戰略地圖化無形資產為有形成果

A. 管理策略有哪些書籍

1.戰略管理（第6版 歐洲排名第一的戰略教材）
2.戰略管理：競爭與全球化（概念）（原書第6版）
3.郎咸平講戰略（全九冊）
4.戰略地圖：化無形資產為有形成果
5.企業戰略管理

B. 什麼是戰略地圖

戰略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡專記分卡的創始人，在對屬實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。「平衡計分卡」只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1 月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。 戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。 戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。

C. 有關戰略管理的書籍

1、《戰略管理必讀12篇》

非常經典的企業戰略書籍，兼具實戰性與理論性，入門和精修必讀。

該書以7個戰略問題為主線，形成了管理控制系統的框架體系。七個問題是：
1. 誰是你的主要客戶？
2. 你如何在核心價值中為股東、員工和客戶優先排序？
3. 你正在追蹤哪些關鍵業績指標？
4. 你已經設定了哪些戰略邊界？
5. 你正如何形成創新性張力？
6. 你的員工如何承諾互相幫助？
7. 哪些戰略不確定性讓你夜不能寐？

D. 人力資源平衡計分卡中的戰略地圖是什麼意思

一、戰略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。
在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。「平衡計分卡」只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1 月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。
二、戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。
三、戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
四、六步繪制企業戰略地圖
第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是現在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目標；
第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產品創新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定；
第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來；
第四步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程；
第五步，提升戰略准備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產的戰略准備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業無形資產分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；
第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

E. 戰略地圖的廣東經濟出版社出版圖書

作者： [美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓著，劉俊勇，孫薇譯
出 版 社：廣東經濟出版社
出版時間： 2005-6-1
字數： 444000
頁數： 373
開本： 16
紙張： 膠版紙
I S B N ： 9787807280521
包裝： 平裝
定價：￥55.00 一般來講，企業市值的75%以上源於傳統財務指標無法捕捉的無形資產。卡普蘭和諾頓兩位大師認為，「不能衡量，就不能管理」。1992年，他們提出了革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，從而使企業能夠量化關鍵的無形資產，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》的出版，標志著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論並不是僵化不變的。隨著實踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發展和完善。哈佛商學院出版社分別於2000年和2004年出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。這三部著作已分別被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成了一個「描述戰略、衡量戰略和管理戰略」的嚴密邏輯體系。
三部著作關注的焦點不同。平衡計分卡關注戰略衡量，戰略中心型組織關注戰略管理，戰略地圖關注戰略描述。
今天，全球已有幾千家公司採用了平衡計分卡並取得了矣人的業績，他們不只是將平衡計分卡作為一種衡量系統，而是將其作為一種戰略管理系統。在70%~90%的戰略行動方案失敗的時候，採用平衡計分卡的公司卻有著一致的結果：迅速而成功地執行他們的戰略。那麼，他們是怎樣乾的？
在過去十二年與三百多家組織合作的基礎上，兩位大師創造了一種新的工具——戰略地圖，這種創新的重要性絲毫不亞於平衡計分卡。正如「不能衡量，就不能管理」，卡普蘭和諾頓認為，「不能描述，就不能衡量」。
卡普蘭和諾頓在本書中使用了幾十個企業組織的案例，生動地顯示了如何創建客戶化的戰略地圖，以使企業組織能夠：
·闡明戰略並與全體員工溝通；
·確定驅動戰略成功的關鍵內部流程；
·使人力、技術和組織資本投資協調一致，取得最大效果；
·揭示戰略缺陷，盡早採取糾正措施；
通過提供戰略規劃和戰略實施之間遺漏的聯系，戰略地圖為描述、衡量、保持無形資產的協調一致並取得卓越業績提供了藍圖。 推薦序一
推薦序二
譯校序
作者序
第一篇 總論
第一章 引論
戰略
戰略地圖：描述組織如何創造價值
本書的結構
案例研究
第二章 戰略地圖
戰略是連續統一體中的一環
戰略包括並存且互補的主題
四個層面的整合：戰略地圖
本章小結
案例研究
第三章 運營管理流程
四個運營管理流程
連接客戶層面目標
財務
學習和成長
整合行動方案 驅動運營卓越
本章小結
案例研究
第四章 客戶管理流程
四個客戶管理流程
客戶層面聯系
財務層面聯系
學習和成長聯系
本章小結
案例研究
第五章 創新流程
四個創新流程
創新與客戶層面目標的聯結
本章小結
案例研究
第六章 法規與社會流程
法規與社會流程管理
本章小結
案例研究
第三篇 無形資產
第七章 使無形資產與公司戰略保持一致
1．協調
2．整合
描述無形資產
協調和整合無形資產
衡量無形資產
本章小結
案例研究
第八章 人力資本准備度
第一步：確定戰略工作組群
第二步：構建能力圖解
第三步：評估人力資本准備度
第四步：人力資本開發計劃
本章小結
案例研究
第九章 信息資本准備度
描述信息資本
使信息資本與戰略保持協調一致
衡量信息資本准備度
本章小結
案例研究
第十章 組織資本准備度
文 化
領導力
協調一致
團隊工作和知識共享
組織資本准備度報告
本章小結
案例研究
第四篇 構建戰略與戰略地圖
第十一章 為你的戰略定製戰略地圖
總成本最低戰略
產品領先戰略
全面客戶解決方案
鎖定戰略
本章小結
案例研究
第十二章 規劃戰役
利用戰略地圖規劃戰役
本章小結
案例研究
第五篇 案例集錦
第十三章 私營企業
西北互助基金
沃爾沃財務公司
通用媒體公司
第十四章 公共部門
皇家加拿大騎警
經濟發展管理司(EDA)
英國國防部(MoD)
富爾頓學區系統(FCSS)
第十五章 非營利組織
波士頓歌劇團(BLO)
美國教育(TFA)
詞彙表
譯後記
譯者簡介 《戰略地圖》是卡蘭和諾頓的卓越的開創性工作的巔峰之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量一場革命。——阿諾多·C·海克思麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授
當今的企業領導都面臨這樣的挑戰：以創新的方法創造價值，同時完美地執行戰略。對於這些領導來說，《戰略地圖》是一本必讀之書。 ——凡尼薩·克茨新利潤公司總裁及聯合創始人
——小畑直屹 東京三菱銀行美洲總部總裁 《戰略地圖》是卡普蘭和諾頓的卓越的開創性工作的巔峰之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量的一場革命。在本書中，他們將管理領域中幾個最關鍵的任務進行了清晰、嚴謹的整合。這本書我期盼已久。 ——阿諾多·C．海克思 麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授 當今的企業領導都面臨這樣的挑戰：以創新的方法創造價值，同時完美地執行戰略。對於這些領導來說， 《戰略地圖》是一本必讀之書。 ——凡尼薩·克茨 新利潤公司(New Profit Inc．)總裁及創始人 ——凱利·菲茲西蒙斯 合夥人及聯合創始人 在《戰略地圖》中，卡普蘭和諾頓為總經理們提供了一套功能強大而實用的管理工具包。他們開創的工具能使經理們在對復雜的經營環境保持掌控的同時，聚焦於關鍵的問題、成功的方法已及戰略的執行。 ——克里斯·祖克 貝恩公司(Bain&Co．)總裁 作為一家總部在日本的公司，團隊協作精神是我們企業傳統的核心部分。在進行美日企業文化的融合過程中，我們發現平衡計分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的戰略和目標，並使之以和諧的方式得到貫徹執行。 ——小煙直屹 東京三菱銀行(The Bank of Tokyo—Mitsubishi，Ltd．)美洲總部總裁

F. 《戰略地圖:化無形資產為有形成果》哪裡下載謝謝

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G. 經濟學方面的大師級人物有哪些啊

由經濟學大師級人物寫的此類教科書也很多，但用全新的思路來構建新回的體系的教材則顯得鳳毛麟角答，而本書作為一本優秀的中級微觀經濟學教材，在構建教材的新體系方面作了有建樹的探索。 《管理者微觀經濟學》根據克雷普斯教授在斯坦福大學商學院對一年級MBA學員所授課程的講稿寫就。全書以博弈論和策略思維理論為基石，創造性地將微觀經濟理論和企業的經營管理實踐相結合，為讀者思考管理問題提供了一個全新的視角。本書文字通俗易懂，大部分章節都以簡單但內涵深刻的案例作導引，深入淺出地向胸懷大志的管理者展示了如何利用經濟學原理及模型來解決他們所面臨的經營管理問題。此外，作者還給出了匿名市場、個性經濟學等概念，並且把許多以前看來與經濟學無關的內容，如聲譽、可信度等納入了分析當中。作者指出，受到近年來交易成本經濟學、信息經濟學和動態分析理論（如博弈論）的啟發，如果將經濟學和組織行為理論的分析整合，將大大提高經濟學解釋世界的能力
採納哦

H. 什麼是戰略地圖

戰略地圖由抄羅伯特·卡普蘭（襲Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。「平衡計分卡」只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1 月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。 戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。 戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
國內在這方面做得比較好的有佐佳咨詢公司，他們在這方面還是比較權威的

I. 戰略地圖：描述企業如何創造價值

戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最

J. 誰是被英國《經濟學》雜志評選的「全球五位管理大師」

大師小傳：

普哈拉 (C.K. Prahalad)，密西根商學院的企業管理教授，哈佛大學客座研究員，歐洲知名管理學院 INSEAD 及印度管理學院客座教授，被譽為全球最先進的策略思想家之一。普哈拉教授也向世界各地大企業提供管理咨詢服務。

普哈拉教授的研究重心在於大型多元化跨國企業的最高管理層所扮演的角色，以及他們給企業所帶來的價值。他與哈默爾合著的《競爭大未來》一書，曾被美國《商業周刊》評選為1994年商業類書籍排行榜第一名。該書已被翻譯成十四種文字。普哈拉教授亦撰寫過好幾篇得獎文章，如獲得1989年與1990年"麥肯錫獎"的《策略意圖》(Strategy Intent)和《企業的核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)。《華爾街日報》在高階經理人教育專題報道中將普哈拉選為全球前十名最佳教授。美國競爭力協會也在 1995 年頒獎給他，表彰他對競爭力研究的貢獻。

羅伯特·卡普蘭論實施戰略圖的兩大挑戰

在實施戰略圖過程中面臨的兩大挑戰分別是溝通和持續性——溝通是指在使用「戰略圖」的時候，要讓所有人理解他的目標與公司願景的關系；持續性則是指一旦決定執行某個戰略，領導的長期支持是非常重要的。

大師小傳：

羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），平衡記分卡的創始人。1992年羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓（David P. Norton）發表了關於平衡記分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。他們的著作還有《平衡記分卡的實際應用》、《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。

卡普蘭現執教於哈佛商學院領導力開發專業之Marvin Bower教席。

戴維·烏爾里克：企業何時該從外部納賢

企業在五種情況下適合從外部招賢納士：一是出於地域擴張的考慮，企業現有管理人士不熟悉當地情況，語言上也存在障礙；二是企業希望把眼光放得更遠、在一個增長迅猛的新領域加強專家實力時；三是招聘企業顧問或首席執行官的某些職位；四是物色合適人選幫助公司推出新的戰略業務；五是將內部經理人屢屢碰壁的業務交給一個外來經驗豐富的管理者。

大師小傳：

戴維·烏爾里克（David Ulrich）是美國密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源領域的管理大師。在美國《商業周刊》舉行的調查中，烏爾里克是最受公司歡迎的進行企業內訓的管理大師，排在約翰·科特、彼得·杜拉克、邁克爾·波特等人之前。

大前研一論授權不能連累顧客

經理人在授權前，要認清下屬的能力和技能，並考慮他今後的發展方向，確定合適的許可權范圍；把握他現有的能力水平與許可權所要求的能力水平之間的差距，做好縮短這種差距的思想准備。在授權的過程中，切記不要連累顧客。

大師小傳：

大前研一，美國麻省理工學院博士，曾任麥肯錫日本分公司董事長，兼任許多跨國公司的管理顧問。1994年7月離開麥肯錫，1996年起任美國加州大學洛杉磯分校教授、斯坦福大學客座教授，現任創業者商學院校長。被英國《經濟學人》雜志評選為「全球最頂尖的五位管理大師」之一，「日本戰略之父」。

丹尼爾·卡尼曼論企業的決策毛病

最讓我驚訝的是，企業在不斷地決策，但對於決策的正確與否卻不予以跟蹤。他們不願從錯誤中學習，甚至不願為發現自己的錯誤做出一點點努力。這並不是偶然現象，他們就是不想知道。指派專人將決策登記在案，若干年後評估其中的偏差、失誤、錯誤的預期、判斷失當的因素——這都是為了讓決策流程更合理，可企業並不打算這樣做。

大師小傳：

丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman），2002年諾貝爾經濟學獎獲得者，美國普林斯頓大學心理學和公共事務教授，擁有以色列希伯來大學、加拿大不列顛哥倫比亞大學和美國加利福尼亞大學伯克利分校的教授頭銜。

卡尼曼的突出貢獻在於，將來自心理研究領域的綜合洞察力應用在了經濟學當中，特別是研究了在不確定狀態下人們如何作出判斷和決策。其研究成果挑戰了正統經濟學的邏輯基礎--理性人假定，並提出了著名的「前景理論」。

彼得·杜拉克論組織變革四原則

第一，有組織地放棄昨天，「放棄什麼內容」和「放棄什麼方式」需要有系統地進行；第二，有組織地改進，包括產品、服務、生產流程、市場營銷等方面；第三，挖掘成功經驗； 第四，系統化的創新原則。

大師小傳：

彼得·杜拉克（1909-2005），「現代管理之父」、「大師中的大師」。其多樣化的成長環境和豐富多彩的職業經驗，造就了一代管理宗師。他生於維也納並在那裡和英國接受教育，在德國法蘭克福當報紙記者的時候獲得公共與國際法博士學位，然後擔任倫敦一家國際性銀行的經濟學家。後來他去了美國，先是在大學里擔任政治與哲學教授，接著就在管理學院開始了長達60年的管理教育和咨詢工作。

他為許多世界上最大的公司和非贏利機構提供咨詢。他一生著作等身，撰寫了幾十本管理著作，其中《管理的實踐》和《管理：任務、責任和實踐》是他的巔峰之作。

在他的書中，杜拉克提出了「目標管理」、「知識工人」等眾多刷新管理界的創見。他的突破性思想用一句話來高度概括：管理學一起走過從目標管理到管理知識工人的過程。