人才盤點成果

㈠ 人才盤點的流程，麻煩給一個清晰易懂的，網上查的都太復雜

人才盤點的關鍵在於：
1、 組織盤點：基於業務戰略評估組織架構，並進行調整；
基於組織發展評價團隊氛圍，人力配比等指標；
2、 關鍵人才盤點：基於可提升性分析，評估關鍵崗位管理者；
基於潛力分析，識別關鍵崗位的梯隊人才；
3、 行動改善：制定並確認行動計劃；
跟蹤並評估行動成果。
其流程主要為定標准和模板（確定標准、確定范圍、確定方案和工具、以及模板），組織和人才盤點（組織盤點、人員盤點、組織與人才盤點會議），發展建議與領導力研討（匯總整體報告，落實行動計劃），跟進與回顧。

㈡ 人才盤點符合中國國情的原因

為什麼需要人才盤點

AA公司成立於上世紀80年代，確立了「打造特色鮮明、值得社會信賴的商業地產投資、發展和運營商」的指導思想，目前公司在建的項目突破40個，業務輻射中部、西南、西北、長三角、珠閩三角的重點城市，形成多項目聯動開發的全國戰略發展業務布局。
隨著異地項目的增多及公司快速穩健發展的需求，急需大量的優秀管理團隊來支持業務的發展和戰略的實現，其中最核心的是--具備財務經營意識及業務規劃能力的項目總經理。AA公司經過前期的優勢發展，已匯聚了一批優秀的高潛質人才，為了將這一批優秀人才培養成為專業性更強、管理能力更高，能承擔起項目操盤的全面職責，並具備全局經營意識的項目管理精英人才，公司在2014年邀請賽普對其現有人才的專業水平進行盤點，以全面了解其人員當前的業務水平能級。
1）測評維度設計與測評題編寫
基於項目總經理的職責、專業能力要求及角色定位，賽普從客觀題和綜合案例題兩方面著手，對AA公司項目總經理人員的專業能力測題進行設計與編寫。
2）團隊總體概覽分析
通過對AA公司項目總專業能力測評成績的分布以及各項能力均值與行業的對比分析，可以發現AA公司大多數項目總及後備梯隊人才的專業技術能力水平與合格項目總還存在一定的差距，這將導致其普遍面臨角色轉換與專業能力提升的挑戰。
從AA公司現有項目總及後備梯隊人才在風險管控能力、項目投資測算、建設施工控制、項目營銷策劃、設計方案管控、業務規劃六項能力上的測評成績可知，相對而言業務規劃表現較好，而項目投資測算表現略差。與行業均值相比，設計方案管控和項目營銷策劃還有待提升，但這可能與此次參與測評人員的工作經歷和背景有關。

3）個人專業水平概覽
了解了團隊共性的優勢和不足之後，聚焦個人的優劣勢將有助於我們具體分析人員的專業能力准備度，同時為開展針對性和個性化的培養服務提供了依據。

4）專業能力提升建議
針對AA公司項目總專業能力測評存在的普遍性問題，賽普依據人才盤點PPPE模型，建議在人才培養時著重從以下方面入手：
建議1：緊密圍繞工作職責和項目總勝任力模型，構建針對性的培養計劃。
● 在梳理項目總經理勝任力模型的過程中，除了關注專業技能之外，還需關注管理和領導素質，同時強化關鍵經歷的梳理，為後續的培養奠定堅實基礎。
● 培養項目應圍繞關鍵經歷、知識、能力等多維度進行設計，以重實踐鍛煉為主，以知識理論上課為輔。在整個過程中，緊密結合項目總/後備人員的工作績效表現、學習表現、能力短板等每月進行面對面反饋，通過人際反饋加強反思，快速提升。
● 通過歷練成長是發展項目總經理的手段。公司應在借鑒標桿企業項目總經理關鍵經歷研究成果的基礎上，結合自身特點進行了深入的研究，梳理公司項目總經理應當具備的關鍵經歷和經驗要求。
建議2：梳理關鍵經驗，採用多種發展手段相結合，使項目總及後備人才快速具備全過程項目經驗。
● 聚焦項目總經理的關鍵經歷模型和崗位說明書，開發大量的公司案例，如媒體公****關、投資拿地、成本管理、容積率變更、交房危機管理等房地產開發重要環節，進行案例復盤；可組織赴對標單位、公司內部標桿樓盤考察學習。
● 通過專業能力測評和關鍵經歷梳理後，對於缺失工程經驗、營銷經驗、運營投資經驗的可考慮安排輪崗； 聚焦成本管理、項目定位、設計變更等業務難題，可發動深入研討，行動學習。
● 根據公司戰略和房地產開發全流程，梳理公司房地產開發核心知識以及群體知識短板。橫向涉及項目論證、項目策劃、方案設計、工程采購、工程實施、銷售管理、客戶關系管理等各環節；縱向連結拓展、營銷、設計、工程、采購、成本、財務、和客服等。

㈢ 人才盤點的關鍵,或者說難點是什麼

人才盤點是一項推動戰略落地的業務流程。通過對組織戰略、架構、人力資源規劃目標、組織與崗位體系、當前人員狀態等因素進行深入討論，明確當前現狀與目標差距，以推動組織戰略的落地和組織的持續發展。如果簡單的從數量上去盤點，那麼粗放的數量盤點結論可能就是「人才緊缺」、「冗員」、「人才流失率高或低」、「人才平均年齡大或小」、「司齡長或短」、「數量匹配」等信息，然後在此基礎上得到與人才數量規劃的差距。這樣看來，這個差距分析沒有任何指導意義。
真正需要的人才數量盤點，盤點結論不僅是人員數量的多少，而是需要將人員數量結合內部戰略、組織架構和崗位類別去分析，了解各個層級、各個職能中員工的數量能否支撐現在和未來戰略的發展，這才是產生價值的部分。因此人才數量盤點不是傳統理解的人才數量的統計工作，而是從人才創造的價值出發，去審視人才在內部各個層級和職能上配置的合理性。
其關鍵在於：
1、 組織盤點：基於業務戰略評估組織架構，並進行調整；
基於組織發展評價團隊氛圍，人力配比等指標；
2、 關鍵人才盤點：基於可提升性分析，評估關鍵崗位管理者；

基於潛力分析，識別關鍵崗位的梯隊人才；
3、 行動改善：制定並確認行動計劃；

跟蹤並評估行動成果。

㈣ 人才盤點工具有哪些

人才盤點工具還是蠻多的，包括心理測驗、360度評估，人才素質結構圖、九宮格，等等。人才盤點之後我們會用到個人發展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。如有幫助，請採納，謝謝~

比如快消品企業，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具裡面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之後它形成這樣的一些成果：人才發展的規劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之後，我們得出一些主要核心的人才盤點數據，這些數據包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民主測評的數據等等，員工滿意度調查等數據。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標准，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標准根據各個企業的標准不同情況來劃分。

一家企業劃分的標准就是屬於高是80分以上，60分到80分屬於中等，60分以下屬於低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標准，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格裡面去。

提供幾個數據，7個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格裡面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬於哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目瞭然，哪些人屬於優秀人才，哪些人屬於中等人才，哪些人屬於我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

㈤ 人才盤點很重要，人才盤點的工具有哪些

人才盤點的工具很多，不同的企業採用的工具也不同，主要包括以下工具：進行戰略分析和組織分析時，包括組織圖、公司戰略分析等；在評價人才時，我們主要使用一些評價工具，包括心理測試、360度評價和評價中心工具。在人才盤點的過程中，在人才測評之後，我們通常會用到人才素質結構圖、九宮格等等。人才盤點後，我們會用個人發展計劃。

這里也劃分了一個標准，團結分為優秀、良好中等差或優秀、稱職合格大發展等。本標准根據各企業的不同標准進行劃分。企業劃分的標準是八十分以上是高，六十到八十分是中，六十分以下是低。績效評估和能力評估都符合這個標准。這些人是按照這個高、中、低等級劃分的，所以我們可以把他們放在九宮格。提供幾個數據，7個人，根據他們的能力評估結果和績效評估結果，我們把他們分為這個九宮格。

㈥ 到年終，如何做好人才盤點

年底了年會就在眼前，年終述職，對於一些團隊管理者來說，簡直就是一場例行煉獄，既期待又焦慮。年終述職會是什麼？《孟子.梁惠王上》說：群臣上西天述職，報職者述職。無事可做。可見，所謂述職，是指職責說明，側重職責范圍內的工作，不涉及與自身職責無關的事項。年終述職是整個公司績效管理的重要環節。如果把握不好，必然影響下一年總體目標的實現。年終述職是務實求實的盛會。

有的是幹部輪流上台依次展示自己的成績，而員工則是從台上走神。說得好的人口若懸河，說得不好的人如履薄冰，台下的工作人員與自己無關，高高掛起，而人在，心在韓，等待著年夜飯的抽獎。會議內容閃爍其詞，避重就輕，或者說都是高個子的問題，也就是不談真正的工作是怎麼做的，領導也不知道下面說什麼。雜志上的聲明沒有實際意義。

㈦ 人才盤點項目的效果，如何衡量

明確組織戰略目標：組織應該實現什麼目標，實現這個目標需要什麼樣的人才和人才結構；盤點組織人才現狀：人才現狀、關鍵崗位、潛在員工、人才分布；制定並實施行動計劃：根據組織目標與人才現狀的匹配，制定後續管理行動。可以藉助一些工具進行，比如天賦九格，360度評價等等。網路可以評論360。除了360度測評，他們還有一個免注冊/免登錄/免費的人才九宮格小工具。你可以體驗一下，

背景及需求了解項目背景：XX集團以「理想生活的引領者」為願景，產業涉及地產、健康、酒店、餐飲、金融、教育等多個領域。針對未來的發展方向，XX集團的人才畫像是什麼，現有人才的能力和潛力水平如何，如何更好地發展和任用人才？這些都是亟待解決的問題。因此，有必要根據XX集團的發展願景構建一個勝任力模型，並以此標准來評價當前高級管理人員的勝任力現狀和發展潛力。

㈧ 人才盤點，怎麼做才有效

人才庫存是基於實現企業戰略目標的需要，定義實現戰略目標所需的不同階段的戰略能力。結合企業的組織架構、崗位設計、崗位體系，對現有在職人員的專業知識、技能、能力、貢獻、心智模式、發展潛力進行測試評估，了解崗位適應率，發現高潛力人才，形成人才預測。人才盤點是人才管理的起點，也是人力資源規劃中人才供需預測的一個環節。人才盤點的第一步是確定企業的需求。人才盤點是細化特定崗位人員的能力結構、水平和心智模式。盤點結果用於人才管理決策，哪些人員要安排離職，哪些崗位需要引進人才，哪些崗位需要培訓提升，哪些崗位需要針對發展需求規劃繼任計劃。所有這些分析和決策是否有效，取決於庫存是否符合實現戰略目標的需要。

一般可安排以下程序，建立項目工作小組，明確職責分工。HR制定總體計劃，明確具體工作項目、標准、完成時間、責任人、獎懲辦法等。並與工作團隊溝通達成共識。召開動員大會，宣傳和組織培訓，包括人才清查的目的、意義、工具使用方法、注意事項和總體工作計劃。每周跟蹤落實進度，及時排除相關障礙，給予必要支持，確保項目按計劃實施人才盤點報告第五步。人力資源部對收集到的所有人才庫存數據進行統計分析，如果有資源可用於人才評估，自然包括各種評估報告，並組織工作。一般人才盤點報告反映哪些人員需要安排退出、哪些人員需要安排引進、哪些人員需要安排培訓晉升、晉升內容、哪些崗位需要安排繼任計劃等。

㈨ 人才盤點工具有哪些

人才盤點的工具有很多，不同的企業採用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之後，我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格，等等。人才盤點之後我們會用到個人發展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。

比如快消品企業，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具裡面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之後它形成這樣的一些成果：人才發展的規劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之後，我們得出一些主要核心的人才盤點數據，這些數據包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數據等等，員工滿意度調查等數據。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標准，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標准根據各個企業的標准不同情況來劃分。

一家企業劃分的標准就是屬於高是80分以上，60分到80分屬於中等，60分以下屬於低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標准，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格裡面去。

提供幾個數據，7個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格裡面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬於哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目瞭然，哪些人屬於優秀人才，哪些人屬於中等人才，哪些人屬於我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。