① 什麼是平衡積分卡
平衡積分卡 最具影響力的管理思想平衡計分卡絕對不是「又一個時髦的管理概念」，當然更不是莫須有的所謂「過時概念」。在《哈佛商業評論》去年評選的」80年來最具影響力的管理思想中，他穩穩地佔據了一席之地。如果對財富500強企業做一項調查，會發現在這些龐然大物中有半數以上是平衡計分卡的信徒。
積分和平衡《哈佛商業評論》全程記錄了平衡計分卡的產生與發展。可以說，平衡計分卡主要經歷了兩個發展階段。在第一個階段，平衡計分卡展現在人們面前的是一套全新的績效管理體系，這套體系注重的是績效指標的完善和平衡。而在第二階段，烽火獵聘認為這套績效管理體系演化為一種戰略管理工具，戰略的制定、溝通、執行和調整均能藉助這個有效的工具完成。
把計分或者說績效評測作為一種管理手段，這種思想由來已久，並且是幾乎所有領先公司在管理上的一個重要特徵。信奉績效評測的管理者們相信，如果沒有評測就無法管理。為了評測，就要制定一些評測企業健康狀況的指標（比如客戶滿意度），以及設定要達到的目標，然後把實際測得的結果與預定目標對比，找出差距及其原因，並且想出解決的辦法。這也就是我們通常所說的憑數字和事實進行管理。
但是過去的績效評測，往往僅限於評測財務指標。然而，財務指標是一些滯後的指標，他們只能說明你過去的行動取得了那些結果，至於驅動你業務的一些關鍵因素有沒有改善，你朝著戰略目標邁進了多少步，你仍然無從知曉。
平衡計分卡的出現，完全改變了財務指標一統天下，績效測評指標極端失衡的狀況。他並沒有拋棄財務指標，而是在此基礎上又引入了客戶，內部流程和學習與成長這三個方面的指標，這些新指標衡量的正是企業良好業績的驅動力。這四個指標合起來，構成了內部與外部，結果與驅動因素，長期與短期，定性與定量等多種平衡，從而為企業的績效評測管理，提供了立體，前瞻的評測依據。
戰略地圖1996年發表在《哈佛商業評論》1/2月號上的Using th Balance Scorecard as a Stratigic Management System疑問，標志著平衡計分卡從一種績效管理體系躍升為一種戰略管理工具。而2000年9/10月號的Having Trouble with Your Strategy? Then Map it疑問，則顯示出這種戰略管理工具已經走向了成熟。在這篇文章中，平衡計分卡創始人卡普蘭和諾頓開發了「戰略地圖」這個工具。
對數百家公司的研究使卡普蘭和諾頓認識到，戰略管理指南莫過於執行戰略，而執行戰略指南莫過於是員工懂得戰略。在他們倡導的「戰略中心型」組織中，戰略不是企業高管人員的事，而是每個人的事。只有每個人都領會了公司的戰略，整個企業才能變成一架協作有序，不可阻擋的戰略機器。
戰略地圖是一幅畫，這幅畫能夠清晰地勾勒出企業把行動和資源——包括公司文化和員工知識等無形資產——轉化為有形的顧客和財務結果的過程。在戰略地圖中，平衡計分卡的財務、客戶、內部流程和學習與成長角度形成了一環套一環的因果關系鏈，這個鏈條的一端是企業希望獲得的結果，另一端是這些結果的驅動因素。
最終，平衡計分卡有了這樣的定義：「簡單說來，平衡計分卡表明了企業員工需要什麼樣的知識、技能和系統{學習和成長角度}，才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）」。當然，支撐這個定義的，是定義中沒有提到的績效管理和考核體系。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
② 平衡計分卡的概念及特點
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
平衡計分卡-平衡計分卡詳解
BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(1nnovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。
3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：
平衡計分卡-平衡計分卡的優點
平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
克服財務評估方法的短期行為
使整個組織行動一致，服務於戰略目標
能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動
有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解
利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養
實現組織長遠發展
通過實施BSC，提高組織整體管理水平
平衡計分卡-平衡計分卡與戰略管理
BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。
(1)在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
(2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。
(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。
分解可以採取兩種方式：
第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。
第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。
(4)把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。
第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的並在資本預算范圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。
第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特徵。
平衡計分卡-什麼樣的組織應考慮採用BSC管理系統？
高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良
缺乏有效的員工績效管理系統
對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等
希望實現突破性業績
需要轉型或變革的國營企業
希望實現長期發展，打造百年品牌
規范化管理，提高整體管理水平
提高組織戰略管理能力
二次創業的民營企業
希望對市場有更快的反應速度
平衡計分卡-平衡計分卡應用的成功案例
早期使用者獲得的成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。
● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合並的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。
● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家並購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，並為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%
③ 平衡計分卡
文章是原汁原味的，不知道能接受不？
網站就是這個，pdf文件。
http://library.tmu.e.tw/news/%5BHarvard%20Business%20Review%20-%20January-February%201992%5D%20-%20Kaplan%20&%20Norton%20-%20The%20Balanced%20Scorecard%20-%20Measures%20That%20Drive%20Pe.pdf
相信你的英文不錯。。
附： 本文卡普蘭和諾頓兩人通過12家在業績評價方面處於領先地位的企業進行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，並在《哈佛商業論壇》1992年，發表了《平衡計分卡：驅動業績的評價指標體系》
④ 什麼是平衡積分卡如何運用
科萊斯平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton於90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動；經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用．根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃．平衡計分卡發展經歷三代發展。
⑤ 績效管理中的平衡計分法（BSC）
進入新時期，我國的政治、經濟和社會生活發生了廣泛而深遠的變化，稅收工作也遇到了許多新問題和新挑戰，納稅人及社會各界對稅務機關人員的期望和要
求越來越高，傳統的公務員管理方式已不適應稅務機關管理現代化的要求。應用現代績效管理理論，建立科學的績效管理機制和體制，客觀公正地考核評價稅務人員
業績，調動個體工作積極性，有效提升工作質效，是新時期建設公共服務型稅務機關的必然要求。
一、績效管理工作中存在的問題
近年來，各地稅務部門對開展績效管理工作進行了許多有益的探索，取得了一定的成效，但通過績效管理真正能達到預期目的的單位卻較少。究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問題。
（一）將績效管理簡單定義為考核獎懲
許
多單位的績效管理通常是機械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知後，填表上報、考核打分、人員排序、劃分等級，考評結束後再等待新一輪的開始。為力求
面面俱到，制定考核辦法的部門往往花費大量的時間和精力關注考評細節，在設計績效指標時「眉毛鬍子一把抓」，致使績效指標過多過雜。面對幾十條甚至上百條
的考核指標，考核者與被考核者易產生反感與抵觸情緒，把填表視為游戲，草草應付了事。而考核的結果也主要同薪酬、獎金掛鉤，用於獎優罰劣，其他的結果應用
較少。這樣的考核如同走形式，忽視了績效管理所倡導的理念和追求的目標，體現不出真正的績效，久而久之，還會使大家對績效管理興趣索然。
（二）在績效管理中摻雜過多人為因素
由
於績效管理是一項與人的關系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。在執行過程中，有些管理者謹小慎微，「不患寡而患不均」，不願扮黑臉得罪人，
擔心打分低會讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做「好好先生」，採取平均主義；另外一些管理者專制粗暴，把績效管理作為