pdca成果匯報

Ⅰ 什麼是PDCA循環包括哪些內容

一、PDCA循環(PDCA Cycle)最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱之為戴明循環(Deming Cycle)。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

二、PDCA四個英文字母及其在PDCA循環中所代表的含義：

1、P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；

2、D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容；

3、C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；

4、A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標准化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。

三、PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，並取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環是質量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環，其基本模型如下圖所示。

四、PDCA循環的特點：

1、大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA循環，那麼各個部門、小組還有各自小的PDCA循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。

2、階梯式上升。PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。

3、科學管理方法的綜合應用。PDCA循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發現、解決問題的工具。

Ⅱ PDCA的案例

一、案例1

如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？

有。怎麼避免作假的行為？檢查。 現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

1、第一種 定期定時檢查

2、第二種 定期定次數不定時檢查

3、第三種 不定時不定次數檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什麼？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25號檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。

巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，

須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術

如何處置及再發防止措施檢查到原因最後如何處置。

處置有兩項：

第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；

第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發生

一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。

源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環

PDCA循環就是標准化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標准，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再標准化，這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環其實是一個持續改善的工具。

二、案例2

有個牧師在教堂佈道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提並論，又怎麼談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才採取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。

做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？

PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。

P、C對於管理幹部而言重要，但是對於工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，

我們做一件事情想一想怎麼做？出了問題怎麼辦？算不算計劃?那麼做了計劃以後讓誰去實施？

讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環的「四個階段」「八個步驟」

PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

「怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？」

答案：「只有一個心得，每天做PDCA。

怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼？今天我主要的工作是什麼？我主要要檢查什麼？主要要計劃什麼？最容易出問題的地方在哪裡？最容易出問題的人在哪裡？都想好了以後就布置工作，讓他們去做。

布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？

每天不能重復，重復你就沒有進步了。

所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。

三、案例3

工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。

在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：「你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！」

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感

怎麼策動？

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生（內發性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施

主管須將「貫徹實施」的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。

四、案例4

檢查：利用周例會檢討「四不放過」

當時有一個會議記錄：檢討。

莫經理：上周無A類問題；B類問題有馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，追其原因主要是料號列印有錯誤導致混裝，料號相似但未做好標示；對策：將不同機種標未清楚後再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發生的幾率控制在最低點。

焊錫：操作員未按標准執行，導致焊錫機溫度調配不當，對策：所有操作均按標准執行，焊錫時間不超過2秒。

朱副理：上周無A類問題，B類：外模料與非移料混用，原因倉庫進料時，將普通料與非移料的標簽寫錯，導致發生錯誤。現場技術員有疑問卻沒有找現場品管確認，未將情況反映給上級；

對策：將倉庫中的所有PVC料的標示進行修改，並做出一個加料記錄表，將生產名稱、加料時間、分量等登記清楚，現場品管兩個小時確認一次發現問題立即停機。

C類：外被剝斷芯線—改用微型刀；

這就是利用周例會來檢討不放過問題記錄表。

五，案例5

有一個製造部劉經理，來公司半年了，幹不了什麼活，嘴巴說的頭頭是道，做計劃都做的很好，一做事情就做不好，前面老闆老是給他機會，也不見成果。這次公司不給他機會，總經理找他談，第一句話就告訴他：

劉經理，業績為王，在企業你知道的，你做不出業績，說的再好聽都沒有用哦，你已經過來半年了，沒有什麼業績，我也很替你著急哦，你說怎麼辦吧？我覺得我也很難受。我是總經理，是你上司。你說我怎麼辦？而且，老闆對你也很有看法，我對你也很有看法，為什麼你老不出業績？

結果劉經理就請了一周假，找工作去了，找到工作就辭職了。

這就有兩個辦法，要麼他就說：那好，你說我做不出業績我做給你看，發奮了。要不然他就嚇走了，這也是個辦法。所以不妨去試試這些辦法。

在企業裡面，真的是業績為王。有個老闆說了一句話，說他以前剛到一家台資企業做銷售的時候，他的上司告訴他，兄弟啊，你只要做出業績來，就可以在企業裡面橫著走，像螃蟹一樣。

換句話說，沒有業績，豎著走都沒人理你，業績為王。做不出業績，你在一個企業是很難受的，乾脆走了算了。

裁員後，整個公司反而管理更順暢了，因為那些「零人」跟那些「負人」都走掉了，剩下都是「正人」。

一個企業100個員工裡面，大概有10%～20%的員工是企業的「負人」，換句話說他在撇企業的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不幹活，就在那裡混的；還有20%～30%，是做的活正好夠養活自己的，只有另外20%～30%的員工，才是企業真正創造價值的員工。

我們提拔幹部的時候一定要慎重，否則，就會把一個優秀員工被毀掉；

你把一個優秀員工提升成組長，過了一段時間發現他不合適，再把他降成員工，他馬上就會走，因為中國人都是講面子的。

Ⅲ PDCA分別代表什麼/

PDCA分別代表計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act）。

PDCA即PDCA循環，是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。

1、P階段

即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。

2、D階段

即按照預定的計劃、標准，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。

3、C階段

即確認實施方案是否達到了目標。方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後，對採集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。

如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。

4、A階段

處理階段是PDCA循環的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在於修訂標准，包括技術標准和管理制度。沒有標准化和制度化，就不可能使PDCA循環轉動向前。

(3)pdca成果匯報擴展閱讀：

PDCA循環，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。它具有如下特點：

1、大環套小環、小環保大環、推動大循環。

PDCA循環作為質量管理的基本方法，不僅適用於整個工程項目，也適應於整個企業和企業內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的PDCA循環，層層循環，形成大環套小環，小環裡面又套更小的環。

大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。

2、不斷前進、不斷提高。

PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量就會提高一步，然後再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。

3、門路式上升。

PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環，使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環一次，品質水平和治理水平均更進一步。

Ⅳ 什麼是PDCA

「PDCA」指PDCA循環，又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。

Ⅳ 什麼是PDCA方法

PDCA就是質量管理中的PDCA循環， P指plan 計劃 D指do 實施 C指check 檢查 A指action 採取行動。 PDCA循環又叫"戴明循環"，簡稱"戴明環"。熟練掌握和靈活運用PDCA循環方法，對於提高質量管理體系運行的效果和效率十分重要。 一、PDCA循環的內涵 IS09001：2000標准0.2條款的"注"指出， PDCA方法可適用於所有過程。其模式可簡述如下： P--策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程； D--實施：實施過程； C--檢查：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，並報告結果； A--處置：採取措施，以持續改進過程業績。 1.PDCA方法適用所有過程 PDCA循環理論存在於所有領域，既包括人們的專業工作，也包括日常生活，它被人們持續地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用於自己所做的每件事和每項活動。 2.PDCA循環的主要步驟 ①分析和評價現狀，以識別改進的區域； ②確定改進的目標； ③尋找可能的解決辦法，以實現這些目標； ④評價這些解決辦法並作出選擇； ⑤實施選定的解決辦法； ⑥測量、驗證、分析和評價實施的結果，以確定這些目標已經實現； ⑦正式採納更改； ⑧必要時，對結果進行評審，以確定進一步改進的機會。 其中，①、②、③、④即P--策劃；⑤即 D--實施；⑥即C--檢查；⑦、⑧即A--處置。 以上所述，即為解決問題所必須遵從的一個過程、四個階段和八個步驟。 二、PDCA循環的特點 1.PDCA循環的四個階段 策劃--實施--檢查--處置(改進)是使用資源將輸入轉化為輸出的活動或一組活動的一個過程，必須形成閉環管理，四個階段缺一不可。那麼，PDCA循環的四個階段是否只能分成八個步驟?筆者認為，可視具體情況而定。 2.大環套小環 大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大循環，見圖1。 圖1 大循環套小循環 在PDCA循環的四個階段中，每個階段都有自己小的PDCA循環。比如，ISO 9001：2000標準的管理職責(5)和資源管理(6)是PDCA循環的P階段，產品實現(7)是D階段，測量、分析(8)是C階段，改進(8)是A階段。而"改進"中的"糾正措施"則是該標准大的PDCA循環中A階段的小PDCA循環。 應當指出，PDCA循環中的A是關鍵環節。若沒有此環節，已取得的成果無法鞏固(防止問題再發生)，人們的質量意識可能沒有明顯提高，也提不出上一個PDCA循環的遺留問題或新的質量問題。所以，應特別關注A階段。 3.循環前進，階梯上升(見圖2)。 圖2 持續改進 由圖2可見，若按照PDCA循環前進，就能達到一個新的水平；在新的水平上再進行 PDCA循環，便能達到一個更高的水平。 在質量管理體系中，PDCA循環是一個動態的循環，它可以在組織的每一個過程中層開，也可以在整個過程的系統中展開。它與產品實現過程及質量管理體系其他過程的策劃、實施、控制和持續改進有密切的關系。 三、PDCA循環的靈活運用 日本著名質量管理專家池澤辰夫主張靈活運用PDCA方法，可先從CA入手，然後再進入PDCA循環，即先"檢查"、"處置"(改進)前一循環的實施效果後，再進入"策劃"階段。池澤辰夫舉例說，在制定年度方針、目標及實施計劃方案時，應回顧上一年度方針、目標的實現情況，即對上年度的PDCA循環效果進行充分驗證後，再制定本年度的計劃。 筆者認為，池澤辰夫先生的說法是對 PDCA循環認識上的深化。事實證明，毫無准備地進入策劃階段與檢查前一循環的實施效果後再進入策劃階段，其效果截然不同。所以，進行PDCA循環時，尤其要注意CA環節，在此基礎上進行策劃，對提高策劃的水平和有效性有著重要的意義

Ⅵ pdca各介段的匯報聯系商量方面

PDCA各個階段的溝通是不可缺少的。
P策劃階段更為廣泛，需要廣泛的溝通才能策劃出一個方案、行動計劃等。
D執行階段相對少一點，執行記錄就行。
C檢查階段，檢查的結果當然要匯報，溝通。
A處置階段，如果檢查結果符合預期，則標准化，形成制度規則。不符合預期則需要分析原因，改進。這些也需要大范圍的溝通。
總體而言，匯報給直接領導是必須的。