扁平化設計成果

Ⅰ 數據錄入設計室需要注意什麼

第一，APP關注用戶的操作習慣。APP關注的不單單是界面上要設計得多美觀的問題，重點還要關注用戶的操作習慣問題。例如，大多數用戶拿手機的時候是單手操作還是雙手操作，當進行單手操作的時候是習慣用左手還是右手，按鈕點擊的時候是用左手還是右手，考慮到這些有利於避免用戶用手指操作時在APP上出現的觸摸盲點。此外，用戶的操作習慣還決定著APP的界面和按鈕分布，只有符號用戶操作習慣的界面才能給用戶更好的體驗。
第二，要充分考慮APP的使用環境。每款APP都有自己的用戶定位，用戶定位往往決定了用戶的使用環境。比如，從這款APP的用戶使用時間、地點、環境來看，環境可能十分關鍵。如果用戶在使用這款APP的時候用戶大多數是在比較嘈雜的環境中，那麼APP在功能上就應該幫助用戶客服這個問題，像我們使用公交查詢軟體，一般都是在公交站或者馬路旁邊等車的時候會打開，這個時候就不應該在APP中集成類似語言輸入進行查詢的功能，否則會給用戶的語言輸入帶來誤差;如果APP是一款用戶一般是在擁擠的環境下進行操作的軟體，那麼APP就應該避免用戶過多的打字，而可以使用其他輸入方式來代替文字輸入。
第三，盡量減少APP的訪問級別。在移動終端上，如果有太多的訪問級別會使用戶失去耐心。最終可能放棄產品的使用。如果APP的訪問級別過深，可以考慮使用扁平化的層級結構，如使用選項卡之類的方式來減少訪問級別，如下圖，使用彈出菜單的方式來讓用戶訪問更深級別的內容。
第四，APP功能設計要分清主次。APP設計同樣也可以採用管理學上的二八定律，也就是將主流用戶最重要最常用的20% 的功能進行直接展示，而其他80%的功能適當隱藏，可以把越不常用的功能設置更深的級別。如下圖是新浪微博廣場的功能設計，頁面當中畫框的部分是微博廣場的最重要功能，其他的功能都盡量不顯示在主頁面上。
第五，尊重用戶的勞動成果，自動保存離線內容。如下圖，是新浪微博和微信朋友圈在離線時的自動保存效果，微信的消息發送在應用離線的情況下發送會顯示感嘆號保存在客戶端，網路連接後只要點擊重新發送即可，不需要重新鍵入信息信息。新浪微博在網路信號差或者中斷的情況下進行評論或者轉發，相應的信息內容也會自動保存在微博的草稿箱，上網後操作一下即可。APP具備這種功能的好處就是可以即使保存用戶花了心思創作出來的文字，否則一旦應用離線的時候內容就會丟失，用戶又需要再次輸入，浪費時間又浪費用戶的勞動成果。
第六，盡可能地減少用戶輸入，必要的時候應給出相關提示。APP是運行在移動終端上面，用戶的操作會受到屏幕尺寸大小的限制，並不能像在PC端一樣流暢地進行打字。所以，APP在相關的功能上應該盡可能地減少用戶的文字輸入，如下圖是使用網路地圖時，選擇初始地理位置時給出的相關提示效果。

Ⅱ 中國風扁平化應該是什麼樣的

我覺得這個問題並不準確，根本就是個偽命題。

扁平化是我們這個被高度數字化，時代的一種產物，它同時也是現代主義和極簡主義的衍生物、異化物。說它是「現代主義」的衍生物是因為，它和現代主義一樣，主張「放棄古典的一切修飾，回歸到物質的本源去；

中國風的扁平化關鍵也在於對中國傳統文化的挖掘和繼承，而不在於扁平化的處理。

Ⅲ 考核3：根據案例材料分析以下問題：為什麼要實行扁平化

《管理學——原理與方法》課後習題答案第一章:第一題答案:1:目的性:人類正是在為實現預期目的的活動中,在不斷地勞動,思考,謀劃,設計和組織管理的過程中,逐步進化的。2:依存性:人類的目的性來源於對外部環境和人類自身的相互依存關系。3:知識性:人類能從過去的實踐中學習,從前人的經驗中學習,並能把學到的知識加以記憶,積累,分析和推理,從而形成人類獨有的知識體系。人類活動的上述三個特點為人類的管理實踐提供了客觀條件,也回答了為什麼管理實踐與人類歷史同樣悠久的原因。第二題答案:管理是社會組織中,為了實現預期的目標,以人為中心進行的協調活動調。管理的最基本的特徵是:1:管理的載體是一個組織2:管理的基本對象是人3:在管理的資源配置中,人才是第一資源。4:管理的任務:在一般意義上講,它是通過採取某些具體的手段和措施,設計、營造、維護一種環境,包括組織內部和外部的環境,使所有管理對象在特定的環境中,做到協調而有序地進行活動。第三題答案:許多新的管理論和管理學實踐已一再證明:計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。計劃:制定目標並確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。根據工作的要求與人員的特點,設計崗位,通過授權和分工,將適當的人員安排在適當的崗位上,用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系,形成一個有機的組織結構,使整個組織協調運轉——這就是組織的職能組織目標決定著組織的具體形式和特點指導人們的行為,通過溝通增強人們的相互理解,統一人們的思想和行動,激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。控制的實質就是使實踐活動符合與計劃,計劃就是控制地標准。創新職能與上述各種管理職能不同,他本身並沒有某種特有的表現形式,他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。每一項管理工作都是從計劃開始,經過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透,控制的結果可能又導致新的計劃,開始了新一輪的管理循環。創新在管理循環中處於軸心的地位,成為推動管理循環的原動力第四題答案:管理者扮演著十種角色,這十種角色可歸入三類。人際角色:代表人角色、領導人角色、聯絡者角色信息角色:監督者、發言人、傳播人決策角色:企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者管理者需要具備三種技能:技術技能、人際技能、概念技能、第五題答案:管理學的研究對象:各種管理工作中普遍適用的原理與方法。管理學的研究方法:歸納法、試驗法、演繹法一:歸納法通過對客觀存在的一系列典型事物(經驗)進行觀察,從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律入手,研究事物之間的因果關系,從中找出事物變化發展的一般規律。個別——一般1:在管理學研究中,歸納法應用最廣,但其局限性也十分明顯2:運用歸納法時應注意的幾點a:弄清與研究事物相關的因素,以及系統的干擾因素b:選擇好典型c:按抽樣檢驗原理,保證樣本容量d:調查問卷時應包括較多的信息數量,並作出簡單明確的答案。二:試驗法。三演繹法一般——個別第二章:第一題答案:中國傳統的管理思想分為1:宏觀管理的治國學——(財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等)2:微觀管理的治生學——(農副業、手工業、運輸、建築工程等)順道——順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律。重人——1:重人心向背2:重人才歸離人和——調整人際關系,講團結、上下和、左右和。守信——信譽人類社會人們之間建立穩定關系的基礎利器——「工欲善其事,必先利其器「。求實——實事求是,一切從實際出發,是思想方法和行為的准則對策——運籌謀劃,以智取勝。兩個要點1:預測2:運籌。節儉——理財和治生都提倡開源節流,勤儉治國法治——我國的法治思想起源於先秦法家和《管子》,後逐漸演變成一套法治體系第二題答案:查理。巴貝奇(英國)發展了亞當。斯密的觀點,提出了關於生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發性的問題。巴貝奇提出了「邊際熟練」原則,——即對技藝水平、勞動強度定出界限,作為報酬的依據。它認為工人的收入主要包括a:按照工作性質所確定的固定工資,b:按照生產效率以及貢獻所分得的利潤。C:為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵。第三題答案:19世紀末期,由於生產技術日益復雜,生產規模和資本日益擴大,企業管理職能逐漸和職能資本分離,管理職能則委託各方面的管理人員所組成的管理機構承擔,出現了專門的管理層。管理工作也成了有專門人員研究的一門學問,「科學管理理論」由此產生了。;他認為單憑經驗管理是不科學的,必須加以改變。;泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點1:科學管理的根本目的——謀求最高工作效率2:達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法3:實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變。泰羅提出的以下管理制度:1:對工人提出科學的操作方法,以便合理利用工時,提高效率2:在工資制度上實行差別計件制3:對工人進行科學的選擇,培訓和提高4:制定科學的工藝規程,並用文件形式固定下來以利推廣5:使管理和勞動分離,把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能代表作——《科學管理原理》1911年。這些變革形成了「科學管理」的基本理論。泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的,同時也受到歷史條件和個人經歷的限制,它的科學管理所涉及的問題比較小,管理的內容比較窄,企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。第四題答案:泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。「組織理論」的中心問題:組織結構和管理原則的合理化,管理人員職責分工的合理化。法約爾:認為要經營好一個企業,不僅要改善生產現場的管理,而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能(計劃、組織、指揮、協調、控制)14條原則1:分工2:權力與責任3:紀律4:統一命令5:統一領導6:員工個人要服從整體7:人員的報酬要公8:集權9:等級鏈10:秩序11:公平12:人員保持穩定13:主動性14:集體精神法約爾的貢獻:在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點第五題答案:書本p64頁。第六題答案:「行為科學」的早期理論——人群關系論(代表人:梅奧)霍桑試驗目的:找出工作條件對生產效率的影響,以尋求提高勞動生產率的途經過程:試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組,一組為試驗組,一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作,而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時,試驗組的生產增長比例與控制組大致相同,當試驗組的照明強度逐漸降低時,試驗組的產量明顯下降。試驗表明,照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。後來再進行其他方面的試驗。觀點:1:企業的職工是社會人2:滿足工人慾望,提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵3:企業中實際存在一種「非正式組織」——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系,產生共同的感情,自然形成一種行為准則和慣例,要求個人服從。這就構成了「非正式組織」4:企業應採用新型的領導方法影響:人群關系理論是「行為科學」管理學派的早期思想,它只強調要重視人的行為,而行為科學還要求進一步研究人的行為規律,找出產生不同行為的影響因素,探討如何控制人的行為以達到預定目標。第七題答案:管理科學學派的特點1:生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標准,即要求最小消耗取得最大的經濟效益2:使衡量的標準定量化,藉助數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律,摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法3:依靠計算機進行各項管理4:強調使用先進的科學理論和管理方法主導思想:使用先進的數理方法及管理手段,使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益,而較少考慮人的行為因素決策理論」學派是以統計學和行為科學作為基礎的。「決策理論」學派主要觀點:1:管理就是決策2:決策分為程序性決策和非程序性決策(圖)。程序化決策:按既定的程序所進行的決策,往往可制定一個例行程序的決策。非程序化決策:新發生的,非結構性的,問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。第八題答案:新經濟時代的特徵:信息化、網路化、知識化、全球化。一:管理思想的創新傳統:以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論基礎新經濟時代:以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想二:管理原則的創新。前四代管理思想的基本原則:1:勞動的分工和再分工、自身利益(亞當。斯密)2:依據精細劃分的工作付酬(巴貝奇)3:管理的分工和再分工、體力與腦力分離(泰羅)4:所有權和管理權分離(泰羅、韋伯)5:每個人應該只有一個上司(法約爾)6:自動化運動。三:經營目標創新。1:以可持續發展代替利潤最大化2:以公司市場價值代替市場份額。四:經營戰略創新。傳統的競爭戰略:「零和博弈」。信息時代:競爭與合作並存的「雙贏原則」。五:生產系統創新。1990年代後由MPR和MPR2發展出EPR(企業資源計劃)。EPR的核心思想:實現對整個供應鏈的有效管理,體現在以下三個方面1:體現對整個供應鏈資源進行管理的思想2:體現精益生產,同步工程和敏捷製造的思想。3:體現事先計劃和事中控制的思想。六:企業組織創新1:企業內部組織結構由極端化向扁平化方向發展2:建立學習型組織3:規模經濟的傳統正在改變4:虛擬公司正在代替傳統的實體型企業第九題答案:中國現代管理思想形成的歷史背景。中國官僚資本企業和民族資本企業的管理;我國革命根據地公營企業的管理;全面學習西方的管理模式;探索中國現在管理模式二:社會主義經濟管理體制改革。由國內管理向國際化管理轉化;由科學管理向信息化管理轉化;由首長管理向人性化管理轉化;由政府管理向民營化管理轉化;由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化。第三章:第一題答案:系統:是指若干相互聯系,相互作用的部分組成,在一定環境中具有特定功能的有機整體。二:系統的特徵1:集合性。這是系統最基本的特徵。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。2:層次性。系統的結構是有層次的,構成一個系統的子系統和子子系統分別處於不同的地位:相關性。系統內各要素之間相互依存,相互制約的關系,就是系統的相關性;。管理者從系統理論中得到的啟示:運用系統理論進行管理1:整體性原理2:動態性原理3:開放性原理4:環境適應性原理5:綜合性原理第二題答案:一:明確每個人的職責。挖掘人的潛能的最好的法是明確每個人的職責1:職責的界限要清楚2:職責中要包括橫向聯系的內容3:職責要落實到人二:職位設計和許可權委任要合理。一個人對工作是否能做到完全負責取決於三個因素1:許可權;實行任何管理都要藉助於一定的權力,沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。2:利益;完全負責意味著要承擔風險,任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益,還包括精神利益。3:能力,能力是完全負責的關鍵因素。職責和許可權、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形三:獎懲要分明,公正而及時。第三題答案:人本原理——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發展的主要特點主要觀點:一:職工是企業的主體;二:有效管理的關鍵是職工參與。三:現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。四:管理是為人服務的。企業要想做到「以人為中心的管理」,必須做到1:企業要在這種思想的指導下,研究市場需求的特點及發展趨勢,據此確定企業的經營和產品發展的方向。2:企業要從用戶的角度出發,提高設備和材料的使用效率,降低成本3:企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者。總結:尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點。第四題答案:效益、效率、效果是既相互聯系又相互區別的概念。效果:由投入經過轉換而產出的成果,其中有的是效益的,有的是無效益的。效率:單位時間內所取得的效果的數量,反映了勞動時間的利用狀況,與效益有一定的聯系效益:有效產出與投入之間的一種比例管理,可從社會和經濟兩個不同角度去考察,即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯,可有效度量;社會效益則難以計量,只能藉助於其他形式來間接考察人類活動為什麼要追尋效益原理?1:管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。2:影響管理效益的因素很多,其中主題管理思想正確與否佔有相當重要的地位。3:追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4:管理應追求長期穩定的高效益。5:建立管理活動的效益觀。第五題答案:管理有效性的實質是:公正、客觀。管理者在追求自身工作的效益時要做到:1:管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。2:影響管理效益的因素很多,其中主題管理思想正確與否佔有相當重要的地位。3:追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4:管理應追求長期穩定的高效益。5:建立管理活動的效益觀。第六題答案:倫理的特性1:非強制性——倫理靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用,體現了自覺性和內在性2:非官方性——倫理是約定俗成的,不需要通過行政命令或法定程序來制定3:普適性——所有人都受倫理的指導、調節和約束4:揚善性。倫理與法律的關系:倫理和法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律,法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律,而法律可以作為維護倫理的威懾力量。倫理與效益的關系:企業的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者(債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區和政府)的利益得到不同程度的增進,而且使企業自身的效益得到提高。1:企業的倫理經營意味著企業注重維護利益相關者的利益,從而需付出一定的成本2:倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持3:歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性第四章:第一題答案:一:法律方法的內容與實質。內容:通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作,調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系,以保證和促進社會經濟發展的管理方法。實質:體現全體人們的意志,並維護他們的根本利益,代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理二:法律的特點與作用。嚴肅性、規范性、強制性。三:法律方法的正確運用:1:利用法人的權力自覺抵制不正之風。2:應嚴格明確企業的責任和義務。第二題答案:一:行政方法的內容:依靠行政組織的權威,運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次,以權威和服從為前提,直接指揮下屬工作的管理方法。實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理,特別強調職責、職權、職位而並非個人的能力或特權二:行政方法的特點和作用。1:權威性——行政方法所依託的基礎是管理機關和管理者的權威。2:強制性——行政權力機構和管理者所發出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性,行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的3:垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的,基本上屬於「條條「的縱向垂直管理4:具體性5:無償性。行政方法的作用1:有利於組織內部統一目標,同意意志。2:行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段3:可以強化管理作用,便於發揮管理職能4:行政方法便於處理特殊問題。三:行政方法的正確運用1:管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2:行政方法的管理效果為領導者水平所制約3:信息在運用行政過程中是至關重要的3:信息在運用行政過程中是至關重要的4:行政方法由於藉助了職位的權力,所以對下屬有較強的約束力。這種特點使得上級在使用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求,不利於充分調動各方面的積極性!第三題答案:一:經濟方法的內容與實質經濟方法:根據客觀經濟規律,運用各種經濟手段,調節不同主體之間的關系,以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發揮的作用不同。價格、稅收、信貸、利潤、工資、獎金與罰款。二:經濟方法的特點:利益性、關聯性、靈活性、平等性。三:經濟方法的正確應用1:注重經濟方法和教育方法的有機結合2:注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。第四題答案:教育方法的主要內容:1:人生觀及道德教育2:愛國主義和集體主義教育3:民主、法治、紀律教育4:科學文化教育5:組織文化建(組織文化:組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為准則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上,必須突出管理的人本原理,堅持「以人為本」的原則)。企業應選擇正確的教育的方式應少採用被動的講授教育,而多採用主動的小組討論、現場實習、和體驗實習等方法。第五章:第一題答案:一:功利主義倫理觀。功利主義的目標:為盡可能多的人提供盡可能多的利益。1:功利主義對效率和生產率有促進作用,符合利潤最大化原則2:會造成資源配置的扭曲二:權利至上的倫理觀。認為:決策在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。1:積極的一面:保護了個人的自由和隱私2:消極的一面:接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。三:公平原則的倫理觀。認為:管理者應該公平的實施規則。四:綜合社會契約的倫理觀。主張:把實證和規范兩種方法並入商業倫理中,即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種「契約」1:經濟參與人當中的一般契約,這種契約規定了做生意的程序2:一個社區中特定數量的人當中的較特定的契約,這種契約規定了哪些行為方式是可接受的。第二題答案:合乎倫理的管理具有以下7個特徵1:把遵守倫理規范最為獲取組織利益的一種手段,更把其視為組織的一項責任2:不僅從組織自身的角度出發,更從社會整體角度出發3:尊重所有者以外的利益相關者的利益,善於處理組織與利益相關者的關系4:不僅把人看作手段,更把人看作目的5:超越了法律的要求,能讓企業取得卓越的成就6:具有自律的特徵7:合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向第三題答案:1:道德發展階段2::個人特徵。人們發現2個變數影響個人行為:「自我強度」和「控制中心」3:結構變數。在不同的結構中,管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同,壓力越大越可能降低倫理標准4:組織文化。最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化,處在這種文化中的管理者,具有進取心和創新精神。與弱組織文化相比,強組織文化對管理者的影響更大5:問題強度第四題答案:改善倫理行為的途經1:挑選高道德素質的員工2:建立倫理守則和決策規則3:在倫理方面領導員工(高層管理者在言行方面是員工的表率,高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為)4:設定工作目標5:對員工進行倫理教育6:對績效進行全面評價7:進行獨立的社會審計8:提供正式的保護機制第五題答案:一:企業環境的倫理行為1:保護環境2:以「綠色產品」為研究和開發的主要對象3:污染治理。二:企業對員工的倫理行為1:不歧視員工2:定期或不定期的培訓員工3:營造一個良好的工作環境4:善待員工的其他舉措。三:企業對顧客的倫理行為1:提供安全的產品2:提供正確的產品信息3:提供售後服務4:提供必要的指導5:賦予顧客自主選擇的權利。四:企業對競爭對手的倫理行為。不壓制競爭,不搞惡心競爭,不通過不正當的手段搞垮對手五:企業對投資者的倫理行為。為投資者帶來有吸引力的投資報酬;應將企業的財務狀況及時、准確的報告給投資者六:企業對所在社區的倫理行為。企業不僅要為所在社區提供就業機會和創造財富,還要盡可能為所在社區作出貢獻。第六章:第一題答案:組織文化:指組織在長期的實踐活動中所形成的並且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。其任務是努力創造這些價值觀念體系和共同的行為准則。第二題答案:組織文化的基本特徵。組織文化在本質上屬於「軟文化」范疇,是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1:組織文化的核心是組織價值觀2:組織文化的中心是以人為主體的人本文化3:組織文化的管理方式是以柔性管理為主4:組織文化的重要任務是增強集體凝聚力。第三題答案:組織文化的基本要素有:一:組織精神。經過經心培養和逐步形成的並為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識,它反映了組織成員對本組織的的特徵、地位、形象等例:日本松下電器公司的「七精神」。二:組織的價值觀。組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型,優秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。例:美國百事可樂公司認為「順利是最重要的」三:組織形象。組織形象:指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價,反映的是社會公眾對組織的承認程度,體現了組織的聲譽和知名度。其中對組織形象影響較大的因素有5個1:服務、產品形象2:環境形象3:成員形象4:組織領導者形象5:社會形象。第四題答案:組織形象。組織形象:指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價,反映的是社會公眾對組織的承認程度,體現了組織的聲譽和知名度。其中對組織形象影響較大的因素有5個1:服務、產品形象2:環境形象3:成員形象4:組織領導者形象5:社會形象。

Ⅳ 繼奧迪寶馬大眾之後，日產的車標也被壓扁了，3D邁向2D

2020年7月15日，日產汽車新logo正式亮相。單色、細線條、扁平化，在LOGO點亮的一瞬間，居然……還不錯。不僅是日產，豐田、奧迪、大眾、寶馬……越來越多車企都正在把自己立體質感的logo壓成一個平面，爭先恐後地奔向扁平化世界。

曾經，我們不甘被囿於2D世界，拚命想要表現立體。三十年河東，汽車標志從平面漸漸站立起來，一個個變得骨肉豐滿；三十年河西，LOGO扁平化趨勢一朝讓它們變回紙片人，但這，絕非是時代的倒退。只是時代的進步阻止不了時尚輪回的怪圈，也阻止不了人們對於返璞歸真的終極願望，僅此而已。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅳ UI設計都需要學什麼

Ⅵ 設計一個簡潔大方的網站，如何進行設計

一、選擇合適的配色方案
色彩的運用對於網站設計來說是相當重要的，使用淡色和非彩色的投影對設計一個成功的簡潔網站大有裨益。淺色的背景可以幫助用戶把焦點轉移到網站內容上，標志使用黑色和較深的投影，網頁中的頁眉和導航元素使用淺色背景，這些都是不錯的做法。如果說想要使用一些大膽的顏色也是可行的，但前提是這些顏色的使用要格外小心，因為一不小心顏色就容易太過鮮艷，給用戶帶來強烈的視覺沖擊。但有時候，網站有必要使用深色背景色來吸引某些目標用戶。比起漸變色，有些網站更鍾愛純色。如果你的網站非得要使用紋理和漸變色，也不要用得太過火，總之，都要有度。

二、小心使用頁面空白
一個成功的網頁設計就是做到整潔有序，網頁設計師在網頁中添加flash動畫，視頻，3D圖形等多種元素的同時，要盡量避免過度使用這些元素。如今，大家都經常使用各種攜帶型設備瀏覽網頁，因此也應該充分考慮到這些用戶的需求。在網頁設計中，應該小心且准確地處理頁面的邊距和空白。在處理過程中要注意，空白間距過多會讓網站失去吸引力。因此維持設計過程中的流動性非常重要，切勿過度使用。

三、選擇富有沖擊力的圖片
在網站設計中要以內容為主，圖片為輔，雖然用戶在瀏覽網站時，通常只關注網站的內容，但是，恰到好處又吸引用戶的圖片也會對內容起到補充的作用，同時也增加了網站的美感。不過，在網頁中使用圖片元素時，不管它是靜態圖片還是動態圖片，都要注意顏色的搭配，顏色如果使用過多，很容易造成視覺混亂，而使用單一的顏色往往會產生很強烈的視覺沖擊。

總之，一個簡潔的網站設計要把用戶體驗都考慮到，如果你還在擔心網站設計不夠美觀、簡潔，東莞格子網路來幫您！東莞格子網路擁有專業網頁設計師，無論哪個行業，哪種風格，把想法交給我們，我們把成果交還你們，我們用心，你們放心。

Ⅶ 全新賓士E級/寶馬i4/奧迪A3陸續亮相，展現BBA未來方向

由於受新冠狀病毒的影響，日內瓦車展因此取消，眾多車企將新車發布會改為了"雲端"發布，其中在豪華車陣營中有著非常重要地位的BBA表現得尤為積極，在昨天他們為我們帶來了其今年年初最重磅的新車盛宴。在此，我們特意整理了昨天這三個品牌發布的新車型，我們也透過這幾款新車看到了這三個品牌在未來發展上的策略。

梅賽德斯-賓士：

中期改款E-Class（計劃今年年底或明年初國產上市）

奧迪表示，在三台電機的幫助下，增壓模式的輸出功率可達370kW，從靜止加速到100公里時速僅需4.5秒，同時具有矢量控制的四驅系統能夠在彎道上提供較強的過彎性能，削弱高大的車身帶來的操控損失。

關於奧迪A3、e-tronSSportback，我們認為：

奧迪A3作為豪華緊湊級轎車市場的開拓者，在中國市場實現國產化後贏得了國內消費者的喜愛，目前現款車型已進入生命末期，而今天全新一代奧迪A3再次走到了兩位競爭對手的面前，這將有助於提升產品競爭力，我們預計全新一代A3將於今年年底或明年初正式國產。

對於e-tronSSportback，它的出現展現了奧迪對於"尖端科技"的追求，三電機系統的研發成功，我們看到了奧迪的未來，甚至說大眾集團的未來。quattro系統從純機械化到現在的電氣化，它也幾乎鑒證了近代奧迪的發展，e-tron家族的S"雙車策略"也讓我們感受到奧迪在純電動車上的信心，近日外媒曝光的e-tronGT車型也將在年底上市，我們對奧迪在新能源上的表現充滿了期待。

結語

在豪華車領域，BBA的每一個動作都受到了非常強烈的關注，雖然他們在這次發布的車型各有不同，但是新能源策略將是這三位大佬未來發展的重中之重。同時，在特斯拉率先國產純電動車型後，我們相信在不久以後，BBA品牌的純電動車型同樣將實現國產化，並且傳統車企能否靠電氣化轉型策略奪回電動車市場的領先地位，這就交給市場和時間來驗證吧。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅷ 何為技術創新為推動企業技術創新,應建立怎樣的激勵機制

轉載
中小企業技術創新的內部激勵機制
中小企業是我國經濟中最活躍的生力軍，但由於體制、規模、資源獲取、政策支持和生存環境等問題的困擾，其技術創新和跨越的後天動力不足。因此，中小企業應建立恰當的技術創新激勵機制，加速技術創新步伐，以提升競爭力。盡管影響中小企業技術創新的因素是多方面的，但關鍵在於中小企業本身。本文通過對激勵主客體的分析，探討中小企業技術創新內部激勵機制的構建，並提出具有可行性的建議。 1 中小企業技術創新內部激勵機制的涵義 中小企業一般是指從業人員較少、總資產較小、銷售額較小的企業。根據原國家經貿委、國家計委、財政部、國家統計局四部門於2003年2月聯合發布的《關於印發中小企業標准暫行規定的通知》(國經貿中小企[2003J143號)的標准，資產總額在4億元以下，銷售額在3億元以下(零售業和住宿餐飲業為1．5億元以下)，職工人數在2000人以下(建築業和交通運輸業3OOO人以下。住宿餐飲業800人以下，零售業500人以下，批發業200人以下)的企業為中小企業。 關於技術創新，有多種提法，參見閻軍印的綜述(閻軍印等，2002)。在《中共中央、國務院關於加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》(中發[1999]14號)中，對技術創新作了如下的解釋：「技術創新，是指企業應用創新的知識和新技術、新工藝，採用新的生產方式和經營管理模式，提高產品質量，開發生產新的產品，提供新的服務，占據市場並實現市場價值。」可見技術創新既是一個技術范疇的概念，更是一個經濟范疇的概念，是一個從新技術的研究開發到首次商業化應用的系統工程，強調科技與經濟的緊密結合。技術創新的主體是企業，是企業內從事技術創新的人員。檢驗創新成功與否的最終標準是創新所實現的經濟效益。 激勵，「指的是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求目標而努力的過程。」(孫彤，1990)筆者認為，激勵既有激發、鼓勵之意，也有約束之意，也就是說，激勵包括激發與約束兩種相互對立統一的涵義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，對激勵技術創新人員積極從事創新活動具有相輔相成的作用。 根據激勵和機制的內含，我們可以概括出：中小企業技術創新內部激勵機制是指中小企業激勵主體(企業所有者和{或}企業管理者)與激勵客體(企業技術創新人員)通過激勵因素相互作用的方式。也就是中小企業的所有者和(或)管理者為了激勵其技術創新人員進行技術創新而確立並執行的一種制度安排。 2 中小企業技術創新內部激勵機制的激勵主客體分析 2.1 激勵主體分析 激勵是激勵主體與激勵客體二者之間互動的過程。從廣義上說，激勵主體是企業，從狹義上說是企業的所有者和(或)管理者。在所有權與經營權分離的情況下，企業的管理者具有激勵主體與激勵客體的雙重身份。一方面他們是激勵制度的設計者(或參與者)，另一方面他們也可能是技術創新人員，因而也是激勵客體，這就為設計有效的激勵機制增加了復雜性，因為這里存在著所有者和管理者信息不對稱帶來的代理成本問題。在所有權與經營權統一 的情況下，激勵主體對技術創新本身和技術創新人才重要性的認識程度，以及激勵主體的素質對激勵方式的選擇影響很大。據統計，中小企業70％ 以上是私人企業(王珏，2004)，80％是家族企業(茅理翔，2004)，可見，我國的中小企業中民營家族企業佔大多數，民營家族企業的所有權和經營權大多是統一的。企業主往往是自己創業，因此，其激勵主體往往仍然具有雙重性的特點。這種雙重身份的特徵，與前面所說的雙重身份不同，不僅沒有代理成本問題，而且由於企業主在一線打拚，對技術創新的激勵問題感受更深。 與大型企業相比，中小企業在技術創新方面具有科技人員少、資金不足、以產品模仿創新為主，以及間斷性與非系統性等特點。由於資金匱乏，急功近利，在進行高風險技術創新時缺乏技術創新的長期戰略指導，企業往往一旦產品模仿成功，能夠順利生產出產品，就停止模仿創新，轉而加速生產，至於如何重新設計工藝路線，如何改進產品，已是次要問題，甚至已不是企業該做的事了。這種模仿使得中小企業無法擺脫被動局面，嚴重製約企業的發展壯大。在構建技術創新激勵機制時，必須能夠使得企業密切關注市場動向，持續改進產品，同時也重視工藝方面的創新。企業所有者和(或)管理者必須意識到技術創新與技術創新人才的重要性，制定技術創新的戰略，努力培育核心競爭力。激勵機制必須能吸引並留住人才，為企業技術創新的全局服務。 2.2 激勵客體分析 激勵客體即激勵的對象，是激勵信息的接受者。技術創新是一個非常復雜，充滿風險的系統工程。技術創新活動在企業內往往以研發項目的形式開展。美國的一家咨詢公司在對很多研究開發部門的研究後指擊，要順利完成一個研發項目，需要六種人：創新思想家、技術看門人、市場看門人、項目擁護人、項目管理者和協調者(R.G.Rhoades，E.Robertsand A.Fusfield，1978)。創新思想傢具有專業特長，擅長解決問題，富有個性，是發明家，但創新思想的提出往往並不是某個人的事，而是小組共同努力的結果；技術看門人時刻關注企業外的技術發展動向，及時為研發部門提供信息；市場看門人的作用與技術看門人相似，但其提供的信息是市場信息、營銷信息；項目擁護人為研發小組提供信譽保證，解決各種困難，此人聲望高，是真正的企業家；項目管理者管理項目的日常事務；項目協調者為項目開發提供指導和信息，激勵項目成員努力工作，幫助項目研發小組解決各種困難，是項目的「保護者」，一般來自企業的領導層。這六種關鍵角色的相對重要性會隨著項目的進展有所變化，有些角色只在創新過程中的某個階段比較重要。倘若在項目進行過程中的某個階段缺乏重要角色，將會嚴重影響創新的成功率。在中小企業里，創業初期企業主往往既是項目擁護人， 又是項目協調者和管理者，同時還是技術人員。因而，企業應當盡快走出個別領導人統管一切的「能人階段」，使企業高層決策者把精力主要放在企業戰略決策中來，才有利於企業的發展壯大。 在構建激勵機制時必須全面考慮這六種關鍵角色的激勵問題。馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論和麥克萊蘭的需要理論(羅賓斯，2005)為我們提供了一般情況下員工的需要模式，但由於激勵客體在年齡、經歷、心理能力、人格特質和價值觀等方面的差異，每個激勵客體都不盡相同。技術創新的關鍵人員往往是企業各部門的骨幹。調查表明，這些人員相對普通員工而言，在受到信賴、擁有足夠的工作獨立性、得到感興趣的工作、得到理解與正當的評價等方面的需求往往更加強烈(姜彥福等，1999)。不同的企業應當根據自身技術創新的戰略和實施情況，在認真調查了解本企業技術創新關鍵人員的需要狀況的基礎上，要確定對其激勵的具體目標、手段和機制。這里有個激勵相容的問題，激勵時必須努力實現兩點：一是為創新人員提供對其而言是最大的效用滿足感；二是以較小的成本取得盡可能大的激勵效果。 3 中小企業技術創新內部激勵機制分析 對創新員工的激勵是一項系統工程，包括企業外部因素和企業內部因素，外部因素不在本論題的討論范圍。內部因素中最為重要的是產權制度、組織制度、管理制度和企業文化四個因素。這四個因素共同影響著技術創新，而技術創新也反作用於此四個因素；產權制度制約著組織制度和管理制度；企業文化與組織制度、管理制度是相互影響的。下面分別就這四個因素展開討論。 3.1 構建明晰的產權 企業的產權制度決定創新成果所有權歸屬和誰是風險承擔者，是企業技術創新激勵機制的基石。產權清晰是現代企業制度的核心。我國中小企業大多屬於民營家族企業，企業往往屬於家族共有，當企業發展到一定程度時，容易出現「兄弟分家」現象，嚴重削弱企業技術創新的能力。技術創新充滿風險，由於成本高，短期內對企業的利潤影響很大，其帶來的效益往往要較長時間才能體現。只有產權清晰了，所有者關注的是資產的長期報酬，才能有效避免短期行為，才能為企業的技術創新提供不絕的動力。 產權的確定使資產所有者與資產之間建立最直接的經濟關系，資產所有者也就成為資產能否增值的最直接當事人。企業所有者應當明白技術創新的六種關鍵人員在企業中發揮極其重要的作用，如果這六種人流失，將嚴重影響企業的發展，甚至使其破產，因而必須想方設法吸引並留住這些創新人才。中小企業的資金一般相對匱乏，沒有能力以重金吸引人才。股權激勵是一個可供選擇的辦法。中小企業可以根據本企業的實際情況，在企業內部實施股份制度，吸引這六種關鍵人員人股。技術創新人員往往資本較少，可以考慮讓其掌握的知識、技能人股，以充分調動創新主體的積極性。 3.2 構建有效的組織制度 技術創新最終要通過一定的組織制度來實現。企業是由一系列職能部門構成的經濟組織，企業組織結構必然影響著技術創新的效率與成敗。一方面，不同的組織結構以不同的方式影響技術創新活動；另一方面，不同的技術創新活動要求不同的組織結構。技術創新活動涉及多個職能部門，要求信息溝通渠道暢通，要求各部門協調一致。不同的組織結構對技術創新活動各有利弊，在進行組織結構設計時應結合本企業的實際情況，採取有機組織機構， 盡可能縮減組織層次，並適度分權。扁平化的組織，有利於技術創新的信息溝通；根據技術創新和創新人才的特點，進行適度的分權與授權，可以有效地調動技術創新人員的積極性和創新性，從而縮短技術創新從提出到實施的周期，使企業更好地把握商機。 技術創新活動是團隊活動，需要發揮集體的力量，要求企業形成有效的創新團隊。企業應當根據自身實際情況，調集創新人才組成團隊。採取項目小組(或技術創新任務小組)的組織形式是組織技術創新的有效形式。由於中小企業研發能力和資金、人力資源的限制，在開展技術創新活動時，必須從企業實際出發，集中精力攻克少數關鍵項目，不能把攤子鋪得太大，以致超出企業的承受能力。為了使幾個項目並行不悖，充分發揮技術創新人員的作用，可以考慮設置矩陣組織結構。為了有效運行矩陣組織結構，企業應當明確相關人員的職責和許可權，以防止出現「政出多門」現象。當然，還有其他類型的組織結構可以為中小企業的技術創新服務，企業應當設計適合本企業的組織結構，為技術創新提供有力的支持。 3.3 實施有效的管理制度 技術創新活動必須有良好的管理制度予以保障。企業應該推行以績效為評判依據的多種分配製度，這樣做可以激勵包括技術創新人員在內的廣大員工的積極性和創造性。但必須注意，技術創新的效益實現需要較長的時間，對技術創新人員進行績效評價時，就必須根據項目進展情況進行評價。創新活動是團隊活動，對創新人員進行個人績效考核時，必須考慮團隊績效的因素。同時必須對創新關鍵人員個人能力予以充分的承認，並對他們的個人成就實行有差別的獎勵。可以考慮在保障其基本收入的前提下，在項目籌備時就確定項目成功後創新關鍵人員將獲得一定比例的項目分紅。如果技術創新獲得成功，並產生一個新的部門，可以讓創新關鍵人員在新的部門擔當重任，甚至佔有一定股份，這樣，技術創新活動便與他們的個人事業聯系更加緊密。對創新關鍵人員進行精神激勵時，應當運用好專業性獎勵，以使他們在相應的專業團隊中獲得足夠的地位和尊重。 隨著科學技術的迅猛發展，知識更新速度也越來越快，創新關鍵人員也需要不斷地吸取新思想和新知識。企業可以考慮對創新關鍵人員進行培訓，這種培訓，既有利於提高其創新能力，又能取得事業激勵的效果。企業可以結合實際建立科學的培訓體系，如企業和員工共同承擔培養費用、制定相關合同以保證員工為企業服務等。 技術創新活動往往和企業現在的經營活動不完全一致，因此必須給予創新關鍵人員足夠的自主權，使他們能夠相對獨立地開展創新工作。創新活動充滿風險，其價值被發現往往需要跨越時期，因此。不應該急於求成，應允許創新活動的失敗，努力給予創新者足夠的支持。企業所有者和(或)管理者對創新人員的信任和大膽使用是一項重要的激勵因素，可以使他們理解到自身的價值和所處的重要地位，從而調動創新的積極性。 中小企業大多是民營家族企業，民營家族企業具有很多優勢，如機制靈活、委託代理成本較低、團隊力量比較強等，但家族控制的企業，往往排斥人才。人才引不進，引進了也留不住，技術創新就難於實現。既要保持家族企業優勢，又要避開其劣勢，必須淡化家族制，建立現代家族制管理制度。企業主應當多讓創新關鍵人員參與到企業的管理決策中來，尤其是在項目評估和技改規劃方面，充分發揮他們作為專業人士的智囊作用，通過各種形式的「參與」激勵，培養創新關鍵人員的主人翁意識和對企業的歸屬感。 激勵包含激發與約束兩種相互對立統一的含義。在構建管理制度時，合理有效的約束機制也是非常必要的。但約束決不是管死，而是對激發的行為加以規范，使其符合企業要求的方向。對技術創新人員的約束，主要是確立秩序、制定規劃，以使他們的創新活動能夠規范、有序地進行。 3.4 營造鼓勵創新的企業文化 企業文化是企業成員普遍認可和遵循的價值觀、行為規范和思維模式，是企業的靈魂，對技術創新具有非常重要的作用。企業文化具有自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善的功能。 富有創新力的組織，通常具有某種共同的文化，如鼓勵試驗，贊賞失敗，不論成功與否都給予獎勵等。充滿創新精神的組織文化具有如下特徵：接受模稜兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結果甚於手段、強調開發系統(羅賓斯，2005)。中小企業的企業文化具有濃厚的「老闆文化」色彩，反映了關鍵領導者特定的價值觀念和領導風格。關鍵領導者必須當好企業文化建設推動者這一角色，從實踐中提煉出企業的核心價值觀，以身作則，並敢於擯棄舊文化，發展新文化，不斷推動企業的技術創新。人創造文化，文化塑造人，中小企業要想在技術上不斷創新，就應當著力營造鼓勵創新的組織文化。

Ⅸ 我想學習插畫，應該從哪步開始學習

第一 沒有美術基礎，可以學習板繪插畫嗎？內心好糾結啊。

很多人潛意識當中總有一種老觀念，學習繪畫，必須是從小就開始在特長班裡學的，有基礎了，那就可以繼續深入的學習其他的各種繪畫方向了，而大多數的我們，雖然喜歡繪畫，基本把時間都花在了各種小學初中高中的考試上了，當我們成為大學生，或者步入社會以後，突然有了自己的時間，想做自己喜歡的事情的時候，發現好像晚了，覺得繪畫這個事應該是小孩子就學起來的啊，現在在學，是不是不合時宜呢？

其實這種觀念是非常的錯誤的，繪畫什麼時候學習都不晚的，不是什麼都是從小時候開始學的，繪畫和年齡無關，和你學不學有關，所以即便你沒有美術基礎，你現在完全可以開始學習板繪插畫，再說了，基礎又不是天生的，都是通過自己的學習和練習一步一個腳印積累出來的，不要總想著一步登天，踏踏實實的才是最寶貴的心態，也才能走的更遠，不要被電視劇里那些隨隨便便的成功所迷惑，每一個人的成功都不容易，任正非老先生40多歲才創立華為，現在的華為不也是非常牛掰嗎，更何況你現在比任老先生年輕多了，想做什麼，就去做吧，不要總是限制自己框限自己。

另一個層面來說，以板繪為基礎的插畫，其實相對來說是比較容易學習的，因為數位板和ps軟體的結合，讓繪畫更快捷更簡單，可以彌補你很多繪畫方面的缺點，如果說傳統的手繪插畫你需要學習四年，那麼板繪插畫，你只需要學習一年就可以，這就是科技的力量。社會的發展，所以要相信自己，不要總是糾結了，有糾結的這時間，還不如用來好好學習呢，學習會讓你變的神清氣爽的。

第二 給自己一對飛的翅膀，你也可以逆風翻盤畫出精美的插畫。

總是聽到身邊的各種童話，很多人平時默默無聞的，突然就逆襲取得了很大的成就，這總是在沖擊我們的內心世界，我們會想，好厲害啊，為什麼不是我，我行嗎？我能嗎？羨慕中，我們會有一絲絲的哀嘆，只能在等待和徘徊中浪費著自己的熱情。同樣的道理，我們很多同學喜歡插畫，但是總也畫不好，因為不知道從何入手，即便網上的各種資料看了一堆，依然是處於啥玩意也不會的狀態。

我一直給大家強調一個觀點，你可以羨慕逆襲，但是你必須要知道怎麼才能最快最安全的逆襲，很多學習插畫怎麼也學不會的同學，為什麼突然就進步那麼大，那是因為有高手指點，牛掰的人指點一下你，頂你自己瞎摸索一個月，不要總是閉門造車，在自己一畝三分地里出不來。我知道一位板繪插畫原畫玩的非常厲害的老師，他每天晚上都會在網上激情澎湃的講公開課，既有各種繪畫的技巧，也有對板繪原畫插畫行業發展的講解，講的通俗易懂，還特別幽默風趣，對我們的繪畫思維會有特別大的沖擊和幫助，想學的同學可以到羽柔老師的維馨（諧音）：排在前邊的是：w9,排在後邊的是：kaka,把以上兩組字母按照先後順序組合起來即可。

在金庸武俠世界裡，有一種非常牛掰的功夫，叫做吸星大法，把別人的功夫吸到自己的體內，為我所用，同樣的道理，跟高手學習，也是吸收高手的精華，成為自己的功夫，有高手，就吸收，世界久了，你在繪畫的世界裡會玩的游刃有餘的。

Ⅹ 如何建立學習型組織

要建立學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化為建構學習型組織的基本要素。

1、評估組織的學習文化

柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，分別為：在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果，組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的，人們對於組織懷有遠景並且能去適應工作形態，組織能夠鼓舞成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者，了解自己與他們的學習形態籍以促進溝通和組織的學習。

2、增進組織的積極性

當用高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的若以溫暖與和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

3、在工作場所能安然地思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創造安全的學習環境需具備三項必要備件：共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行動。

教育：促進成員接受教育，並且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們做事。解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

4、獎勵冒險

每一項新的危機都是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

5、協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，並據而達到相互學習共同成長的目的。

6、運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合；學習須具有啟發性；學習亦即發現。

7、描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

8、將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，並進一步深入整個生活中。

9、連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

10、明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，並接受任何挑戰的機會。同時對於組織未來的發展有明確的方向。經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中至少需建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法。

(10)扁平化設計成果擴展閱讀

成功的學習型企業應具備六個要素：

1、擁有終身學習的理念和機制，重在形成終身學習的步驟。

2、多元反饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識。

3、形成學習共享與互動的組織氛圍，重在企業文化。

4、具有實現共同目標的不斷增長的動力，重在共同目標不斷創新。

5、工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能，提升人生價值。

6、學習工作化使企業不斷創新發展，重在提升應變能力。