關於哇哈哈無形資產

1. 娃哈哈集團生產的產品有哪些!

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業。主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫葯保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。
主要品牌：娃哈哈龍井綠茶、娃哈哈純凈水、非常可樂、娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈「嗑嗑香」香瓜子、娃哈哈營養快線、大廚藝營養濕面、激活活性維生素水飲品、娃哈哈無糖八寶粥、娃哈哈兒童營養液、娃哈哈果汁、「爽歪歪」益生菌發酵酸奶、娃哈哈呦呦奶咖啡飲料、娃哈哈兒童營養口服液等。

2. 娃哈哈的市值有多少

胡潤:估算娃哈哈市值1120億
根據娃哈哈集團公開的信息，娃哈哈在全國26個省市擁有100多家合資控股、參股公司，資產規模為121億元，擁有接近2萬名員工。
2006年，實現營業收入187億元。從1998年起，連續10年，在資產規模、銷售收入、利潤及利稅各項指標位居中國飲料行業第一。其飲料總銷量在可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特之後位居全球飲料業第五。

3. 如何解釋渠道是企業的無形資產

渠道分為銷售抄渠道，進貨渠道襲等。所謂渠道即社會關系。說渠道是一種無形資產是有道理的。
首先，渠道和固定資產不同時不存在實物的，但是卻有客觀存在。比如，銷售網路。一個企業可能有大量的銷售商，代理商等。他們不像固定資產一樣陳列在廠房裡，而且從所有權上也不屬於公司。但是它的確可以為公司創造財富，而且在短時間內（合作期）內和公司存在臨時的所屬關系。
其次，渠道往往凝結著人力和財力的付出。所有的企業把營銷放在第一位，花費大量的費用打廣告，僱傭大量的銷售人員和公關人員。有的時候要從競爭對手那裡挖人員，挖代理商等。這些努力的目標都是為了得到或建立起渠道。
可見，渠道對於企業來說的的確確是一種資產。只不過這個資產無形的。

4. 娃哈哈回應宗慶後涉嫌原始股騙局，具體都說了什麼

娃哈哈回應宗慶後涉嫌原始股騙局，具體都說了什麼？

報道與事實不符。

前幾天，網路上出現了一些關於娃哈哈集團宗慶後涉嫌原始股騙局的新聞報道，該報道最後經過核查是與事實不相符的。隨後，娃哈哈集團發布了一項聲明，聲明中表示，2020年的5月，娃哈哈集團與北京賽智生物製品有限公司曾經簽署了一份《商標使用許可合同》，該合同授權北京賽智在蜂蜜製品上可以使用娃哈哈的商標，並且賽智公司可以依法自行生產和銷售被授權的產品。賽智公司旗下有一個經銷企業，叫微達公司。微達公司之後曾被曝光涉嫌違法違規的行為，賽智公司沒有對這個經銷商企業進行嚴格的審查和管理，給娃哈哈集團和宗慶後的聲譽造成了很大的負面的影響。娃哈哈集團已經和北京賽智公司終止了商標授權的合同，並追究其相關的法律責任。

5. 關於娃哈哈企業的多元化發展，越詳細越好啊，跪謝！

娃哈哈多元化經營不走尋常路

19歲的娃哈哈已經從一家代銷冷飲的小企業成長為世界飲料巨頭之一。從1987年娃哈哈誕生伊始，中國飲料行業便硝煙不斷。可口可樂、百事可樂、統一、鼎新集團等企業對中國飲料市場重拳出擊，其「通路精耕」的行銷策略最終搶占名噪一時的健力寶與旭日升等不少市場份額，而農夫山泉、太子奶、樂百氏等本土企業同樣倍感競爭壓力。但娃哈哈卻在激烈競爭中茁壯成長。2005年娃哈哈實現營業收入141億元，成為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業。

許多人不禁疑惑，娃哈哈能取得如此不菲佳績的奧秘是什麼呢？其實娃哈哈「利益共用聯銷體」的渠道策略功不可沒。秉持「農村包圍城市」與「利益驅動行銷」的原則，娃哈哈確立保證金制度、建立聯銷體，與一級經銷商、二級批發商站在同一戰線上，行銷觸角伸向廣大的鄉鎮、農村。即使近年不少競爭對手在精耕細作城市市場時，仍竭力搶奪鄉鎮市場，但娃哈哈依舊巋然不動，業績蒸蒸日上。娃哈哈的成功已經標志著國內民族企業名譽全國，開始走向世界。

保證金制度助推娃哈哈茁壯成長

當娃哈哈從一家普通的校辦企業經銷部，到1990年成立杭州娃哈哈營養食品廠，再到1991年收購杭州罐頭食品廠、組建成立杭州娃哈哈集團公司時，娃哈哈發現當銷量迅速增長時，如何確保企業與經銷商資金鏈安全運轉是當務之急。

1994年初，娃哈哈的宗慶後總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度，要求所有經銷商必須按年度交納一定保證金，在經營過程中進貨一次結算一次，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，並按高於同期銀行利率對經銷商支付利息。

保證金制度，顧名思義就是經銷商先付貨款，企業後交貨，這在當時副食品行銷體系中也十分罕見。但娃哈哈的品牌美譽度相當高、產品銷量節節攀升，許多經銷商都甘心擁護娃哈哈的保證金制度。因為經銷商經過仔細盤算，發現保證金制度對經銷商也很有益處。經銷商將保證金交給娃哈哈，就如同去存款，只要按時交錢、順利完成銷售任務，經銷商年底就將獲得一筆不菲的保證金利息。於是經銷商們都在合同上簽了字，自此娃哈哈基本掌握行銷渠道主動權。

在「誠信」和「利益」的合力拉動下，保證金制度實施得非常成功。娃哈哈規避銷售額拖欠風險，保證企業資金流的順暢流轉，而銷售人員將全部精力用於產品促銷，銷售業績自然快速上升。

同時娃哈哈將這筆現金用於企業采購原輔材料，減輕銀行信貸的利息償付，給企業經營成本減負。而供應商同樣樂見保證金制度成功實施，由於娃哈哈信譽良好，有時娃哈哈同意經銷商貨到付款，且月清月結，經銷商就不怕付錢拿不到貨。

娃哈哈則充分利用收付款的時間差，盡量不動用自有資金實現企業的順利運轉和生產，實現資金的良性迴圈。同時保證金制度也令一些缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，保證娃哈哈經銷渠道能夠最大程度促進地其產品銷售。

聯銷體替娃哈哈錦上添花

時光飛逝，1996年的中國飲料業激戰正酣，可口可樂加快全國布局，卻不忘開拓直銷渠道。統一、康師傅、百事可樂等都積極減少渠道環節，既降低渠道風險又能提高利潤。而娃哈哈迅速發展，邁向全國化的同時，不免要思索如何確保娃哈哈產品在全國各地能銷路暢通，各地經銷商的合作程度與行銷策略直接關系著娃哈哈全國化戰略能否成功。

經過幾番討論與實地勘查，娃哈哈管理層還是堅持「讓利給經銷商」。盡管娃哈哈曾依託新興批發市場的個體戶進行產品分銷，但由於市場無序競爭，廠商與經銷商的關系非常微妙，使企業經營風險加大。例如多頭經銷，使公司無法控制市場；經銷商沖貨現象嚴重，如果市場出現暫時滯銷現象，就可能會出現產品恐慌性降價。

因此，宗慶後決定在各省設立銷售分公司，按照規范的價差體系管理經銷商。娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分，首先娃哈哈要繼續實施保證金制度，對經銷商銷貨定指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。其次娃哈哈著手實施區域銷售責任制，使經銷商與各級批發商互不侵犯對方的勢力范圍。娃哈哈根據經銷商能力和他們當地的客源關系，對經銷商進行區域合理布局，嚴格劃分責任銷售區域，消滅銷售盲區、杜絕竄貨現象；當然娃哈哈也集中精力理順銷售渠道的價差體系。明晰經銷商、各級批發商和零售終端的利潤空間，同時實施利益的有序分配。最後娃哈哈建立了專業的市場督導隊伍和督導制度。宗慶後總經理還親自製定一套銷售業務員工作規范，並建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

其實聯銷體與娃哈哈的整體戰略緊密相關。盡管那年娃哈哈以部分固定資產作投入，與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資，引進了大筆資金，但宗慶後依舊秉持「低成本戰略」，構建聯銷體，發揮一級經銷商和二級批發商的力量，有利於弱勢品牌擴大版圖、增加銷量。

一向「跟著感覺走」的宗慶後隨即再提出「農村包圍城市」的戰略，娃哈哈重拳推出針對鄉鎮市場、價廉物美的「非常可樂」，率先進軍農村市場。

農村市場土地廣闊但人口分散，市場總量大，但人均消費能力低，直銷成本高，讓許多企業寧願拓展城市市場，但農村市場卻成為娃哈哈聯銷體的樂土。通過經銷商和二批商組成的行銷網路，非常可樂等產品迅速佔領了絕大部分鄉鎮村野的零售終端。

知己知彼娃哈哈銷量蒸蒸日上

隨著聯銷體的巨大成功，娃哈哈已經占據農村的飲料市場。但2004年娃哈哈高調宣布，其旗下產品非常可樂進城了。不久，營養快線、乳娃娃、爽歪歪等新產品應運而生。去年，娃哈哈又高調推出非常咖啡可樂，希望用咖啡的醇香、可樂的激情感染城市消費群體。

這已經宣告娃哈哈再次要在城市飲品市場大展拳腳。盡管可口可樂與百事可樂在終端控制模式運營方面如魚得水，統一、康師傅等品牌把持著重點行銷終端渠道，企圖牢牢控制城市飲料消費市場的市場份額。娃哈哈領導層深刻認識到娃哈哈不能只依靠「聯銷體」就穩坐江山，畢竟渠道只是企業經營的一個環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。而搶占城市市場，把飲料大戰「燒」到城市，無疑要擴大娃哈哈的經營版圖，使聯銷體的優勢發揮更大優勢。

轉眼，營養快線、爽歪歪、非常咖啡可樂已經成為城市飲料市場的主打產品，但娃哈哈員工深知品質與口味仍是消費者買飲料時最關心的問題。總經理宗慶後常將歐美、日本的同類產品拿回來比較，並向娃哈哈全球的原料供應商購買先進技術，他還親自將娃哈哈市場、銷售、工程等各方面骨幹力量組成專門的研發團隊，不斷進行市場調研、口味測試，只有試銷成功的產品才能全面推廣。

揚長避短，是娃哈哈成功的基礎。據悉，娃哈哈仍將在聯銷體基礎上，加強通路精耕，畢竟終端控制能力稍顯薄弱仍是制約娃哈哈難以順利開展城市戰略的因素之一。以非常咖啡可樂為例，娃哈哈將東三省與內蒙古等省份列為重點開拓地區，北京、成都、重慶等地區其次，這主要受制於供貨量和出貨速度有時還跟不上銷售進度與渠道拓展力度。

最近百事可樂與可口可樂有意開拓農村市場，娃哈哈立刻警覺到競爭對手想以其人之道還制其人之身，他們也想把飲料競爭大戰「燒」至娃哈哈的家門口。但娃哈哈不怕，知己知彼才能百戰不殆。娃哈哈深知對手的優缺點，雖然跨國公司尚不了解農村市場的消費特徵，但他們行銷方式的確很務實。尤其是他們先進的行銷理念，使得跨國公司更善於與其他經銷企業與供貨商達到「雙贏」或「多贏」。而習慣單打獨斗的娃哈哈同樣也有其行銷薄弱環節，如經銷商的忠誠度建立等。正是這種知己知彼的精神，娃哈哈面對競爭自然胸有成竹。

宗慶後常說：「所有的行銷理論都正確，就看你何時、何地用何種理論。」這句話就是娃哈哈的發展精髓，世上沒有絕對正確的理論，隨著時間、地點、人等消費環境的改變，娃哈哈的經營管理也要不斷創新。娃哈哈領導層堅信，只要順應潮流、不斷合理創新，困難終能克服。

6. 求娃哈哈眾多產品的廣告語，越詳細越好！

1.兒童營養液
推出年份：1987年。 廣告語：喝了娃哈哈，吃飯就是香。2.果奶 推出年份：1991年初。 廣告語：「媽媽我愛喝」 3.八寶粥 推出年份：1992年。 廣告語：送給你的丈母娘。 4.AD鈣奶 推出年份：1996年。 廣告語：（歌曲）甜甜的酸酸的，有營養味道好，天天喝，真快樂。5.瓶裝水 推出年份：1995年。 廣告語：從一開始的「我的眼裡只有你」（景崗山版）到「心中只有你」（毛寧版）再到「愛你等於愛自己」（王力宏版）。 6.非常可樂 推出年份：1998年。 廣告語：從「中國人自己的可樂」到「有喜事，當然非常可樂」。 7.茶飲料 推出年份：2000年。 廣告語：天堂水，龍井茶。 8.果汁飲料 推出年份：2002年。 廣告語：三種水果就想打發我？三種不夠味，四種才甜蜜！四種水果還高鈣！（娃哈哈高鈣果汁）。9.激活 推出年份：2004年。 廣告語：激活自我，無限潛能。 10.大廚藝營養濕面 推出年份：2004年。 廣告語：先蒸後煮非油炸，留住營養更健康。11.營養快線 推出年份：2005年。 廣告語：「娃哈哈營養快線，冰凍更好喝，純正果汁，香濃牛奶，15種營養素一步到位。」「早上喝一瓶，精神一上午。」 12.爽歪歪 推出年份：2005年。 廣告語：爽歪歪爽歪歪，果汁酸奶味道爽；爽歪歪爽歪歪，山楂開胃味道香；爽歪歪爽歪歪，營養多多身體棒。天天喝爽歪歪！ 13.乳娃娃 推出年份：2005年。 廣告語：我叫乳娃娃，挺著大肚肚，裝滿酸奶維生素。14.非常咖啡可樂 推出年份：2006年。 廣告語：咖啡的香醇+可樂的刺激——解渴！雙倍提神！15.呦呦奶咖、呦呦奶茶 推出年份：2007年。 廣告語：當經典咖啡與純正牛奶浪漫邂逅，一口呦呦奶咖舌尖翩翩起舞，一瓶呦呦奶咖午後精神煥發。 16.思慕C 推出年份：2007年。 廣告語：果汁多多，脂肪少少，纖維多多，曲線窈窕。娃哈哈思慕C，新新鮮鮮水果，爽爽滑滑牛奶，低脂肪多營養。天天一瓶，美麗動人。17. HELLO-C 推出年份：2008年底。 廣告語：每日C的問候。18. 啤兒茶爽 推出年份：2009年初。 廣告語：你OUT了。 19.金銀花茶、蜂蜜柚子茶 推出年份：2009年。 廣告語：不上火 更舒爽。 20.營養果粒 推出年份：2010年初。 廣告語：營養加果粒，健康！愛美麗！ 21.HELLO-C鳳梨椰香 推出年份：2010年初。 廣告語：讓你越變越美麗 22.山裡紅果汁 推出年份：2010年初。 廣告語：原汁原味 營養開胃 23.迪生（音）嬰兒配方奶粉 推出年份：2010年初。 廣告語：整合世界優質資源

7. 達能強購娃哈哈事件的思考

再來探究十年前的協議到底是達能「有意設圈套」還是娃哈哈「大意沒看清」，均無實際意義。其實在達能的屢次合資條款中，都強調品牌收歸合資公司這一點。達能作為一家成熟的商業公司，在品牌方面非常重視。
雖然達能在理，但之所以引來詬病，也與其在中國的一系列並購行為有關。
達能在與娃哈哈、光明、樂百氏、正廣和等民族品牌的合資控股過程中，已屢有類似做法可見，即在合同中規定嚴苛的條款，在中方違約或達不到要求後卻不第一時間指出，一旦時機成熟再行提出其他的有利要求。
而娃哈哈這次叫板雖然合情因素多於合理，但是宗慶後似乎也很強硬，不惜提出另立門戶。
宗慶後的這一想法也屬萬不得已。一旦協商不成，整個娃哈哈將會出現很大動盪。要宗慶後放棄苦心經營的多年心血，也會像扔下親生孩子一樣難做決定。
范易謀雖然指責宗慶後作為「一個（合資企業的）領導，甩手離開這個企業，創立新的牌子，跟原有企業競爭，影響原有企業的業務，不符合作為一個傑出領導的價值准則」，但其潛台詞也很明顯，由於達能一直未能介入娃哈哈管理，宗慶後與他的團隊非常具有凝聚力，范仍希望能找到解決方案，「使宗慶後可以繼續在娃哈哈合資企業發揮他的作用。」
「30天期限並不意味第31天我們就會自動啟動訴訟程序，達能仍然希望協商解決。」范易謀強調。很顯然，誰都不願意看到雙輸的局面。
商務部、國資委等部委制定的《關於外國投資者並購境內企業的規定》第12條明確指出，外國投資者並購境內企業並取得實際控制權，涉及重點行業、存在影響或者可能影響國家經濟安全因素或者導致擁有馳名商標或中華老字型大小的境內企業實際控制權轉移的，當事人應就此向商務部進行申報。當事人未予申報，但其並購行為對國家經濟安全造成或可能造成重大影響的，商務部可以會同相關部門要求當事人終止交易或採取轉讓相關股權、資產或其他有效措施，以消除並購行為對國家經濟安全的影響。
「娃哈哈」作為馳名商標，在轉讓時當事人應當向商務部進行申報。但問題在於，該部門規章自2006年9月8日起施行，按照不溯及既往的原則，當然不能要求法國達能公司與杭州娃哈哈集團公司向商務部申報。那麼，商務部能否要求合資企業將其所擁有的「娃哈哈」馳名商標轉讓給杭州娃哈哈集團公司呢？
根據合同法的規定，只有合同違反法律、行政法規的強制性規定，才能宣告無效。所以，商務部等部委制定的部門規章從理論上來說並不能改變合同的效力。商務部只能促請雙方通過談判的方式解決彼此的糾紛。如果商務部等部委動用行政權力，插手干預娃哈哈公司糾紛，那麼，將面臨一系列法律難題。
中外合資經營企業法規定，「合營企業的一切活動應遵守中華人民共和國法律、法規的規定」。如果中外合資企業法中所說的「法規」，包括行政法規和部門規章，那麼，商務部可以會同其他國務院行政部門，直接干預「娃哈哈」知識產權糾紛；如果中外合資經營企業法中所說「法規」僅限於國務院頒布的行政法規，而不包括國務院各部委頒布的部門規章，那麼，商務部無權要求法國達能公司轉讓自己所擁有的「娃哈哈」商標。
中外合資經營企業法還規定，國家對合營企業不實行國有化和徵收；在特殊情況下，根據社會公共利益的需要，對合營企業可以依照法律程序實行徵收，並給予相應的補償。但很顯然，在「娃哈哈」事件中並不涉及公共利益。
可以肯定的是，杭州娃哈哈集團公司與杭州娃哈哈食品有限公司之間的這場糾紛，純屬於合資協議糾紛。如果苛求杭州娃哈哈集團公司當初不該出讓無形資產，或者指責杭州娃哈哈集團的創辦人不該繼續使用「娃哈哈」商標，為他人作嫁衣裳，顯然都於事無補。而外資企業容許杭州娃哈哈集團的創辦人長期繼續使用商標，顯然也是一種戰略性的選擇。
政府保持中立的態度，恰恰為雙方當事人通過協商解決糾紛提供了足夠的空間。如果合資雙方能夠將十年來無形資產所獲收益進行重新分配，並在此基礎上，重修舊好，不失為解決問題的根本辦法。如果當事人試圖通過訴訟的方式解決彼此的糾紛，那麼，「娃哈哈」這一馳名商標所受到的損害將難以估量。這場紛爭提醒企業的投資者，必須重視無形資產特別是無形資產中的知識產權，不能為了眼前的利益而失去長遠利益，更不能為了吸引外資而放棄自己的品牌。
當然，高調地處理商業糾紛也是一種市場操作模式。但不管怎樣，中國的企業家透過這一案件，應當有所反省。中國立法機關也應當盡快審議《反壟斷法》，為企業之間的並購和無形資產轉讓提供最直接的法律依據。
透過整個事件，我們可以抽檢出這樣三條錯綜復雜的線索：一，在一個正走向成熟和完善的經濟體制下，任何一個企業，無論內資還是外資，都有權利、有義務按照商業准則行事；二，作為中國民族品牌的娃哈哈，理所應當得到合理合法地保護；三，在中國入世開放、不斷融入世界經濟的狀態下，無論政府還是企業，都必須要提高對經濟全球化的風險防範意識。正是它們的交錯以及人們對其認識的不同，才導致了娃哈哈與達能交惡並進一步公開化、白熱化。
達能雖然嚴重違背了國家六部委《關於外國投資者並購境內企業的規定》中「並購方在中國營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過15家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查」的規定，仲裁專家也做了如此描述，但是為什麼達能不這么做沒有受到制裁？為什麼達能在違反規定的情況下還能繼續對我們知名品牌進行控制？問題出在哪裡？
也許，像「沙塵暴」預警著環保形勢的日益嚴峻，娃哈哈也恰好給我們民族品牌及民族企業家提供了一種面向經濟全球化的風險預警。

8. 娃哈哈的無形資產是多少

無形資產就是娃哈哈的品牌，這個太專業，說不好，
不過最近福布斯公布的宗慶後個人資產有59億美元。

9. 瑞典斯德哥爾摩商會對娃哈哈及達能的仲裁結果

娃哈哈合資公司的中方股東將面臨重大的法律風險。眼下，這場合資公司中外股東之間的博弈，正在向外延展

法國達能和娃哈哈集團的商標權之爭，引發的訴訟正全面展開。

這並不是娃哈哈集團董事長宗慶後想要的結果。但想推翻當年那份他認為「不公正的」的合資協議，需要走過漫長的法律程序。

國內的法律專家們對此並不樂觀。

中國人民大學法學院教授董安生告訴《財經時報》，達能雖然在整個事件中有不妥之處，但從現在能獲得的資料看，娃哈哈的法律責任更大。

董安生是在由中國人民大學商法學院主辦的娃哈哈/達能合資糾紛學術研討會後，對記者說這番話的。

而當時與會的諸法律專家全都認為，娃哈哈合資公司的中方股東將面臨重大的法律風險。

眼下，這場合資公司中外股東之間的博弈，正在向外延展。

法律專家們認為，持續下去的訴訟案將導致「雙輸」結果，為這場爭議尋找一個良好的結果，正在考驗包括當事人、司法部門以及一些行政部門在內的多方智慧。

商標權仍在中方

在撥開民族主義、合資陷阱的迷霧之後，爭議的焦點如今落在娃哈哈注冊商標的歸屬。達能方面堅持認為，娃哈哈系列商標，已經被注入二者共同組建的合資公司。

引起這一輪爭議的，是1996年雙方合資時簽的《合資經營合同》，其中約定，娃哈哈當時的商標所有人娃哈哈集團，向合資公司的注資包括5000萬元無形資產，即娃哈哈商標價值的一半。另外的一半則由合資公司出資購買。

當時簽訂此協議的一個背景是，法國達能並未在娃哈哈合資公司中控股，娃哈哈集團與其分別持有49%的股份。

據此合資合同，雙方在1996年時又簽訂了一份《商標轉讓協議》，這份協議規定，娃哈哈集團除在企業名稱之外，不能在產品中適用娃哈哈商標，也不能將其轉讓給第三方使用。

但是，這份商標轉讓協議，始終沒有得到國家商標局的批准。

此後，雙方在1999年又簽訂了一份《商標使用合同》，娃哈哈集團同意向合資公司提供一個專有和不可撤銷的權利和商標使用許可。

在董安生看來，第三份協議，也就是《商標使用合同》，實際上是在《商標轉讓協議》的履行受阻之後，對其進行的補救措施。「可以看出來，娃哈哈集團當時還沒有後悔。」董安生說。

但是，《商標使用合同》的簽署，實際上已經承認商標所有權還在娃哈哈集團處，所以娃哈哈集團才有資格對合資公司使用商標進行授權。

中國政法大學教授趙旭東認為，從現有資料看，商標局並沒有批准娃哈哈系列商標的轉讓，而這是商標轉讓成立的一個要件，娃哈哈系列商標作為一個物權，尚未轉移到合資公司。

6月14日，杭州仲裁委員會已經接受娃哈哈集團提出的仲裁申請，該申請要求確認該份《商標轉讓協議》已經終止。達能方面已經在7月初就此提出反仲裁申請。