了100多條PGC帖子，幾十篇公眾號文章，依然還是每天到處找素材、為出什麼類型的帖子或者文章絞盡腦汁

13. 跟用戶溝通依然停留在與用戶的瞎聊上，跟很多人都聊過但又感覺什麼都沒聊到！

14. 一提到用戶需求調研就只想到問卷和訪談，對產品的最核心用戶，沒瀏覽過他們的朋友圈或者QQ空間，沒跟蹤過他們的產品使用行為，對他們的生活狀態、興趣、偏好、需求依然不明確，甚至不清楚他們的基本資料。

15. 一個活動上線後或者做推廣把渠道鋪開後，就認為工作完成了一大半，沒有階段性目標的設定和過程管控，運營工作變成了運行工作。

16. 做了一年多運營沒詳細了解過競品情況或者對競品的了解只停留在產品名稱上

17. 到了寫周報的時候才去看數據，打開後台數據報表一臉懵逼，看不出什麼門道？數據分析不知道從何入手？

18. 做運營總結時，面對異常數據經常出現「好像做了什麼？好像發生了什麼？所以可能造成了影響」的主觀臆測。

19. 消息PUSH只關注單次效果的評估，而未能對歷史消息PUSH做完整記錄和縱向的分析總結

20. 整個運營狀態是運營驅動數據，而不是數據驅動運營

21. 運營工作總是事務導向型，而不是目標導向型，所以基本上每周都是重復的去完成看似一件件獨立的事情。

在超哥把這共性問題做了列舉之後，又重新發給了其他小夥伴進行了測試，結果很多人都反饋大部分中招，甚至有全部中招。

不知道大家在看了這篇文章是否有相同的感覺，如果看完之後發現上面的問題你都沒中招，那麼恭喜你，你已經邁入了高階運營行列，你一定是一名有經驗的老司機了。但我相信很多小夥伴，尤其是剛接觸運營工作或者運營經驗不超過三年的小夥伴都會或多或少的存在上述的問題。

讀到這里，我估計很多小夥伴急迫的往下看有沒有針對這21個問題的解決方法？如果你這樣想，那麼你的問題又增加了一條，那就是缺乏對問題的歸納、總結、分析和分類能力。面對這21個問題你第一要務不是急於尋找這些問題的解決方法，而是要對這21個問題進行分析總結，因為上面的問題我只是羅列並且完全沒考慮問題的順序、主次和重要緊急程度。

其實大家看完上面21個問題後，即使全部中招也沒必要擔心，因為上面21個問題只反映了三類問題，那就是思維層面（目標導向意識、思路拆解、邏輯梳理、歸納總結、推理演繹），運營的節奏感層面（目標、工作統籌和過程管控）和精細化層面（數據化、工具化、表格化、規范化），我們可以對上面21個問題重新分類如下：

第一類：思維層面（目標導向意識、思路拆解、邏輯梳理、歸納總結、推理演繹）

• 做了一段時間運營總發現沒有什麼沉澱，沒有可總結的經驗，同樣的問題在下一個運營階段中會再次出現（總結）

• 做了十幾次活動，發起幾十個話題討論，依然沒形成系統化的流程和思路，（總結歸納，方法論沉澱）

• 在拿到一個新項目的時候，一開始就直接想具體的運營策略，對項目無全局性的掌控和系統化的思路梳理（系統化思維）

• 感覺很努力在工作，但是一直出不了成果，所以會在一件事情上耗費太長時間，導致原計劃的很多事情都得不到推進（解決問題的思維方式出現了問題）

• 寫運營方案經常在思路上絞盡腦汁，追求各種模板套用，或者寫到一半發現不知道如何往下寫，思路全無，然後開始懷疑前半部分內容，方案從開始撰寫到最終確定可能需要一周甚至更長時間。（基於目標的思路拆解）

• 在運營策略和活動創意上經常無頭緒，開懷疑自己的思維敏捷度，但是領導或者其他人總能夠頭腦清晰的，有條有理快速的給出諸多可行性策略，每到這個時候才恍然大悟（邏輯推理能力、思維推演方式）

• 跟用戶溝通依然停留在跟用戶的瞎聊上，感覺跟很多人都聊過但又感覺什麼都沒聊到！（目的和目標不明確，溝通技巧）

• 一提到用戶需求調研就只想到問卷和訪談，對產品的最核心用戶，沒瀏覽過他們的朋友圈或者QQ空間，沒跟蹤過他們的產品使用行為，對他們的生活狀態、興趣、偏好、需求依然不明確，甚至不清楚他們的基本資料。（思維認知層面、系統化思維）

• 做了一年多運營沒詳細了解過競品情況或者對競品的了解只停留在產品名稱上（思維意識層面）

• 事務導向型，而不是目標導向型，所以基本上每周都是重復的去完成看似一件件獨立的事情。（思維意識層面）

第二類：運營的節奏感層面（目標、工作統籌和過程管控）

• 
  

• 運營工作碎片化，運營沒章法，同時處理各種事情，階段性目標和重點工作不明確。經常感覺自己忙的飛起，但是寫周報和月報的時候發現沒啥可寫。（工作統籌，主次緊急，運營的節奏化）

• 對每天和每周周要做的事情沒有時間預估，實際完成時間和預估時間沒對比（工作的統籌安排）

• 做很多事情經常出現結果偏離預期，想A變B，無法掌控事情的發展（目標設定和管控）

• 把運營工作做成了抗震救災，總是陷入被動的去處理各種運營問題

• 一個活動上線後或者做推廣把渠道鋪開後，就認為工作完成了一大半，沒有階段性目標的設定和過程管控，運營工作變成了運行工作。（目標設置和階段目標的拆解、實時效果的管控、評估和優化）

第三類：精細化層面（數據化、工具化、表格化、規范化）

• 發了100多條PGC帖子，幾十篇公眾號文章，依然還是每天到處找素材、為出什麼類型的帖子或者文章絞盡腦汁（優化源表）

• 到了寫周報的時候才想起去看數據，打開後台數據報表一臉懵逼，看不出什麼門道？數據分析不知道從何入手？（數據分析意識和分析思路）

• 做運營總結時，面對異常數據經常出現「好像做了什麼？好像發生了什麼？所以可能造成了影響」的主觀臆測。

• 消息PUSH只關注單次效果的評估，而未能對歷史消息PUSH做完整記錄和縱向的分析總結

• 整個運營狀態是運營驅動數據，而不是數據驅動運營

• 做了一段時間運營發現電腦存下來的文檔沒多少，沒有留存的運營工具表格

其實超哥在微信公眾號「超運營思維」上一篇文章《思維+節奏感+精細化，看優秀運營是如何拉開與普通運營的差距？》中就對這三類問題做了概括性的分析闡述，而這三類正式普通運營和高級運營的差距所在，所以對於很多剛邁入運營或者運營經驗相對缺乏的小夥伴來說，要想成為高級運營的目標就很明確了，就是要解決上述的三類問題（21項小問題）。上面所列舉的問題解決的關鍵是在思維層面，大家在運營過程中一定要有意識的去培養的自己的運營思維意識和習慣。

運營思維思維意識和習慣的培養需要一個過程，在平時可以從以下幾個方面來有意識的進行思維的培養：

培養目標導向意識：做任何事首先要想到的這件事處於什麼背景、有什麼樣的目的，圍繞目的我們該設定什麼樣的目標？如何做目標拆解。後續的所有工作一定是圍繞這個目標達成來進行的，能夠有效促進目標達成的工作一定要作為重點工作（行政命令性的工作除外）。

多閱讀：閱讀是培養思維最好的方式，讀了0本書和讀了30以上的書的人思維方式肯定會有很大不同的。多讀一些思維策略方面的書籍，比如《金字塔原理》《麥肯錫方法》。

掌握一些思維方法和工具：如5W2H、SOWT分析、PDCA循環、AARRR模型、WBS工作結構分解法等，多使用類似Xmind思維導圖工具和Visio流程工具等

總結思考：在生活和工作中一定要學會總結和思考，對階段性工作成果的復盤總結和方法論沉澱，多去思考生活中的運營邏輯。

多跟優秀的人一起交流：抓住跟領導的學習機會，學會經常性的尋找自己的思維方式跟領導的思維方式的區別，多跟同行或者比自己優秀的人交流，在跟別人交流的時候可以去揣摩別人的思維方式，他們思考問題的角度。

另外，大家也可以關注超哥公眾號往期的運營思維和思路技巧層面的文章，後續「超運營思維」將重點圍繞今天這篇文章列舉的三大類系列問題進行展開分享，致力於在系統化思維層面給大家一些啟發和思考，歡迎大家持續關注。

❻ 企業怎麼管理才能出效益

管理、科研與經營，尤如一個高科技企業的三駕馬車，缺一不可，都是非常重要的。
從某種意義上說，管理更為重要，因為科研要出成果，經營要出效益，都要靠良好的管理。
同時，對公司管理、科研與經營三種部門、三種功能的協調，也是一種管理工作。
協調得好，三種部門、三種功能就會形成一種強大的合力；否則，它們就會互相摩擦、互相抵銷，不利於公司整體目標的實現。
對於管理的重要性，人們往往認識不足。
人們的觀念中往往有這么一種誤區：誰都可能承認自己不懂科技，不懂經營，卻絕少有人承認自己不懂管理。
涉及到科研、經營方面的問題，謹慎一點的人往往三緘其口、謹言慎行。
而一談到管理，幾乎所有的人都覺得自己是行家裡手，或信口開河，指手劃腳；或固執己見，自行其是。
一些不在管理崗位上的人們總覺得管理工作是天底下最容易不過的事，居然讓這些管理者弄得如此艱難、漏洞百出，實在是無能之極：由此也可看出，管理工作又是一件非常難做的、常常坐在被告席上的工作。
一般人對管理工作、管理人員的輕視倒還是次要的，如果一些領導也存在重科研、重經營、輕管理的傾向，就有可能影響全局了。
事實上，管理工作看似簡單，實則繁難；看似輕松，實則艱辛；看似風光，實則委屈；看似可有可無，實則是企業靈魂所在。
就象國家一樣。
幾乎人人都承認科技專家、經營專家的工作難做，是一門極深的學問，對非屬自己行當的專業視若畏途；然而卻極少有人從內心承認國家管理、政治活動是一門更為艱深的學問。
似乎專家不是人人都可以當的，官員卻是誰都可以當得好的。
企業管理與國家管理一樣，管理得不好，管理者固然難辭其咎，難逃眾人的口誅筆伐；管理得好了，人們又看不到管理者的作用，覺得管理者可有可無。
歷史上不乏這種現象：值治亂之世，人人痛罵昏、暴之君；值太平之世，人們又擊壤而歌，不知有堯，不知有舜。
之所以如此；首先是因為管理不是一門單純的學問，而是一種綜合性學問。
拿一個高科技現代企業來說，管理者既要對科研、經營和管理三方面都既有所了解，又能撮舉其要，提綱摯領；又要對這三方面善於綜合、善於協調，使其能圍繞公司的總體目標發揮其最大能量，產生最大限度的合力。
其次，也是因為管理不僅僅是一種技術，更主要的是一種藝術。
管理工作沒有一定之規，它要因時而異、因地而異、因事而異、因人而異。
自古以來，有治人無治法，說的就是就是這個道理。
由於以上兩點，就要求管理者既是通才，對所管轄的工作的各方面都有相當程度的了解；又要善於綜合，善於抓住主要矛盾。
這就象十個指頭彈鋼琴一樣，既要十指齊動，又不能手忙腳亂，顧此失彼，因小失大，要彈出優美和諧的音樂來，否則就只會產生噪音。
同時又要求管理者的頭腦十分靈活，善於權變，具體問題具體對待，一切以時間、地點、條件為轉移，這樣才能在任何時候都立於不敗之地。
認識到管理工作的重要性和管理工作的艱難，才談得上如何搞好管理工作。
正是因為一些人不能真正認識到管理工作的重要和艱難，所以對管理工作未能認真對待、認真研究、認真措置。
走上管理崗位的人們，都有各自的獨特經歷。
有的人來自內地，有的人來自特區，有的人來自國外；有的人來自機關，有的人來自研究院，有的人來自高校，有的人來自工廠，有的人來自其他公司。
這種種人的管理，不可避免地都會帶有自己以往經歷的色彩。
在實際工作中我們經常看到，有的人由於來自科研單位或高校，工作中就不免帶有濃厚的純科研單位中一個教授帶幾個研究生搞課題的特點，難以適應企業搞科研的特點和要求；有的人來自機關，其行事就不免帶有機關色彩，有時就流於形式主義，文牘主義；有的人來自內地國營企業，其作風不免死板、僵化、遲鈍、緩慢；有的人來自小公司，工作上往往表現得缺乏大公司應有的胸襟和魄力；有的人來自商貿公司，其工作中往往帶有太多的商人氣息和商人作風……如此等等。
這種種人的工作都有其各自的優點，但如果不認真研究自己現在所處企業、所處職位的特點和要求，盲目地以經驗主義的態度來管理公司或者自己所處的部門，必然是管理不好的。
這就要求我們的管理者一方面認真鑽研現代科技企業管理理論，擯棄經驗主義，把自己以往可貴的、適合本公司和自己職位要求和特點的經驗上升到理論高度；另一方面認真研究本企業的特殊性和特殊要求，同時把這兩方面很好地結台起來，理論聯系實際地做好自己的管理工作。
管理是一個企業在市場競爭中致勝的法寶，這對於一個大型企業來說更是如此。
管理出效率。
管理工作做得好，把一個單位的人、財、物三方面以最大程度的台理性結台起來、組織起來、調動起來，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作。
管理出效益。
管理工作做得好，人、財、物使用得當，搭配台理，就能以盡可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。
管理出人才。
管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。
在善於管理的條件下，一些本來以為無用的、不能用的人也會被培養成棟梁之材。
人視之如頑石，我視之為璞玉。
這樣，企業的人才就會層出不窮，源源不斷地涌現出來。
人才是企業之本。
有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立於不敗之地。

❼ 如何通過利潤表判斷企業的經營成果

利潤表是把企業在一定期間的營業收入與同一期間的銷售費用進行配比，以得到該期間的凈利潤（或凈虧損）的情況。由此可知，該報表的重點是相關的收入指標和費用指標。閱讀利潤表的基本思路是收入費用=利潤。 利潤表中有5個醒目的會計指標，依表中的順序為：營業收入→營業利潤→利潤總額→凈利潤。 在這些指標中應重點關註：營業利潤、利潤總額、凈利潤。 首先看最後一行凈利潤，然後是利潤總額。這就是檢查經營成果的第一步：總體把握結果。把握結果的目的是要看一看企業是賺錢還是賠錢，如果凈利潤是正數，說明企業賺錢；如果凈利潤是負數，說明企業賠錢。然而，許多人往往只關心凈利潤情況，認為凈利潤為正就代表公司盈利，凈利潤為負就代表公司虧損。實際上，企業的長期發展動力來自於對自身主營業務的開拓與經營。 （2）分層觀察。 分層觀察的目的是要企業明白到底在哪兒賺錢。 通過觀察利潤總額中各組成部分的比重，能夠說明企業利潤是否正常合理。通常情況下，企業的主營業務利潤應是其利潤總額的最主要的組成部分，其比重應是最高的，其他業務利潤、投資收益和營業外收支相對來講比重不應很高。如果出現不符常規的情況，那就需要多加分析研究。分析觀察時應注意以下幾個方面。 在利潤表中，企業的主營業務利潤和營業利潤是企業日常經營活動所得利潤，最能說明企業盈利能力的大小。如果一個企業主營業務利潤或者營業利潤數額較高，說明企業具有較好的盈利能力；如果一個企業確實有很多盈利，但不是主營業務利潤，而是通過無法控制的事項或偶然的交易獲得的，這不能說明企業盈利能力的大小。 閱讀利潤表不能只看凈利潤，還要進一步關注發生在主營業務收入、營業利潤及經常性凈利潤等指標上的增減變化情況。比如甲企業2005年凈利潤下降

❽ 眼看苦心經營的一切就要出成果，卻給他人做了嫁衣，他真的最具天子氣嗎

東漢末年，群雄並起，想做皇帝的大有人在。董卓功敗垂成，袁紹蠢蠢欲動，曹操遮遮掩掩……其實，劉焉才是“皇帝夢”的始作俑者。他原本很不起眼，似乎只是個配角中的配角，但這個小角色，其實是導演客串的。

漢靈帝時，劉焉作為皇族擔任部長，公務不忙，工資卻不少。他發現靈帝有種本事，就是能把天下搞亂。當時，“黃巾軍”已經是個熱詞，按下葫蘆浮起瓢，如果他們攻進京城，劉焉只能陪著掉腦袋。他不想跟著遭殃，就得自己想辦法—躲出去當刺史。有兵有糧，睡覺不慌。

劉焉是個有手段的人，“欲立威刑以自尊大，乃托以它事，殺州中豪強十餘人”。賈龍自恃有功，不太老實，糾合當地人造反，又被劉焉搞定。南陽一帶有數萬流民進入益州，劉焉把他們收編，號稱“東州兵”。不到三年，劉焉就把烏煙瘴氣的益州整得秩序清明。劉焉看到了美好的未來，一時沒控制住自己高漲的熱情，“遂造作乘輿車重千餘乘”，率先做起了“皇帝夢”。荊州牧劉表看穿了他的小心思，給朝廷打報告說，四川省長劉焉把車馬器服打造得跟皇帝用的一樣，請中央引起重視。劉表是吃不到葡萄心裡發酸，當時大半個中國都亂成了一鍋粥，哪管得了劉焉在那兒當土皇帝？朝廷只好睜隻眼閉隻眼。

可惜劉焉在綿竹苦心經營的省政府被一場無情的大火燒了個罄盡，還“延及民家，館邑無余”，他只好遷到成都，卻因此而窩心上火，病死了。他的兒子也沒一個成器的，所謂“天子氣”，最後竟是給賣草鞋的劉備做了嫁衣裳。

❾ 如何評價企業的經營成果

1、首先看這家企業處在什麼發展階段，脫離發展階段的評價往往不夠公允；
2、用常用的經濟指標進行分析，注意主指標和輔助指標的配合使用；不能一味地看重銷售量，還要看毛利率、凈利率、凈資產收益率等等；
3、透過指標看問題，比如資產負債率，指標評分是越低越好，但很低了就好嗎？顯然不是，也可能說明企業的融資渠道窄，怎麼樣想法拓展融資渠道；
4、分析資產使用效率要抓住重點，不是越全面越好，而是引起管理者注意和可操作。比如庫存周轉率，很多管理者有感覺；不良資產率涉及資產面太廣，不知道從哪裡下手，除非企業資產管理很成熟了，一般不要去涉及，因為起不到作用。

❿ 為什麼說企業的銷售成果不能作為最終的財務成果

因為銷售成果只抄是銷售總額，最襲終的財務成果是扣除成本以及各種費用花費後所獲得的利潤。

財務成果作為企業在生產經營過程中取得的利潤或發生的虧損。反映一定時期企業經營好壞的一項綜合指標。財務成果可能為正值，也可能為負值。

收入大於費用和支出，為正值，稱盈利。反之，為負值，稱虧損。企業的財務成果一般在「利潤」賬戶核算。企業的財務成果，有基本業務成果，也有其他成果。

(10)經營不出成果擴展閱讀：

財務成果核算應設置營業外收入賬戶，包括非流動資產處置利得、非貨幣性資產交換利得、債務重組利得、政府補助、盤盈利得、捐贈利得等。

還應設置營業外支出賬戶，包括非流動資產處置損失、非貨幣性資產交換損失、債務重組損失、盤盈損失等。