品管圈成果含

① 品管圈二八法則怎麼計算

品管圈二八法則的計算方式為：目標值=現況值-改善值= 現況值-（現況值*改善重點*成員能力）。

二八法則：1897年，義大利經濟學家帕累托Pareto在從事經濟研究時，發現19世紀英國人的財富與收益模式，發現了20/80法則。二八法則認為，80%的成果的取得，出自20%的付出。二八法則認為，原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間本身就存在無法解釋的不平衡。

比爾.蓋茨說:誰要是挖走微軟20%最重要的員工，微軟可能就完了。傑克.韋爾奇說:你收益的80%，往往來自20%的客戶。麥金塔:如果你掌握20%決定性的質量，就能收到80%效果。

品管圈介紹：

品管圈（quality control circle, QCC）是指由相同、相近或互補的工作場所的人們，自動自發組成數人一圈的活動團隊。

通過全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序、活用科學統計工具及品管手法，來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題的活動。

② 品管圈成果產生的社會效益有哪些

摘要 效益主要包括生產效率提升，檢驗效率提升，報廢率下降，人員離職率下降，人均產出提升，不良率下降等等。

③ 什麼是品管圈

品管圈（Quality Control Circle）就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組），然後全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管七大手法，來解決工作現場、管理和文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。品管圈的特點是參加人員強調領導、技術人員和員工三結合。現代的QCC管理內容和目標突破了原有的質量管理范圍，向著更高的技術、工藝和管理方面擴展。
品管圈活動起始於1950年Deming（戴明）教授的統計方法課程，以及1954年Juran（朱蘭）教授的質量管理課程，由石川專馨博士於1962年所創，國內多稱之為質量管理小組。日本人不僅訓練工程師與主管階層，而且有計劃地大量提高生產力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其他領域的專家。反觀日本，品管方法被使用後，可以縮減龐大的品管部門及專門的工程師。
所有參加者都可以獲得以下好處。
1.品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。
2.彼此結交更多的朋友，有助於營造工作場所愉快的氣氛。
3.更能意識到本身工作的重要性與職責，因而對自己的工作更感到自豪。
4.改善個性，養成專心處理問題的能力。這些品管圈的經驗也可以應用到家庭生活上。
實施品管圈需要注意以下問題。
1.確立企業精神，培養企業文化。企業方針目標也就是所謂的企業精神。一個企業只有確立了這樣一種精神，才能使員工有明確目標，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發出蓬勃的生命力和創造力。
2.領導要重視QCC活動，並動員和引導全體員工積極參與QCC活動。QC小組源於基層，產生於班組，是「在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的方針目標或現場存在的問題而組織起來開展活動」的小組。
3.加大工作崗位培訓力度，充實QCC技術力量。
4.要加大對QCC活動的財政投入，加大對QCC成果的獎勵力度。

④ 如何評價品管圈開展的成果

品管圈活動用於葯房管抄理中的成效評價

馬陳芳

目的:
研究品管圈活動在葯房管理的應用效果。
方法:
自2015年1月起將品管圈管理方法應用於葯房管理,根據時期進行分組,統計2015年全年葯房管理成效與2014年全年成效進行比較,品管圈應用內容包括成立品管圈小組、確立活動主題、制定目標及計劃、實施計劃,評價實施前後的葯房調劑差錯情況。結果:品管圈活動小組預期目標為將全年葯房調劑差錯發生率控制在0.8%以內,實際將調劑差錯發生率控制在了0.46%,圓滿完成目標;2014年全年葯房調劑差錯發生率為4.1%,在實施品管圈活動後葯房調劑差錯發生率顯著降低(P0.05)。結論:品管圈活動用於葯房管理能夠有效的減少調劑差錯事件,調動醫務人員的積極性,全面提高葯房服務質量。

⑤ 品管圈是什麼意思

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補性質的工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。目的在於提高產品質量和提高工作效率。

全體合作，集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。起始於1950年戴明教授的統計方法課程，以及1954年朱蘭教授的質量管理課程。品管圈活動是由日本博士於1962年所創，國內多稱它為質量管理小組。日本人不只是訓練工程師和主管階層，而是有計劃的大量提高生產力。

品管部在美國是一個非常大的部門，成員包括品管工程師，信度工程師和其它領域的一些專家，反觀日本，廣泛的教導各領域經理品管的方法後，可以縮減強大的品管部門以及專門的工程師。日本到了1966年四月就有超過10，000個品管圈。

而且每圈都展現以下特質，每圈平均節省美幣3，000元。日本整體的改善總共達到3億美幣的效益。經理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果，依舊處理跨部門與高層的營運計劃。分析更多突發的問題，降低變異性與預防復發。工作場所就有很多很棒的管理手法，如更清楚的判讀標准、更完整的手法，更好的數值回饋和管制圖。

⑥ 什麼叫做品管圈

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。目的在於提高產品質量和提高工作效率。
品管圈的一般活動流程：
1.組圈
（1）根據同一部門或工作性質相關聯、同一班次之原則，組成品管圈。
（2）選出圈長。
（3）由圈長主持圈會，並確定一名記錄員，擔任圈會記錄工作。
（4）以民主方式決定圈名、圈徽。
（5）圈長填寫「品管圈活動組圈登記表」，成立品管圈，並向QCC推動委員會申請注冊登記備案。
2.活動主題選定製定活動計劃
（1）每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結合部門工作目標，從品質、成本、效率、周期、安全、服務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，並列出問題點一覽表。
（2）以民主投票方式產生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。
（3）提出選取理由，討論並定案。
（4）制定活動計劃及進度表，並決定適合每一個圈員的職責和工作分工。
（5）主題決定後要呈報部門直接主管/經理審核，批准後方能成為正式的品管圈活動主題。
（6）活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。
（7）本階段推薦使用腦力激盪法和甘特圖。
3.目標設定
（1）明確目標值並和主題一致，目標值盡量要量化。
（2）不要設定太多的目標值，最好是一個，最多不超過兩個。
（3）目標值應從實際出發，不能太高也不能太低，既有挑戰性，又有可行性。
（4）對目標進行可行性分析。
4.現狀調查數據收集
（1）根據上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過圈會），設計適合本圈現場需要的、易於數據收集、整理的查檢表。
（2）決定收集數據的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。
（3）圈會結束後，各責任人員即應依照圈會所決定的方式，開始收集數據。
（4）數據一定要真實，不得經過人為修飾和造假。
（5）本階段使用查檢表。
5.數據收集整理
（1）對上次圈會後收集數據過程中所發生的困難點，全員檢討，並提出解決方法。
（2）檢討上次圈會後設計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數據更能順利收集，重新收集數據。
（3）如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數據，使用QC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。
（4）本階段可根據需要使用適當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。
6.原因分析
（1）在圈會上確認每一關鍵項目。
（2）針對選定的每一關鍵項目，運用腦力激盪法展開特性要因分析。
（3）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便於制定改善對策。
（4）會後落實責任人對主要因素進行驗證、確認。
（5）對於重要原因以分工方式，決定各圈員負責研究、觀察、分析，提出對策構想並於下次圈會時提出報告。
（6）本階段使用腦力激盪法和特性要因法。
7.對策制定及審批
（1）根據上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結果，按分工的方式，將所得之對策一一提出討論，除了責任人的方案構想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。
（2）根據上述的討論獲得對策方案後，讓圈員分工整理成詳細具體的方案。
（3）對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計劃，並在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標、日程和負責人，註明提案人。
（4）圈長要求圈員根據討論結果，以合理化建議的形式提出具體的改善構想。
（5）圈長將對策實施計劃及合理化建議報部門主管/經理批准後實施（合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎）。
（6）如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加此次圈會，共同商量對策方法和實施進度。
（7）本階段使用愚巧法、腦力激盪法、系統圖法。
8.對策實施及檢討
（1）對所實施的對策，由各圈員就本身負責工作作出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析並提出改進方案和修改計劃。
（2）對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數據收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析並提出改善方案。
（3）各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，並收集改善後的數據。
9.效果確認
（1）效果確認分為總體效果及單獨效果。
（2）每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，由圈長最後總結編製成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認。
（3）對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。
（4）總體效果將根據已實施改善對策的數據，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖）用統計數據來判斷。改善的經濟價值盡量以每年為單位，換算成具體的數值。
（5）圈會後應把所繪制的總推移圖張貼到現場，並把每天的實績打點到推移圖上。
（6）本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。
10.標准化
（1）為使對策效果能長期穩定的維持，標准化是品管圈改善歷程的重要步驟。
（2）把品管圈有效對策納入公司或部門標准化體系中。
11.成果資料整理（成果比較）
（1）計算各種有形成果，並換算成金額表示。
（2）製作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。
（3）列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果，並做改善前、改善後的比較，可能的話，以雷達圖方式表示。
（4）將本期活動成果資料整理編製成「品管圈活動成果報告書」。
（5）本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。
12.活動總結及下一步打算
（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個台階。
（2）老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。
（3）按PDCA循環，品質需要持續改善，所以每完成一次PDCA循環後，就應考慮下一步計劃，制定新的目標，開始新的PDCA改善循環。
13.成果發表
（1）對本圈的「成果報告書」再做一次總檢討，有全體圈員提出應補充或強調部分，並最後定案。
（2）依照「成果報告書」，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，製作各類圖表。
（3）圖表做成後，由圈長或推選發言人上台發言，並進行討論交流。
（4）准備參加全公司品管圈發表會。