五礦集團轉讓

❶ 股票*ST關鋁今年能退市嗎

從業績上看有退市的可能
就算退市了，也會復出
大股東是國企，中國五礦集團實力雄厚

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五礦股份整體上市，這已經很明確了，時間2年內，也可能一年內:

第一方案，五礦股份IPO（A＋H）並換股吸收合並控股的上市的公司，此方案的可能性最大。

換股吸收合並的定價是以ipo發行價和被吸收的上市公司的市價折算的。五礦所屬上市公司誰的股價高，誰的折股比例就高。

1、金瑞科技 總股本16005萬股

2、*ST關鋁 總股本45,795.70萬股

3、*ST中鎢 總股本 22257.462萬股

4、株冶集團 總股本52745.791萬股

5、五礦發展 總股本107,191.07萬股

第二方案，五礦股份內部的直接和間接控股公司要換股合並，定向增發收購五礦股份的未上市資產。

這個方案的操作必然分A股和H股，我們只談A股。在所屬上市公司中選哪家最為母公司？標准應該是能夠使大股東的利益的最大化的公司。條件就是股價最高，五礦股份占股份比例最高。讓我們一個一個來分析：

1、金瑞科技 總股本16005萬股 大股東為長沙礦冶研究院 持股41.34％

2、*ST關鋁 總股本45,795.70萬股 大股東為中國五礦集團公司 持股29.9％

3、*ST中鎢 總股本 22257.462萬股 大股東為湖南有色 持股35.28％

4、株冶集團 總股本52745.791萬股 大股東為株洲冶煉集團有限責任公司持股39.57％

5、五礦發展 總股本107,191.07萬股 大股東為中國五礦集團公司 持股63.5％

這5家公司裡面中鎢、株冶集團是通過湖南有色來間接控股，五礦集團控股湖南有色51％，間接持股而且控股比例較低，並不符合集團上市的利益。剩下就是金瑞科技和五礦發展。

❷ 中國五礦集團有限公司怎麼樣

簡介：中國五礦集團公司是由兩個世界500強企業（原中國五礦和中冶集團）戰略重組形成的中國最大、國際化程度最高的金屬礦產企業集團，是全球最大最強的冶金建設運營服務商。公司總部位於北京，掌控的資產總規模達到1.6萬億元人民幣，其中資產總額8139億元，金融業務管理資產8142億元，境外機構、資源項目與承建工程遍布全球60多個國家和地區。2016年，公司實現營業收入4355億元，世界500強排名第120位，其中在金屬行業中排名第一。
法定代表人：唐復平
成立時間：1982-12-09
注冊資本：1020000萬人民幣
工商注冊號：100000000000934
企業類型：有限責任公司(國有獨資)
公司地址：北京市海淀區三里河路五號

❸ 杜雙華的談天命

47周歲的杜雙華似乎在努力思索企業的「天命」。
2013年1月14日，日照鋼鐵控股集團有限公司（下稱「日鋼」）網站發布了其董事長杜雙華在年度總結會議上的講話。這位曾經的山東首富、民營「鋼鐵大亨」，一改昔日給人留下的梟雄印象，大談起管理的透明和員工的尊嚴。
這篇1.6萬多字的講稿，題目就是《立足以人為本，追求和諧穩定 在企業透明健康發展中實現員工的尊嚴與快樂》。
而推行工會直選、提高職工福利、誓讓員工擁有不輸國企的幸福感……這些頗具「社會主義」色彩的內容出現在一位民營企業家的講話中，也讓人感到幾分新鮮。
由扭虧到巨虧
老杜在反思。他開門見山地說道：「今天是年終總結與新年動員大會，按慣例來講，本該是評功擺好講過年話，但今天我在這里，希望把這個會議開成一個批評與自我批評的會議，一個反思解剖、警醒提升的會議。」
而引起老杜反思的，是2012年日鋼對其受託管國企——五礦營口中板有限責任公司（下稱「營鋼」）——控股嘗試的失敗。
2011年2月，日鋼作為託管方入駐前一年虧損6.5億的營鋼，當年就扭虧為盈，實現凈利潤8000萬，被傳為「民企託管國企」的一時佳話。
然而，2012年的業績和事態把日鋼置於尷尬境地——營鋼全年虧損11億，日鋼試圖控股不成，且引發營鋼員工三次集體上訪。日鋼身上「國企救星」的光環頓時褪色。
老杜沉痛歷數營鋼業績慘狀：2012年上半年虧損5億多，全年虧損11億，全年產鋼225萬噸，噸鋼虧損500元，最高時噸鋼虧損800多元。
雖然老杜承認2012年鋼鐵市場形勢整體不好，同時寬厚板帶項目轉固（在建工程轉固定資產）造成生產成本大幅升高，都是客觀事實。但他認為，市場好不好是一回事，企業的生產技術指標退步反映的又是另一回事：「上半年，我們的生產指標全線下滑，噸鐵成本從原來低於日鋼100多元攀升到高於日鋼200多元，燃料比從308增高到319，噴煤指標從192下降到160……在2011年我們很多指標都已經追上去了，去年又大幅滑下來，這不是設備、產能的先天原因，而是管理大幅退步、嚴重削弱的體現。」
轉股風波
比巨虧更傷人的是轉股風波。
2011年4月，營鋼控股股東——五礦發展股份有限公司曾發公告稱，日鋼以每股1.2092元的價格受讓營鋼39.96%的股權。此舉也被認為是五礦集團在為日後將營鋼轉讓於日鋼做鋪墊。
這一從「託管」到「轉讓」的策略原本是在推進中。據杜雙華稱，2012年上半年，隨著營鋼經營指標全面下滑、虧損日益嚴重，大股東五礦集團出於整體發展戰略考慮，准備從營鋼退出控股地位，轉讓部分股權。而日鋼作為第二股東，有條件、能力和意願接盤。
但是，對於日鋼接盤一事，營鋼的部分職工堅決抵制。
杜雙華回憶，2012年7月，擬轉讓股份的消息一公開，7月13日、9月17日、10月11日，部分營鋼職工三次表達不滿：「這期間，企業可以說是亂成了一鍋粥，謠言四起，波濤洶涌，暗地串聯的、當班溜號的……企業幾乎處於無政府狀態……這幾次上訪，企業每次直接損失都在1億以上，同時更牽扯了省市領導和政府職能部門的大量精力。」
據媒體報道，營鋼職工反對改制方案的原因，主要是買斷工齡補償太低，以及接受不了從國企職工變為私企員工的身份轉變。據報道，工齡買斷方案規定，每人每年補償額在4800元至4900元，該方案在公司基層職工中引起很大爭議。
「從十一屆三中全會到現在，改革開放30多年，企業轉股改制這種事在今天是再正常不過的事情。」杜雙華頗有些委屈地說，「並且對於職工來講，安置方案里已經明確，所有在職職工全部接收繼續工作，並且按照法律所能允許的高限給予工齡補償，給職工充分的選擇權。這些條件，包括省市領導都認為是非常優厚的。」
但是，連他自己也不得不承認「事實給我們當頭一棒」。
業績及格的管理白卷
出事之後，杜雙華不得不到營鋼「駐點」，在此期間，他開始了反思。
「在營鋼的三個月，職工的思想、情緒、訴求還有他們的方式，給我結結實實地上了一課，讓我不停在反思，日鋼和整個集團現階段管理上的問題、以後管理怎麼調整。」他說。
反思之後，他得出結論，認為控股營鋼失敗的責任在日鋼。
首先是他本人的心理懈怠。據老杜「交代」：接管初期他對營鋼高度重視。頭半年基本上每天一個電話，每周調度一遍副總，每月組織一次會議。但2011年10月，上馬大高爐被叫停，他感覺好似當頭潑了一盆冷水，一下子就沒有鬥志了。一度有了「等別的企業接盤、全面退出營鋼」的想法。之後的11個月里，他只去過營鋼兩次。
同樣嚴重的是日鋼入駐營鋼的管理團隊出了問題。杜雙華認為，自2011年2月託管營鋼起，帶隊入駐營鋼的日鋼副總經理「在任一年，財務賬面給了一份勉強及格的答卷，但在思想文化、幹部隊伍的管理提升上交了白卷」。
「表面上看……成本漏洞堵了、經營方式變了、管理權威有了。但是這些，完全是強推下去的，治標未治本。」杜雙華認為，入駐團隊沒有教育引導職工在思想上樹立現代價值觀，激發其參與競爭的動力與活力，帶領職工從角色定位上融入到現代企業管理當中。
鏡子里的民企文化
但老杜的反思不僅限於營鋼。他認為，營鋼事件，對日鋼的管理是面「鏡子」。
從這面鏡子里，他看到日鋼的管理文化存在下列諸多問題。
人治色彩濃厚，靠制度、文化管理企業的意識不強；管理層不是靠著現代企業管理制度來治企，而是一靠級別權威來治企，二靠人際關系來治企，三是靠個人能力治企。
管理作風粗暴，部分幹部分層次引導教育的能力不足。以堵代疏、以罰代管的剛性管理，讓職工對「日鋼工作壓力大」頗有怨言，在職工平均收入排名日照市第三的情況下，導致企業離職率仍然較高。
幹部職工權利失衡，職工知情權與話語權不暢。員工獎金可多可少，全在上級一念之間，導致出現獎金分配不公現象。幹部測評流於形式。
更有意思的是最後一點：企業文化建設短板突出。老杜在這個問題上居然開始承認國企文化的某種合理性。
他認為，營鋼轉制之所以引起部分職工的迷茫、恐懼甚至對抗，根本原因還是在於國企與民企身份的糾結上，而這種糾結，反映了兩種企業不同文化的差異。
過去人們認為一些老國企求安逸，凡事講穩定，杜雙華卻認為，這種安逸、穩定的背後不是沒有一點可取之處，它給了職工踏實感。
反觀民營日鋼，企業文化講效率、講競爭，確實給企業以強勁的發展動力，但是效率與競爭後面，往往給職工留下了飄忽感，削弱了職工與企業一體化的歸屬意識。
「刻骨銘心的記憶」
於是，就出現了更有意思的對策。
一是提高管理透明度。要把企業的一切管理方面的內容全都亮出來，不管是公司的制度落實、部門的費用支出、個人的獎金分配、在任的民主測評、新晉的競聘提拔、靠崗的考核查驗等等，一切涉及到公司利益、涉及到員工個人權益的，所有事項都要放在陽光下。
二是要給員工「踏實感」、「尊嚴感」。要靠合法規范的穩定用工制度，穩定的勞務薪酬政策，凡事按章程來，絕不能說對員工隨心所欲輕易開除解聘。管理幹部要尊重職工。
而具體的措施則包括發展黨團工會組織和提升職工福利。
杜雙華稱，要在職代會上試點職工代表和工會幹部的公推直選，完全由職工自下而上直選。推選出來的各級工會主席本職不變、級別不變、工資不漲，賦予職工選拔、考評、淘汰工會幹部的權力，使工會幹部保持本色，最大限度代表最廣大職工的利益。
福利方面也是禮包連連。日鋼在日照準備了兩塊地共800畝，准備建設福利房，以成本價提供給職工。年假制度定為每年十天以上，要優於國企的五天以上。
無論老杜是不是做給上面看的，他也許真的已經觸及了民企生存的某種「天命」。
「改制的事我們可以先看一看，什麼時間條件成熟了什麼時間改。但是這件事給我們的教訓我們卻無法迴避。」老杜說，「對我個人來說，將是刻骨銘心的記憶。我也許這一輩子也不會忘記。

❹ 五礦營鋼改制嗎

法律分析：有可能。中國五礦集團有限公司旗下五礦營口中板有限責任公司（簡稱「五礦營鋼」）54.0383%股權轉讓項目在北交所正式披露，轉讓底價約108.53億元，此次股權轉讓後，五礦營鋼實際控制權將發生轉移，即有可能因新控股人的不同經營方針而改制。

法律依據：《中華人民共和國公司法》 第七十一條 有限責任公司的股東之間可以相互轉讓其全部或者部分股權。

股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數同意。股東應就其股權轉讓事項書面通知其他股東徵求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復的，視為同意轉讓。其他股東半數以上不同意轉讓的，不同意的股東應當購買該轉讓的股權；不購買的，視為同意轉讓。

經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優先購買權。兩個以上股東主張行使優先購買權的，協商確定各自的購買比例；協商不成的，按照轉讓時各自的出資比例行使優先購買權。

公司章程對股權轉讓另有規定的，從其規定。

❺ 「國有資產無償劃轉」是什麼意思

企業國有產權無償劃轉，是指企業國有產權在政府機構、事業單位、國有獨資企業、國有獨資公司之間的無償轉移。無償劃轉是國有企業資產重組的一種常用手段，作為一種特殊的國有產權的流轉方式。

1. 國有獨資企業、國有獨資公司、國有事業單位投資設立的一人有限責任公司及其再投資設立的一人有限責任公司（以下統稱國有一人公司），可以作為劃入方（劃出方）。

2. 國有一人公司作為劃入方（劃出方）的，無償劃轉事項由董事會審議;不設董事會的，由股東作出書面決議，並加蓋股東印章。

3. 國有獨資企業產權擬無償劃轉國有獨資公司或國有一人公司持有的，企業應當依法改制為公司。

4. 央企業及其子企業無償劃入企業國有產權，應當符合國資委有關減少企業管理層次的要求，劃轉後企業管理層次原則上不超過三級。

5. 企業國有產權在不同國資監管機構所出資企業之間無償劃轉的，依據劃轉雙方的產權歸屬關系，由所出資企業分別報同級國資監管機構批准。

6. 實施政企分開的企業，其國有產權無償劃轉所出資企業或者其子企業持有的，由同級國資監管機構和主管部門分別批准。

7. 下級政府國資監管機構所出資企業國有產權無償劃轉上級政府國資監管機構所出資企業或其子企業持有的，由下級政府和上級政府國資監管機構分別批准。

8. 企業國有產權在所出資企業內部無償劃轉的，由所出資企業批准並抄報同級國資監管機構。在經過批轉後，劃出方與劃入方調整產權劃轉比例或者劃轉協議有重大變化的，應按照規定程序重新報批。

拓展資料：

不得實行無償劃轉的情況：

1. 被劃轉企業主業不符合劃入方主業及發展規劃的。

2. 中介機構對被劃轉企業劃轉基準日的財務報告出具否定意見、無法表示意見或保留意見的審計報告的。

3. 無償劃轉涉及的職工分流安置事項未經被劃轉企業的職工代表大會審議通過的。

4. 被劃轉企業或有負債未有妥善解決方案的。

5. 劃出方債務未有妥善處置方案的。

❻ 中國五礦集團公司的主營業務

中國五礦是中國最大的冶金工業原材料集成供應商，也是中國最大的鋼鐵貿易企業，在黑色金屬產業上已經形成了上中下游一體化的產業布局。公司擁有鐵礦石儲量6億噸、焦煤儲量2.5億噸，焦炭、煤炭、鐵合金、耐火材料等產品的出口量和鐵礦砂、廢船、廢鋼、鋼坯的進口量居全國前列，年銷售鋼材2000萬噸。
在黑色金屬資源勘探領域，中國五礦積極進入地質勘查和礦業權市場，與中國地質調查局在安徽省泥河大型富鐵礦勘探項目取得重大進展，是公益性地質工作拉動商業性地質工作的示範項目，實現了在中部地區深部找礦的重大突破。在鐵礦石生產和鋼材冶煉領域，中國五礦擁有我國最大的獨立鐵礦山——邯邢冶金礦山管理局，並在安徽、山東等地積極開發新的礦產地；中國五礦控股國內上市公司——五礦發展股份有限責任公司，先後投資了營口中板公司、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項目，鋼材、板材以及鐵合金的生產能力不斷加強；公司聯合其他中國企業在印度建立了年產600萬噸球團、250萬噸鋼的綜合鋼廠，成為中國企業投資印度鋼鐵業的第一個項目。在鋼材產品銷售領域，中國五礦與國內外大型鋼廠保持著長期的戰略合作關系，在國內各大區擁有健全的鋼材產品分銷網路、交易市場和加工配送中心，具有供應產自世界各地優質鋼材的強大能力，為用戶提供采購、加工、分銷的系列服務。在此基礎上，中國五礦積極開展冶金設備出口業務，向巴西出口的年產150萬噸高爐是中國迄今最大的冶金設備出口項目。 中國五礦是目前國內最具運作實力的有色金屬資源型企業之一，產品涉及銅、鋁、鎢、銻、錫、稀土、鉭鈮等金屬。
在鎢金屬業務方面，中國五礦投資江西省鎢及鎢製品行業，先後控股了修水香爐山鎢礦、江鎢集團、南昌硬質合金廠，形成了完整的產業鏈條。在銅金屬業務方面，中國五礦與波蘭銅業公司保持長期密切合作，已成為中國最大的電解銅進口商；與智利國家銅業公司成立合資公司，聯合投資開發智利銅資源；聯手江西銅業公司共同收購加拿大北秘魯銅業公司。在鋁金屬業務方面，中國五礦參與投資年產160萬噸的廣西華銀氧化鋁項目已經投產；購買美國鋁業公司為期30年、每年40萬噸的氧化鋁產能，合資勘探牙買加鋁釩土項目，已獲得1.5億噸鋁釩土礦權；擁有鋁加工年生產能力6萬噸的華北鋁業有限公司，具備國內最強的鋁箔綜合生產能力。中國五礦正在積極進行有色金屬資源勘探，包括廣西博白陸川鎢鉬多金屬礦項目、廣東良源南山鎢多金屬礦項目和甘肅石硐溝銀多金屬礦等項目。 中國五礦的金融業務以集團公司為平台，積極發揮內部協同效應，提供包括內部結算、票據、委託貸款，以及租賃、證券、期貨和保險在內的綜合金融服務。
租賃業務與多家商業銀行進行了包括保理業務、信貸資產轉讓等形式的合作。期貨業務積極開發新客戶和新品種，保持業務穩定增長，年代理成交額4000億元。證券業務大力推動業務創新，努力擴大業務規模。中國五礦與法國安盛集團合資成立了上海金盛人壽保險有限責任公司，先後在上海、北京、廣州、南京、深圳等重點城市設立分公司和營銷服務部，是國內首家獲得QDII資格的合資保險公司。公司的招標業務承擔了大批國際金融組織貸款、外國政府貸款項下的國家和地方重點建設項目，以及政府采購、國債資金、企業自有資金等內資項目的招標采購。 中國五礦大力發展房地產業務，以住宅開發和工業地產為基礎，積極介入商業地產、建築安裝和礦山建設，在業內形成了獨特的競爭優勢。
中國五礦以「五礦地產」為房地產業務統一的品牌，整合了旗下多家國內外房地產企業。在民用住宅及商業地產領域，中國五礦所屬五礦置業、二十三冶嘉盛地產和海外房地產公司擁有土地開發面積500萬平方米,在北京、天津、重慶、長沙、南京、南寧、珠海等近20城市開發了一批重點房地產項目，控股北京「香格里拉飯店」，參股上海「金茂大廈」，擁有美國特拉華「威明頓假日酒店」。在工業地產領域，中國五礦積極參與遼寧省「五點一線」沿海經濟帶開發，獨立開發佔地面積30.4平方公里的五礦(營口)產業園，建設中國五礦產業基地。中國五礦所屬的湖南二十三冶建設集團公司是國內領先的礦業建設企業，具有國家冶煉工程施工總承包特級和礦山工程施工總承包一級資質，獲國家對外援助成套項目施工任務A級企業資格。 中國五礦經過多年的實踐和積累，立足集團公司，服務於社會，已經發展成為專業化的第三方綜合物流服務商。
五礦物流以北京為中心，在全國主要口岸設有47家分支機構，形成具有較大規模的集貨物運輸、船舶代理、貨物代理、倉儲和保險為一體的綜合服務網路，年貨運量約5000萬噸，在全國貨運百強企業中列第三位。業務領域涉及金屬、非金屬、木材等大宗散貨，以及液化石油汽、大型設備的貨運代理、船舶代理、倉儲、保險等。中國五礦正致力於加大物流基礎設施的建設，進一步夯實產業基礎。 中國五礦強大的經營優勢得益於健全的全球化營銷網路。集團公司在英國、德國、義大利、瑞典、俄羅斯、香港、日本、韓國、印度、新加坡、澳大利亞、美國、巴西、南非等15個國家和地區建立了44家海外企業。在香港，中國五礦控股「五礦資源」和「五礦建設」兩家紅籌股上市公司。中國五礦的海外企業充分發揮自身優勢，積極向產業鏈兩端延伸，加快海外資源開發的步伐，投資優勢生產加工企業，規模和利潤實現了較快增長。

❼ 河南嵩縣勘查模式

所謂「嵩縣模式」，就是採取政府引導、市場運作的方式，將礦業權、資本、技術、管理等地質找礦要素整合起來，快速實現突破的地質找礦新機制。

一、主要做法和特點

(一)分四步走

1.第一步，把相鄰而分散的探礦權加以整合

河南地礦局所屬地勘單位在這個礦集區有8個分散的探礦權，分布在兩個勘查區，面積分別為22.76平方千米和44.14平方千米。由於零散、單個勘查風險大、成本高，很難尋找出資人。於是該局決定:按照礦床的相同類型或同一成礦系列，通過經濟手段，即承認原探礦權所有人的財產權，實行評估入股，把它們整合起來，形成一個勘查主體，對外尋找投資者。這個勘查主體就是新成立的——河南豫礦資源開發有限公司。

2.第二步，整合後的探礦權與勘查資本結合

以河南豫礦資源開發有限責任公司為主體的整合後的探礦權，吸引了中國五礦集團的興趣，他們願意出資接續勘查。雙方聯合組成了河南五鑫礦業開發有限公司，進行操作。雙方商定:

(1)整合勘查項目分兩個階段進行，總體設計2年內全面完成普查、詳查工作，預計提交礦產地2～3處，提交金資源量30噸。總預算為1.8億元，首期投入資金4000萬元。

(2)整合勘查項目的具體組織實施，由河南五鑫礦業開發有限公司，委託河南省地礦局新組建的項目指揮部承擔。

(3)整合勘查項目完成後形成的礦業權權益，河南豫礦資源開發有限公司佔有40%股份，中國五礦集團佔有60%股份。屆時該礦業權的價款，需經過評估，按市場價轉入五礦集團開發;如果豫礦公司同意進入開發，須按40%股份投入開發資金。

3.第三步，勘查資本與勘查技術勞務結合

由河南五鑫礦業開發公司(勘查資本的代表)組建項目部，確定勘查方案。項目部由五礦勘查技術專家現場指導;由省地礦局抽調金礦勘查方面的拔尖人才組織攻關，並擔任顧問;由具有本區工作經驗的高級工程師，出任首席地質專家;此外，還聘請多位老專家當技術顧問，並與科研單位、大專院校建立合作關系，實現了地質科學技術的最佳組合。

勘查方案確定後，按照協議由河南地礦局組建項目指揮部組織實施。該指揮部由河南地礦局所屬單位抽調地質測量、物化探、礦產地質、探礦工程、岩礦測試、經濟管理等專業人才組成。他們集中百餘台(套)的各類設備、儀器，動員施工和後勤保障人員350多人，開動30台鑽機，實行統一生產管理、統一調度施工力量、統一質量技術標准，實現了勘查技術勞務的規模生產。

4.第四步，礦產勘查轉入礦產開發

整合勘查的成果按預想完成之後，可以由五鑫礦業開發公司自己開采，也可以整體轉讓給五礦集團所屬其他公司開采。礦產勘查至此，轉入開采階段。這也是地質找礦的最終目的。只有轉入開采，並從礦產品銷售收入中取得收入，礦產勘查的投資才能實現資金循環，形成礦產勘查投入的長效機制。

當前，嵩縣整合勘查方案正在進入第三步的第一階段。在整合勘查方案籌備過程和實施過程中，得到了地方政府的大力支持。首先是河南省國土資源廳，不僅允許政府在該區已出資的探礦權參與整合，而且允許政府在本區擬出資，但尚未設置的礦業權，也歸並到本項目中;其次是勘查區所在地的洛陽市和嵩縣政府，在勘查施工條件方面給予了全面支持。沒有他們的支持，整合勘查將寸步難行。所以可以說「嵩縣整合勘查」，是三方面共贏:

一是地勘單位不僅可以從探礦權入股中取得股權，還從礦產勘查技術勞務承包中得到營業收入，並從地質找礦成果中得到獎勵，甚至分成。

二是礦業公司得到了最急需的要素。因為在礦業的三要素中，資本和勞動並不短缺，真正短缺的就是可供開采利用的礦產資源。

三是政府取得了礦產開發中全部的經濟社會效益，包括資源效益，即新增資源量占原有資源量的比例;財富增長效益，即礦產資源凈價值由潛在收益變成現實收益;就業效應和財政稅收效應等。

(二)做法總結

「嵩縣模式」的基本內涵是「股份找礦，整合勘查」。其主要做法可歸納為:整裝部署、聯合勘查、風險分擔、利益共享、快速突破。

(1)整裝部署:遵循地質找礦工作規律，按照整裝勘查的指導思想，將項目部署在重要成礦區帶上，以礦集區為單元，統一勘查規劃、統一項目設計、統一技術標准、統一組織實施、統一提交成果，並根據礦業權的分布情況，從局部到整體分步實施。嵩縣金鉬多金屬整合勘查項目處在全國16個重要成礦區帶之一的豫西南金鉬鉛鋅銀多金屬成礦區，屬於小秦嶺－熊耳山－外方山金銀鉬成礦帶的嵩縣礦集區，找礦潛力巨大。《河南省礦產資源勘查規劃》將此礦集區圈定為重點找礦區，《部省合作開展豫西地區地質找礦工作部署方案建議》也將此列為重點整裝勘查區塊。

(2)聯合勘查:由原探礦權人、勘查投資人和承擔項目任務的地勘單位等多個主體組成「找礦聯盟」，並以資本為紐帶，形成「利益共同體」聯合實施風險勘查，實現找礦突破。嵩縣整合勘查項目的原探礦權人為地勘局所屬地勘事業單位，對參與合作的探礦權事前以協議授權形式委託局級國有地勘企業豫礦公司統一組織管理。勘查資金由中國五礦集團與豫礦公司合資的河南五鑫公司投入，通過招投標方式確定勘查作業單位，優先原探礦權人和局屬單位。項目實施中，五鑫礦業公司、原礦權人區調隊、地質二隊以模擬股東會、董事會的方式，聯合成立了「整合勘查項目管理委員會」，「項目管委會」以表決形式確定項目設計、成果驗收與處置等重大事項，聘請地質專家擔任監理，對項目實施進行有效監督，並以資源儲量、工程進度責任目標等方式對勘查作業單位進行激勵。

(3)風險分擔:參與嵩縣整合勘查的礦權雖原為地勘單位擁有，已登記多年，有的甚至長達十幾年，但由於單個礦權的找礦風險大，地勘單位事業體制下又缺少找礦風險分擔機制，使得地勘單位不敢投入，難以獨自承擔勘查風險。通過礦權整合，大大提高了找礦成功的概率，並且只要其中的一個勘查區實現突破，就保障了整合項目的投資回報。實際操作中，整合的礦權越多，「找礦聯盟」做得越大，分擔後的勘查風險就越小。在我國尚未建立風險勘查市場的情況下，「嵩縣模式」在一定程度上解決了商業性礦產勘查的風險分攤問題。

(4)利益共享:嵩縣整合勘查是在礦業權高度分散、地質工作程度不一、找礦前景難以預知的地區實施的，合作各方按照協議約定，原探礦權人將尚未達到詳查程度的礦業權以已有投入和礦權評估(初次評估)作價入股，出資人以資金投入佔有股份，聯合開展勘查找礦。總體完成詳查或「項目管委會」決定終止勘查工作後對探明的資源進行價值評估(二次評估)，二次評估與初次評估的增值部分為「找礦聯盟」應分享的利益。這種權益可視為股權在「找礦聯盟」成員之間轉讓，也可以通過市場轉讓，還可以在發現適宜開發的礦產地之後，將「找礦聯盟」正式注冊為合資公司。採取這種形式，「找礦聯盟」各投資主體一律平等，按股份分享利益，遵循了市場經濟規律。

(5)快速突破:通過整合勘查的實施，使得「小礦權」變成「大礦權」、小項目變成大項目、小工作區集成為大工作區、小成果集成為大成果;促成多家國有地勘單位聯合會戰、多門類專業人才協作攻關;促進多種資源要素合理配置有效利用、多種投資主體同擔風險，共享收益。由於有充裕的勘查資金，綜合採用多項技術手段，採取大會戰的組織形式，建立和完善了項目管理和監理制度，促進了勘查區工作程度的迅速提高，實現了快速勘查、快速突破。

(三)主要特點

「嵩縣模式」作為找礦新機制的一種探索，遵循了「兩個規律」，實現了「三個結合」，統籌了「四大要素」。

(1)遵循「兩個規律」:地質工作規律和市場經濟規律。針對像嵩縣這樣地質工作程度相對較高、礦業權空白相對較少的地區，按照部省礦產資源規劃、地質勘查規劃劃定的整裝勘查區，從局部整合勘查到整裝勘查分階段實施。局部整合階段:鼓勵國有地勘單位率先將同一礦集區的自有礦權整合起來，由國有地勘單位聯合組建的地勘企業來組織實施或與優勢企業合作形成「找礦聯盟」;深度整合階段:由政府引導、實行市場化運作，政府部門協調制定礦集區整合勘查規劃，以市場手段進行礦業權的適當歸並，使同一礦集區聯片整合勘查;戰略整合階段:以政府為主導，形成按成礦區帶部署、礦集區為單元真正意義上的整裝勘查。這種由小到大、由淺入深、逐步推進的地質找礦工作與地質認識規律相一致，有利於盡快實現找礦突破。在不同勘查階段，根據勘查程度及其社會經濟條件，合理確定礦產勘查各階段的投資主體。按照「公益先行、基金銜接、商業跟進、整裝勘查、快速突破」的思路，由政府出資開展公益性地質調查，提供找礦靶區和地質信息資料服務;部省地質勘查基金引領拉動，降低找礦風險;多元投資的商業性勘查跟進拓展，實現探采結合。通過對礦權事前評估、簽訂合作協議，明確各勘查階段礦業權所有人、投資者和勘查單位的利益關系，合理分配勘查成果及相關利益，調動各方的找礦積極性，實現了互利共贏。

(2)實現「三個結合」:一是通過整合勘查實現了地質勘查與礦產開發的緊密結合。地勘單位與有實力的優勢礦業企業結成「找礦聯盟」，對獲取的勘查成果可以及時便捷地轉入開發階段，實現找礦成果的迅速轉化，早日發揮資源效益。國有地勘單位通過佔有礦山股份，培育礦產開發業，加快了地勘企業的成長。二是通過整合勘查實現了地質找礦與地勘單位改革發展的緊密結合。作為「找礦聯盟」的發起者，地勘單位既是整合勘查方案的制訂者、地質找礦的實施者，又是利益共同體的成員(聯合出資人和股東)。地質找礦不再是地勘單位的被動行為(「打工」)，已轉化為給自己找礦的主動行為。探者「既有權又有利」的制度設計和地勘單位既是「打工者」又是「出資人」的身份轉變，給地勘單位的改革發展注入了強勁動力。地勘局以整合勘查入手，加快事企分開，按照現代企業制度，積極創辦隊級國有地勘企業，以產權為紐帶，以礦產勘查和開發為主體產業，把全局的國有地勘企業整合起來，最終打造實力雄厚的局級地勘企業集團，並通過不斷擴大對外合作，優化組合各類勘查要素，全面提升核心競爭力，促進地質找礦大突破。三是通過整合勘查實現了地質找礦與礦業權管理的緊密結合。礦業權的人為設置破壞了礦床賦存的自然形態，導致整裝勘查部署難以實現。探礦權人因獨立承擔找礦風險，勘查積極性不高，出現「圈而不探」的現象，給探礦權管理帶來障礙。「嵩縣模式」比較合理地化解了探礦權設置的人為性與礦床分布的規律性之間的矛盾，探礦權人通過「找礦聯盟」對多個礦業權重新組合、統一管理，引入多元投資，加快勘查進度，促進了更加開放、有序的礦業權市場建設。

(3)統籌「四大要素」:礦業權、勘查資金、找礦技術、組織管理是地質找礦的「四大要素」。「嵩縣模式」為四大要素的科學配置搭建了平台。對高度分散的礦業權，依照成礦地質條件有相似之處、區域上彼此相鄰或者相近、原礦權人之間有合作勘查願望等條件進行整合，並簽訂協議由「找礦聯盟」對礦業權進行管理經營，加快了勘查進度、礦業權的價值轉換。勘查各階段引入有實力的礦業企業(集團)的資金，和其他資金「拼盤」使用，同股同權，保障了勘查資金的可靠來源，使企業資本「嫁給」專業找礦隊伍，擴大了企業的資源儲備，為實現資本效益最大化創造了條件，也為延伸利益鏈條，聯合實施後續的資源開發奠定了良好基礎。找礦成果與找礦人的收益掛鉤，激發了地勘單位「找大礦、找好礦」的信心和活力。「找礦聯盟」中，有管理優勢突出的大型礦業企業，有勘查經驗豐富的地勘隊伍，各方通過組建「項目管委會」發揮其所長，不斷完善制度建設，科學部署合作項目，規范投入資金使用，強化項目質量成果，建立考評激勵機制等，進一步提高綜合管理水平和綜合效益，保證預期成果實現。

二、嵩縣「整合勘查」的普遍意義

(1)把分散的長期占而不探或投入不足的探礦權激活了。資源的作用不在於佔有，而在於使用，只有被使用的資源才能產生效益。如果嵩縣的整合勘查模式能夠把全國現有3萬多個探礦權中的大部分激活了，那對增加我國礦產資源的實力將是重大貢獻。

(2)為礦產普查階段最短期的勘查資本的進入開辟了一條切實可行的路徑。單個分散的探礦權不僅風險大，即使找礦成功也難以形成規模效益，所以社會資本不願意進入，銀行不願意貸款。而一旦通過整合，在相同類型或同一成礦系列中形成規模，找礦風險隨之降低，規模效益隨之顯現，礦業資本也就很願意進入。如果全國有條件的分散的探礦權，都能通過整合形成有利於礦業資本進入的條件，將會大大推進我國固體礦產的勘查進程。

(3)通過整合勘查，形成相對比較大的勘查區域，可以為集中找礦技術精英，實現找礦難點突破創造有利條件。而找礦技能，對提高地質找礦效果，具有關鍵性作用。同時它還可以使探礦工程形成規模，有利於這些要素的充分利用和效率的提高。特別是可以大大節約搬遷運輸費用和交通通訊設施費用。因為這些費用最終都要分派到探礦工程中去，而單獨的小規模探礦的施工是難以承受的。

(4)有力地推進了礦產勘查的企業化改革。從整合勘查的過程中可以看到，它一開始就把礦產勘查引入到企業中運行，比如把分散的探礦權整合起來，形成新的主體是企業(河南豫礦公司);整合後的探礦權與勘查資本結合，形成新的主體還是企業(河南五鑫礦業公司)。至於以後的運作更是全部在企業機制中進行的。所以在嵩縣的整合勘查中，充分體現了《關於加強地質工作的決定》所說的:「企業是商業性礦產勘查的主體」。

(5)充分體現了市場在礦產勘查配置中起基礎性作用。從分散的探礦權的整合，到整合後探礦權與勘查資本的結合，都是中國五礦在起決定性的作用。而五礦在哪兒出資找礦，找什麼礦，又是由五礦在哪兒開礦，開什麼礦決定的。也就是說五礦的決定都是由市場調節的。正是這種源於市場配置的倒逼機制，可以保證找出的礦、開出的礦，是市場所需要的。

(6)充分反映了地質工作一定要按地質規律、地質工作規律和經濟規律辦事的要求。首先，對分散探礦權的整合，就是根據相鄰的同一礦區帶、相同類型或同一成礦系列(系統)進行的，體現了對客觀地質規律的尊重;其次，對分散的探礦權主體，充分尊重他們所有財產的權益，通過權益入股，保護了他們的經濟利益，體現了按經濟規律辦事的要求;最後，在勘查資本的籌集、勘查技術手段的應用、勘查風險的規避等方面，都充分考慮了地質工作的特點，體現了按地質工作規律辦事的要求。

三、運用嵩縣「整合勘查」模式應當注意的問題

(1)把零散的探礦權整合起來，如果是在沒有行政隸屬關系的條件下進行，將會遇到更為復雜的局面。因為通過市場和評估作價的探礦權，並不一定被所有參與整合的礦業權人所接受，一旦出現「釘子戶」，將擾亂全局。對此必須給予必要的帶有強制手段的政府調控。

(2)參與整合的探礦權，必須在整合之前就要把產權搞清楚，不能帶著產權不清的探礦權參與運作。因為整個探礦權的運作過程，就是不斷增值或不斷減值的過程，不論出現哪種情況，對產權不清的探礦權主體，都是一大麻煩。這一點對使用地方財政資金的探礦權，尤其要事先分配清楚。

(3)整合後的探礦權與勘查資本的結合，大多數是採用帶有期權性質的預期股權分成。這里的關鍵是分成的比例和到什麼階段轉入按比例共同投入。因為轉入共同投入的階段(比如詳查之後，還是勘探終結)越往前提，對探礦權原持有者越不劃算。同時對轉入共同投入時的探礦權作價也必須明確其形成方法，不能含糊。比如是成本價轉入還是用市場價轉入。如果是探采一體化，多用成本價;如果是探采分離體制，多是用市場價。

(4)要充分考慮整合勘查最終成果，在轉讓時仍存在市場風險。這一點在嵩縣整合勘查的模式中根本沒有考慮，也是被大多數地勘單位所忽視的問題。在他們看來，只要找到礦就大功告成，有沒有市場需求並不重要。其實這個市場的需求，具有一票否決權，對商業性礦產勘查最重要。所以在推行嵩縣勘查經驗時，必須高度重視最終成果的市場需求問題。

❽ 五礦發展與阿里合營公司被調查的原因有哪些

近期針對互聯網平台經營過程中的壟斷行為體現，國家市場監督總局採取了很多立案調查，在這樣的大環境之下，五礦和阿里的合營公司涉嫌違法經營者集中被調查，但是要注意的是在2019年阿里已經轉讓該平台的股份，那麼調查的范圍就是2015-2019年阿里與五礦合作期間的經營過程。