無形資產的前言

1. 急求！無形資產評估方法的文獻綜述！請發至[email protected]，謝謝！

文獻綜述是對某一方面的專題搜集大量情報資料後經綜合分析而寫成的一種學術論文， 它是科學文獻的一種。
格式與寫法
文獻綜述的格式與一般研究性論文的格式有所不同。這是因為研究性的論文注重研究的方法和結果，特別是陽性結果，而文獻綜述要求向讀者介紹與主題有關的詳細資料、動態、進展、展望以及對以上方面的評述。因此文獻綜述的格式相對多樣，但總的來說，一般都包含以下四部分：即前言、主題、總結和參考文獻。撰寫文獻綜述時可按這四部分擬寫提綱，在根據提綱進行撰寫工。
前言部分，主要是說明寫作的目的，介紹有關的概念及定義以及綜述的范圍，扼要說明有關主題的現狀或爭論焦點，使讀者對全文要敘述的問題有一個初步的輪廓。
主題部分，是綜述的主體，其寫法多樣，沒有固定的格式。可按年代順序綜述，也可按不同的問題進行綜述，還可按不同的觀點進行比較綜述，不管用那一種格式綜述，都要將所搜集到的文獻資料歸納、整理及分析比較，闡明有關主題的歷史背景、現狀和發展方向，以及對這些問題的評述，主題部分應特別注意代表性強、具有科學性和創造性的文獻引用和評述。
總結部分，與研究性論文的小結有些類似，將全文主題進行扼要總結，對所綜述的主題有研究的作者，最好能提出自己的見解。 參考文獻雖然放在文末，但卻是文獻綜述的重要組成部分。因為它不僅表示對被引用文獻作者的尊重及引用文獻的依據，而且為讀者深入探討有關問題提供了文獻查找線索。因此，應認真對待。參考文獻的編排應條目清楚，查找方便，內容准確無誤。關於參考文獻的使用方法，錄著項目及格式與研究論文相同，不再重復。

2. 袁勁松的人物著作

2010年袁勁松先生出版的《柔性頭腦修煉》一書，該書從學科高度系統總結了柔性思維的基本概念、基礎原理和方法工具等，該理論也是目前國內唯一的原創性思維訓練體系。
《柔性頭腦修煉》——柔性思維訓練手冊目錄（註：從這個目錄中也能學到些東西的）
前言
前言故事1 頭腦與變革
前言故事2 思維與工具
理論篇
第一章 柔性思維導論
一、什麼是柔性思維？
二、古典柔性思維
三、現代柔性思維
第二章 柔性思維7大原理
一、無形視角
二、動態邏輯
三、混沌法則
四、系統結構
五、多元智慧
六、高智概念
七、全腦思考
第三章 柔性思維10項法則
一、節制本能法則
二、贏者務虛法則
三、發散思考法則
四、逆向反成法則
五、兼顧兩難法則
六、以簡馭繁法則
七、模糊智慧法則
八、創造創新法則
九、轉圓轉換法則
十、自組織性法則
工具篇
第四章 12思維視角工具
一、有形/無形思維視角
二、整體/局部思維視角
三、有利/有害思維視角
四、主要/次要思維視角
五、肯定/否定思維視角
六、過程/環境思維視角
七、本質/形式思維視角
八、主觀/客觀思維視角
九、要素/聯系思維視角
十、宏觀/微觀思維視角
十一、結構/層次思維視角
十二、靜態/動態思維視角
第五章 12思維杠桿工具
一、 有形/無形思維杠桿
二、 整體/局部思維杠桿
三、 有利/有害思維杠桿
四、 主要/次要思維杠桿
五、 肯定/否定思維杠桿
六、 過程/環境思維杠桿
七、 本質/形式思維杠桿
八、 主觀/客觀思維杠桿
九、 要素/聯系思維杠桿
十、 宏觀/微觀思維杠桿
十一、結構/層次思維杠桿
十二、靜態/動態思維杠桿
第六章 12思維腦圖工具
一、 三角思維腦圖
二、 圓形思維腦圖
三、 發散思維腦圖
四、 人型思維腦圖
五、 流程思維腦圖
六、 表格思維腦圖
七、 結構思維腦圖
八、 坐標思維腦圖
九、 立體思維腦圖
十、 太極思維腦圖
十一、五行思維腦圖
十二、螺旋思維腦圖
第七章 12思維模式工具
一、 發散思維模式
二、 收斂思維模式
三、 創造思維模式
四、 還原思維模式
五、 換元思維模式
六、 形象思維模式
七、 辯證思維模式
八、 立體思維模式
九、 逆向思維模式
十、 系統思維模式
十一、 邏輯思維模式
十二、 謀略思維模式
第八章 12思維技能工具
一、 記憶思維技能
二、 觀察思維技能
三、 分析思維技能
四、 設計思維技能
五、 決策思維技能
六、 創新思維技能
七、 提問思維技能
八、 批判思維技能
九、 謀略思維技能
十、 預測思維技能
十一、 想像思維技能
十二、 內省思維技能
第九章 12思維模板工具
一、 思維快想術模板
二、 思維快分術模板
三、 思維深化術模板
四、 思維破壞術模板
五、 思維柔性法模板
六、 數學家頭腦模板
七、 藝術家頭腦模板
八、 化學家頭腦模板
九、 幻想家頭腦模板
十、 戰略家頭腦模板
十一、 哲學家頭腦模板
十二、 兒童頭腦模板
基礎篇
第十章 思維訓練學概論
一、 思維訓練學
二、 強智思維訓練
三、 控腦思維訓練
四、 調心思維訓練
第十一章 思維訓練7個元概念
一、 大腦
二、 思維
三、 思維智能
四、 智力
五、 智技
六、 智慧
七、 邏輯
第十二章 思維訓練8大原理
一、簡單與復雜
二、低級與高級
三、過程與結果
四、方法與訓練
五、定型與活化
六、潛能與技能
七、思維與知識
八、智愚與優劣
後記 智慧與知識 進入21世紀以來，信息技術的革命和互聯網的興起使人類社會呈現全球一體化的趨勢。無限廣闊的地域空間歸零，無限耗散的時間成本歸零，無限漫長的因果聯結歸零，從此人類步入了一個快節奏、求新求變的時代。當今的世界圖景變得越來越錯綜復雜，人們所面臨的問題也越來越超乎想像。在這種情況下，傳統的剛性頭腦已經無法理解日新月異的變化變革，人們只有修煉柔性頭腦才能適應這個動態復雜的世界，找出解決個人或組織困境難題的辦法。
從本質講，柔性頭腦的修煉就是柔性思維的修煉，就是高級智慧的修煉。
柔性思維是指以動態邏輯為基礎的復雜性思維方式。它具有多視角、多層次、多模式的思維特徵，適用於處理應對動態性、復雜性、創造性的問題和情境。
思維活動中最大的弊端是，人們在思考時習慣用一種思維方式去思考，這種單維的思維方式不僅沒有廣度和深度，還大大束縛了人們的頭腦，使思維日趨機械僵化，扼殺了思維的靈活性和創造性。而天才們一般採用的多種思維方式交叉應用，根據不同類型的問題、不同的思維階段採用最適合的思維方式。遇到問題時，他們不是像普通人一樣不假思索地憑本能去思考，而是先問自己：「有多少種方法認識這個問題？」「有多少種方法解決這個問題？」「為什麼要採用這些方法？」等。
如果說常人使用的思維方式是剛性思維，那麼天才們使用的思維方式就是柔性思維。剛性思維像是堅硬不動的冰，柔性思維像是靈活流動的水，盡管兩者同出一源，但層次高下相差懸殊。相對於剛性思維而言，柔性思維具有更高的智慧性，它能夠從不同的視角、不同的層次、不同的模式去解讀同一事物。因此，當面臨動態變化時，剛性思維是因循守舊，柔性思維是隨機應變；當身處復雜環境時，剛性思維是以繁應繁，柔性思維是以簡馭繁；當需要創新創造時，剛性思維是呆滯僵化，柔性思維是靈活發散。
柔性思維有著源遠流長的歷史，不過以往它多是以一種個人經驗的形式存在於少數人的腦海里，為了使柔性思維成為一門人人可學的智慧之學，本書作者歷經20多年的思維研究和培訓實踐總結出了一套系統完整的柔性思維理論體系，它具有標准性、系統性、實用性的特點，也是目前國內唯一原創的思維訓練體系。
本書分上、中、下三部分，上篇主要介紹了柔性思維的原理和法則，幫助讀者全面了解柔性思維的實用理論。中篇介紹的是柔性思維方法工具，它是目前最龐大的思維方法工具體系，共包括六大類：12思維視角、12思維杠桿、12思維腦圖、12思維模式、12思維技能、12思維模板。下篇是關於思維訓練學的基礎知識、概念、原理，這部分屬於基礎理論研究范疇的內容，仔細研讀可以幫助人們開闊眼界，站在宏觀層次了解思維訓練的全貌和它在社會各個領域中的廣泛應用。本書內容通俗易懂，思維案例豐富生動，方法工具體系完備，不僅可用於個人頭腦智慧的修煉，而且也可作為企業、機關、院校、社團等組織機構的思維培訓教程。
最後，需要特別說明一點，在本書中作者反復強調柔性思維訓練的重要性，但並不是說剛性思維就不重要，就不需要訓練了，實際上剛性思維的訓練是不可缺少和不可超越的，這就像如果不先學認字的話，是不可能學寫文章一樣。但是，如果只懂得剛性思維而未能發展出柔性思維，那就像只會認字而不會寫文章一樣，其成就也是非常有限的。
剛性思維是工業時代的思維方式，而在創新時代，柔性思維將成為社會的主流思維方式，每個人都需要頭腦升級換代，修煉更高的智慧以迎接未來的挑戰……
前言故事1 頭腦與變革
韋爾奇在最初接掌GE時，面對華爾街的分析家他雄心勃勃地描繪了心目中未來商戰的贏家：「能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且要堅持在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二」。
當時，美國市場正被一個個地蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船等等。公司的一系列業務包括家用電器具和消費電子產品業務面臨著來自全球的競爭，處於疲弱不堪的狀態。對市場有著極深洞察力、對競爭有著刻骨銘心體認的韋爾奇，他關注的不只是現在是否有利潤賺，而是利潤是否能夠持續增長。如果對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境。對諸如此類的業務，韋爾奇的「數一數二」戰略，就是簡單的六個字：整頓、關停、並轉。
第一或第二，否則不予考慮。
不過，一位美國陸軍軍事院校的上校在與GE公司的高層管理者進行培訓時卻敏銳地指出：「數一數二」的市場戰略是錯的，因為它會對公司有阻礙作用，壓制公司的成長機會。他說GE有眾多高智商的管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場定義的非常狹窄，使他們的業務可以穩穩當當地保持住「數一數二」的位置。
在驚詫之餘，學員們當場製作了八個示意圖，其中一個圖的內容就是來自那位上校敏銳的洞察力，該圖演示了如何重新定義市場份額。在圖上，學員們推薦了一個「思維定式變革」的方案。他們認為，公司需要對現行產品市場全部重新定義，定義後，沒有一家企業的市場份額超過10%，這將迫使每一個人以全新的態度看待他們的企業。這是一次極其重要的思維拓展實踐，讓GE高層管理者的市場視野有了一個全新的突破。
在將近15年的時間里，韋爾奇一直不斷地強調在每一個市場上占據「數一數二」位置的必要性。現在，這個學習班的學員卻告訴韋爾奇：他的基本理念正在阻礙公司的進步！
然而，韋爾奇告訴他們：「我喜歡你們的想法！」甚至，他更喜歡他們自由表露自己想法的自信。韋爾奇意識到，學員們是對的，自己被現行的戰略束縛了。這也再次使韋爾奇意識到任何成功的思維定式最終都將成為束縛成功者前進的枷鎖，只有打破舊的成功思維定式才能為新思想的誕生開辟廣闊的生存空間。
於是，韋爾奇接受了他們的新思想。而且，兩周以後，在10月上旬的高級管理年度會議上，他提出了「重新定義市場」戰略：「要做到這一點，你們必須睜開自己的雙眼，盯住每一個發展機遇。也許，我對『數一數二』或者『整頓、出售或關閉』的強調束縛了你們的思維，限制了你們的視野。」從此，韋爾奇要求每一家分公司都要重新定義自己的市場范圍，進行全新的思考，並迅速提交結論。
通過這種更廣闊的市場視野思維拓展，GE改變了自己的成長速度。1981年，GE自己給出的「市場定義范圍」是1150億美元；現在，GE進入的「市場定義范圍」是10000億美元！在此後的五年裡，GE的主營業務增長速度翻了一番，盡管業務種類還是那些，但都注入了新的活力。韋爾奇感慨道：「重新定義市場的戰略打開了我們的眼界，點燃了我們的雄心。」
鑒於思維的重要性，早在20世紀30年代國外企業就開始嘗試對員工進行思維培訓教育，目前已發展的比較成熟完善，不僅有針對中高層管理者的分析技能、決策技能、創新技能、洞察技能、戰略思維、系統思考的培訓，還有根據職業特點設置的管理思維、營銷思維、服務思維、創意思維、溝通思維等課程。
據文獻記載，1939年，美國通用電器公司為了開發職工的創造潛能，提高企業的競爭力，率先在職工中舉辦創造工程培訓班，向職工傳授創新思維，結果該公司在一年內申報發明專利的數量比培訓前增加了3倍。這件事不僅震動了美國企業界，也引起了社會各界的廣泛重視，人們首次看到大腦思維也是可以通過培訓得到開發的。而在此之前思維一直被認為是虛無縹緲，不可捉摸，不能像知識一樣傳授的。過去，價格、質量等大部分與知識相關的、數字化的分析性工作曾是美國公司的中心，但今天這類左腦工作已經被迅速轉移到薪酬低廉、勞力訓練有素的亞洲和東歐國家，如印度、中國、匈牙利、捷克和俄羅斯。對於美國公司來說，新的核心能力是右腦的創造力，90%以上的公司都把培訓開發員工創造力潛能提到戰略的高度，並視其為獲得驚人利潤增長的必由之路。可以說，美國公司已經率先步入了一個由想像力和創造力主宰的新經濟階段。
日本在1982年的國策審議中就作出了「開發日本人的創造力是日本通向21世紀的支柱」的決議，把國民創造力開發作為基本國策。上個世紀50年代初，日本引入了發源於美國的創造力開發教育，並在全國廣泛地開展聲勢浩大的「一人一日一創」活動，使全國民眾的創造能力得到了一次飛躍性的提高。松下電器公司，由於常年進行全員創造教育培訓，企業員工創意猛增，公司擁有5萬多件專利，員工所提創意提案每年高達150多萬件。松下電器公司勞工關系處長自豪地說：「我們的員工隨時隨地——在家裡、在火車上，甚至在廁所里，都思索創新提案。」日本豐田汽車工業公司為推進領導「企業創造發明設想運動」，在公司內相應設立了專門的管理組織機構，總公司設立「創造發明委員會」，下屬各部門都建立了「創造發明小組」，負責具體的創造發明活動。自1951年開展此項活動以來，豐田公司走過了一個漫長艱難而又碩果累累的歷程。最初推行的1951年，公司僅收到創造建議183件，而到了1980年，全公司人均達195件、日均達2356件、採納率達94%、總量高達86萬多件。今天的豐田公司已雄居世界500家最大的工業公司第5位。
經濟學家布魯克斯在《頭腦經濟》一書中寫道：「真正的財富資源是主意，不是物質，人的頭腦和人的想像力可以把無用的物質變成有價值的資源。」英國學者弗爾曼指出，在人類歷史上，領先國家從英國到德國、美國，再到日本，追趕跨越，根源都是國家創新體系。面對新世紀知識經濟特徵，不看知識記憶量大小，而是看是否具有運用知識、尋找知識、重組知識、創新知識的能力，即頭腦智能。
智能資本一向是企業的重要資產，但從來沒有像現在這樣重要過。現在，衡量一個企業的價值時，人們會發現這個企業的智能資本起著很大作用。以微軟公司為例，其1996年帳面資產為80億美元，但其在股票市場上的價值卻是實際價值的十倍以上，造成這個差異的一個重要原因就是因為它擁有世界上最好的科研開發人員。隨著知識經濟時代的來臨，企業的利潤價值來源已由以往傳統的土地、資金、原料等有形資產漸漸轉變為以智能資本為主體的無形資產，從此「智能」的重要性被企業提升到戰略的高度，企業必需建立一套完整的智能資本管理機制，以創造公司價值及增進企業的競爭優勢。在這一背景下，員工的價值迅速開始兩極分化，那些作為智能的載體和創造者的「智能型員工」越來越受到企業重視，而那些低智能或不能創造智能的「體能型員工」淪落為企業的消耗品和犧牲品，他們大多隻能從事一些簡單低級和重復性的勞動工作。
在全球競爭日益激烈的環境下，西方發達國家企業大多完成了由「資源」密集型企業向「智能」密集型企業的轉化，從而擺脫了與發展中國家進行低端價格競爭的窘境，開辟了一條良性循環的高端發展新道路。相對而言，中國的企業還大多處於工業化時代，習慣於靠消耗資源、壓榨員工薪酬、延長勞動時間等初級手段來創造利潤，不過這條道路顯然已經越走越窄，所能創造的利潤也漸漸枯竭。值得慶幸是，中國政府已經開始認識到了繼續走傳統的高消耗、高投入、高成本、低附加值、低工資的發展道路的局限性和危險性，2006年1月在全國科技大會上中國政府首次提出要轉變增長方式，調整經濟結構，用15年的時間力促中國向「創新型」國家轉變。顯然這一次中國政府下決心要改變過度依靠國際產業轉移的低端經濟發展模式，不僅要做「手足型」經濟大國，更要做「頭腦型」經濟強國，領跑未來全球經濟發展潮流。
中國要做「頭腦型」經濟強國離不開大量的「智能型」人才，而要培養高智能的人才企業就要重視對員工頭腦的投資，不僅要讓員工掌握最新的專業知識，更重要的是訓練他們的頭腦，使之由簡單到復雜，由低級到高級不斷提升，只有這樣作為原材料的「知識」才能通過高智能的頭腦「加工」轉化成絕妙的創意靈感、正確的戰略決策、超前的經營理念、卓越的專業技能、高附加值的產品等等。今天，中國的企業開始認識到擁有的高智能員工越多，就越能高效率地完成工作，幫助企業創造高價值，增強企業在市場中的競爭力。
需要指出的是，作者在給國內許多企業做思維培訓時經常發現有一些領導者或員工對接受思維培訓有一種畏難擔心情緒，他們認為自己是成人，思維已經僵化無法改變了。其實這個擔心是沒有必要的，也是錯誤的。首先，正是因為成人的思維容易僵化，所以才更需要接受思維培訓，以打破思維定式來活化頭腦。其次，思維是一切職業腦力技能的核心，對大腦思維的培訓不存在可學可不學的問題，只有學得好與學得差的區別，如果一個人要想成為行業的精英或事業的成功者，頭腦智能的刻苦修煉是成長的必經之路。因為面對競爭，沒有人可以不戰而勝，而最終成為勝利者的人必然都是一些智慧卓越超群之士。
在遼闊的非洲大草原上，每天，當太陽升起來的時候，獅子的媽媽就會教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。」
在另外一個地方，羚羊的媽媽也在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得比最快的獅子還要快，那你就肯定會被他吃掉」。
記住：在這個激烈殘酷競爭的時代，不存在學與不學的問題，只有學得快與慢的區別，如果你不想被淘汰，成為時代的犧牲品，那麼就得竭盡全力提升自己的頭腦智能！

3. 經濟學論文案例分析怎麼寫

給你個樣本：1、變現能力比率變現能力是企業產生現金的能力，它取決於可以在近期轉變為現金的流動資產的多少。（1）流動比率公式：流動比率=流動資產合計/流動負債合計企業設置的標准值：2意義：體現企業的償還短期債務的能力。流動資產越多，短期債務越少，則流動比率越大，企業的短期償債能力越強。分析提示：低於正常值，企業的短期償債風險較大。一般情況下，營業周期、流動資產中的應收賬款數額和存貨的周轉速度是影響流動比率的主要因素。（2）速動比率公式：速動比率=（流動資產合計-存貨）/流動負債合計保守速動比率=0.8（貨幣資金+短期投資+應收票據+應收賬款凈額）/流動負債企業設置的標准值：1意義：比流動比率更能體現企業的償還短期債務的能力。因為流動資產中，尚包括變現速度較慢且可能已貶值的存貨，因此將流動資產扣除存貨再與流動負債對比，以衡量企業的短期償債能力。分析提示：低於1的速動比率通常被認為是短期償債能力偏低。影響速動比率的可信性的重要因素是應收賬款的變現能力，賬面上的應收賬款不一定都能變現，也不一定非常可靠。變現能力分析總提示：（1）增加變現能力的因素：可以動用的銀行貸款指標；准備很快變現的長期資產；償債能力的聲譽。（2）減弱變現能力的因素：未作記錄的或有負債；擔保責任引起的或有負債。2、資產管理比率（1）存貨周轉率公式：存貨周轉率=產品銷售成本/[（期初存貨+期末存貨）/2]企業設置的標准值：3意義：存貨的周轉率是存貨周轉速度的主要指標。提高存貨周轉率，縮短營業周期，可以提高企業的變現能力。分析提示：存貨周轉速度反映存貨管理水平，存貨周轉率越高，存貨的佔用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業的短期償債能力，也是整個企業管理的重要內容。（2）存貨周轉天數公式：存貨周轉天數=360/存貨周轉率=[360*（期初存貨+期末存貨）/2]/產品銷售成本企業設置的標准值：120意義：企業購入存貨、投入生產到銷售出去所需要的天數。提高存貨周轉率，縮短營業周期，可以提高企業的變現能力。分析提示：存貨周轉速度反映存貨管理水平，存貨周轉速度越快，存貨的佔用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業的短期償債能力，也是整個企業管理的重要內容。（3）應收賬款周轉率定義：指定的分析期間內應收賬款轉為現金的平均次數。公式：應收賬款周轉率=銷售收入/[（期初應收賬款+期末應收賬款）/2]企業設置的標准值：3意義：應收賬款周轉率越高，說明其收回越快。反之，說明營運資金過多呆滯在應收賬款上，影響正常資金周轉及償債能力。分析提示：應收賬款周轉率，要與企業的經營方式結合考慮。以下幾種情況使用該指標不能反映實際情況：第一，季節性經營的企業；第二，大量使用分期收款結算方式；第三，大量使用現金結算的銷售；第四，年末大量銷售或年末銷售大幅度下降。（4）應收賬款周轉天數定義：表示企業從取得應收賬款的權利到收回款項、轉換為現金所需要的時間。公式：應收賬款周轉天數=360/應收賬款周轉率=（期初應收賬款+期末應收賬款）/2]/產品銷售收入企業設置的標准值：100意義：應收賬款周轉率越高，說明其收回越快。反之，說明營運資金過多呆滯在應收賬款上，影響正常資金周轉及償債能力。分析提示：應收賬款周轉率，要與企業的經營方式結合考慮。以下幾種情況使用該指標不能反映實際情況：第一，季節性經營的企業；第二，大量使用分期收款結算方式；第三，大量使用現金結算的銷售；第四，年末大量銷售或年末銷售大幅度下降。（5）營業周期公式：營業周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數=/產品銷售成本+/產品銷售收入企業設置的標准值：200意義：營業周期是從取得存貨開始到銷售存貨並收回現金為止的時間。一般情況下，營業周期短，說明資金周轉速度快；營業周期長，說明資金周轉速度慢。分析提示：營業周期，一般應結合存貨周轉情況和應收賬款周轉情況一並分析。營業周期的長短，不僅體現企業的資產管理水平，還會影響企業的償債能力和盈利能力。（6）流動資產周轉率公式：流動資產周轉率=銷售收入/[（期初流動資產+期末流動資產）/2]企業設置的標准值：1意義：流動資產周轉率反映流動資產的周轉速度，周轉速度越快，會相對節約流動資產，相當於擴大資產的投入，增強企業的盈利能力；而延緩周轉速度，需補充流動資產參加周轉，形成資產的浪費，降低企業的盈利能力。分析提示：流動資產周轉率要結合存貨、應收賬款一並進行分析，和反映盈利能力的指標結合在一起使用，可全面評價企業的盈利能力。（7）總資產周轉率公式：總資產周轉率=銷售收入/[（期初資產總額+期末資產總額）/2]企業設置的標准值：0.8意義：該項指標反映總資產的周轉速度，周轉越快，說明銷售能力越強。企業可以採用薄利多銷的方法，加速資產周轉，帶來利潤絕對額的增加。分析提示：總資產周轉指標用於衡量企業運用資產賺取利潤的能力。經常和反映盈利能力的指標一起使用，全面評價企業的盈利能力。3、負債比率負債比率是反映債務和資產、凈資產關系的比率。它反映企業償付到期長期債務的能力。（1）資產負債比率公式：資產負債率=（負債總額/資產總額）*100%企業設置的標准值：0.7意義：反映債權人提供的資本佔全部資本的比例。該指標也被稱為舉債經營比率。分析提示：負債比率越大，企業面臨的財務風險越大，獲取利潤的能力也越強。如果企業資金不足，依靠欠債維持，導致資產負債率特別高，償債風險就應該特別注意了。資產負債率在60％—70％，比較合理、穩健；達到85％及以上時，應視為發出預警信號，企業應提起足夠的注意。（2）產權比率公式：產權比率=（負債總額/股東權益）*100%企業設置的標准值：1.2意義：反映債權人與股東提供的資本的相對比例。反映企業的資本結構是否合理、穩定。同時也表明債權人投入資本受到股東權益的保障程度。分析提示：一般說來，產權比率高是高風險、高報酬的財務結構，產權比率低，是低風險、低報酬的財務結構。從股東來說，在通貨膨脹時期，企業舉債，可以將損失和風險轉移給債權人；在經濟繁榮時期，舉債經營可以獲得額外的利潤；在經濟萎縮時期，少借債可以減少利息負擔和財務風險。（3）有形凈值債務率公式：有形凈值債務率=[負債總額/（股東權益-無形資產凈值）]*100%企業設置的標准值：1.5意義：產權比率指標的延伸，更為謹慎、保守地反映在企業清算時債權人投入的資本受到股東權益的保障程度。不考慮無形資產包括商譽、商標、專利權以及非專利技術等的價值，它們不一定能用來還債，為謹慎起見，一律視為不能償債。分析提示：從長期償債能力看，較低的比率說明企業有良好的償債能力，舉債規模正常。（4）已獲利息倍數公式：已獲利息倍數=息稅前利潤/利息費用=（利潤總額+財務費用）/（財務費用中的利息支出+資本化利息）通常也可用近似公式:已獲利息倍數=（利潤總額+財務費用）/財務費用企業設置的標准值：2.5意義：企業經營業務收益與利息費用的比率，用以衡量企業償付借款利息的能力，也叫利息保障倍數。只要已獲利息倍數足夠大，企業就有充足的能力償付利息。分析提示：企業要有足夠大的息稅前利潤，才能保證負擔得起資本化利息。該指標越高，說明企業的債務利息壓力越小。4、盈利能力比率盈利能力就是企業賺取利潤的能力。不論是投資人還是債務人，都非常關心這個項目。在分析盈利能力時，應當排除證券買賣等非正常項目、已經或將要停止的營業項目、重大事故或法律更改等特別項目、會計政策和財務制度變更帶來的累積影響數等因素。（1）銷售凈利率公式：銷售凈利率=凈利潤/銷售收入*100%企業設置的標准值：0.1意義：該指標反映每一元銷售收入帶來的凈利潤是多少。表示銷售收入的收益水平。分析提示：企業在增加銷售收入的同時，必須要相應獲取的凈利潤才能使銷售凈利率保持不變或有所提高。銷售凈利率可以分解成為銷售毛利率、銷售稅金率、銷售成本率、銷售期間費用率等指標進行分析。（2）銷售毛利率公式：銷售毛利率=[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%企業設置的標准值：0.15意義：表示每一元銷售收入扣除銷售成本後，有多少錢可以用於各項期間費用和形成盈利。分析提示：銷售毛利率是企業是銷售凈利率的最初基礎，沒有足夠大的銷售毛利率便不能形成盈利。企業可以按期分析銷售毛利率，據以對企業銷售收入、銷售成本的發生及配比情況作出判斷。（3）資產凈利率（總資產報酬率）公式：資產凈利率=凈利潤/[（期初資產總額+期末資產總額）/2]*100%企業設置的標准值：根據實際情況而定意義：把企業一定期間的凈利潤與企業的資產相比較，表明企業資產的綜合利用效果。指標越高，表明資產的利用效率越高，說明企業在增加收入和節約資金等方面取得了良好的效果，否則相反。分析提示：資產凈利率是一個綜合指標。凈利的多少與企業的資產的多少、資產的結構、經營管理水平有著密切的關系。影響資產凈利率高低的原因有：產品的價格、單位產品成本的高低、產品的產量和銷售的數量、資金佔用量的大小。可以結合杜邦財務分析體系來分析經營中存在的問題。（4）凈資產收益率（權益報酬率）公式：凈資產收益率=凈利潤/[（期初所有者權益合計+期末所有者權益合計）/2]*100%企業設置的標准值：0.08意義：凈資產收益率反映公司所有者權益的投資報酬率，也叫凈值報酬率或權益報酬率，具有很強的綜合性。是最重要的財務比率。分析提示：杜邦分析體系可以將這一指標分解成相聯系的多種因素，進一步剖析影響所有者權益報酬的各個方面。如資產周轉率、銷售利潤率、權益乘數。另外，在使用該指標時，還應結合對「應收賬款」、「其他應收款」、「待攤費用」進行分析。5、現金流量分析現金流量表的主要作用是：第一，提供本企業現金流量的實際情況；第二，有助於評價本期收益質量，第三，有助於評價企業的財務彈性，第四，有助於評價企業的流動性；第五，用於預測企業未來的現金流量。流動性分析流動性分析是將資產迅速轉變為現金的能力。（1）現金到期債務比公式：現金到期債務比=經營活動現金凈流量/本期到期的債務本期到期債務＝一年內到期的長期負債＋應付票據企業設置的標准值：1.5意義：以經營活動的現金凈流量與本期到期的債務比較，可以體現企業的償還到期債務的能力。分析提示：企業能夠用來償還債務的除借新債還舊債外，一般應當是經營活動的現金流入才能還債。（2）現金流動負債比公式：現金流動負債比=年經營活動現金凈流量/期末流動負債企業設置的標准值：0.5意義：反映經營活動產生的現金對流動負債的保障程度。分析提示：企業能夠用來償還債務的除借新債還舊債外，一般應當是經營活動的現金流入才能還債。（3）現金債務總額比公式：現金流動負債比=經營活動現金凈流量/期末負債總額企業設置的標准值：0.25意義：企業能夠用來償還債務的除借新債還舊債外，一般應當是經營活動的現金流入才能還債。分析提示：計算結果要與過去比較，與同業比較才能確定高與低。這個比率越高，企業承擔債務的能力越強。這個比率同時也體現企業的最大付息能力。獲取現金的能力（1）銷售現金比率公式：銷售現金比率=經營活動現金凈流量/銷售額企業設置的標准值：0.2意義：反映每元銷售得到的凈現金流入量，其值越大越好。分析提示：計算結果要與過去比，與同業比才能確定高與低。這個比率越高，企業的收入質量越好，資金利用效果越好。（2）每股營業現金流量公式：每股營業現金流量=經營活動現金凈流量/普通股股數普通股股數由企業根據實際股數填列。企業設置的標准值：根據實際情況而定意義：反映每股經營所得到的凈現金，其值越大越好。分析提示：該指標反映企業最大分派現金股利的能力。超過此限，就要借款分紅。（3）全部資產現金回收率公式：全部資產現金回收率=經營活動現金凈流量/期末資產總額企業設置的標准值：0.06意義：說明企業資產產生現金的能力，其值越大越好。分析提示：把上述指標求倒數，則可以分析，全部資產用經營活動現金回收，需要的期間長短。因此，這個指標體現了企業資產回收的含義。回收期越短，說明資產獲現能力越強。財務彈性分析（1）現金滿足投資比率公式：現金滿足投資比率=近五年累計經營活動現金凈流量/同期內的資本支出、存貨增加、現金股利之和。企業設置的標准值：0.8取數方法：近五年累計經營活動現金凈流量應指前五年的經營活動現金凈流量之和；同期內的資本支出、存貨增加、現金股利之和也從現金流量表相關欄目取數，均取近五年的平均數；資本支出，從購建固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金項目中取數；存貨增加，從現金流量表附表中取數。取存貨的減少欄的相反數即存貨的增加；現金股利，從現金流量表的主表中，分配利潤或股利所支付的現金項目取數。如果實行新的企業會計制度，該項目為分配股利、利潤或償付利息所支付的現金，則取數方式為：主表分配股利、利潤或償付利息所支付的現金項目減去附表中財務費用。意義：說明企業經營產生的現金滿足資本支出、存貨增加和發放現金股利的能力，其值越大越好。比率越大，資金自給率越高。分析提示：達到1，說明企業可以用經營獲取的現金滿足企業擴充所需資金；若小於1，則說明企業部分資金要靠外部融資來補充。（2）現金股利保障倍數公式：現金股利保障倍數=每股營業現金流量/每股現金股利=經營活動現金凈流量/現金股利企業設置的標准值：2意義：該比率越大，說明支付現金股利的能力越強，其值越大越好。分析提示：分析結果可以與同業比較，與企業過去比較。（3）營運指數公式：營運指數=經營活動現金凈流量/經營應得現金其中：經營所得現金=經營活動凈收益+非付現費用=凈利潤-投資收益-營業外收入+營業外支出+本期提取的折舊+無形資產攤銷+待攤費用攤銷+遞延資產攤銷企業設置的標准值：0.9意義：分析會計收益和現金凈流量的比例關系，評價收益質量。分析提示：接近1，說明企業可以用經營獲取的現金與其應獲現金相當，收益質量高；若小於1，則說明企業的收益質量不夠好

4. 《新會計准則對銀行業的積極作用》引言怎麼寫

摘 要：新會計准則是財政部為適應新形勢下國內外經濟環境發展需要而作出的重大會計改革決策，其最重要的特徵在於實現了與國際會計准則的趨同。本文分析了新會計准則對銀行業產生的積極作用和深遠影響，提出了適應新會計准則，推進我國銀行業穩健發展的對策與思考。

關鍵詞：會計改革 銀行發展 研究

為適應新形勢下國內外經濟環境發展需要，財政部於2006年2月15日推出了新會計准則體系，並將於2007年1月1日在上市公司率先實施，也鼓勵其他企業提前執行。這一重大會計改革決策，標志著我國會計准則與國際會計慣例已基本接軌，對我國銀行特別是上市和擬上市的銀行將產生積極而深遠的影響。對此，本文進行了初步探討。

一、新會計准則對我國銀行業的積極作用

新會計准則體系，由1項基本准則、38項具體准則和相關應用指南構成，而關於金融工具准則的變革對我國銀行業的影響是廣泛而深刻的。其中：與銀行最相關的、最有影響的有四項准則：分別是22號－金融工具確認與計量，23號－金融資產轉移，24號－套期保值和37號－金融工具列報。另外，與銀行相關的《固定資產》、《無形資產》、《所得稅》、《職工薪籌》、《合並財務報表》等多項新准則都對現有制度進行了修正。其對銀行經營管理的突出影響和積極作用表現在六個方面：

一是改變了資產負債分類方式，有利於增強銀行管理風險的能力。我國銀行目前的資產負債表中90％左右的資產和負債都是金融資產和金融負債。新會計准則改變了傳統的金融資產和負債分類方式，改為按管理意圖和目的對金融資產、負債進行分類，並將金融資產劃分為交易性金融資產、持有到期投資、貸款和應收款以及可供出售金融資產；將負債劃分為交易性金融負債和其他金融負債，同時規定，資產與負債分類一經確定，不得隨意改變。這種分類方法，不僅有利於引導商業銀行的管理者，從風險角度科學合理地分類、管理和監控各類金融資產和負債，也有助於利益相關方對銀行風險管理作出有效判斷。

二是引入了公允價值的計量屬性，有利於全面揭示市場風險。金融工具尤其是衍生金融工具的迅速發展，將使原來不確認為資產負債的契約合同給銀行帶來的風險越來越多。為在財務報表中能真實反映與金融工具有關的受益與風險，新會計准則引入了公允價值的計量屬性，將待履約合同的公允價值變化及時計入損益，並以公允價值列示為資產和負債，有效地揭示了銀行承受的市場風險。

三是改革了資產減值計提方法，有利於揭示資產真正價值。新會計准則規定，除交易性金融資產外，其他金融資產均應在期末進行減值測試。在計提減值准備的問題上按預計現金流折現法，能精確計量金融資產減值，相對於銀行現行採用的計提貸款減值准備的「五級分類」比例法，提供的信息更加准確，從而真實反映資產的價值。

四是採用了攤余成本和實際利率的計量方法，有利於真實反映銀行的財務狀況。新會計准則使會計系統能夠更全面反映業務的風險和盈虧。如將交易費用計入貸款的初始確認成本，使資產更能體現直接的相關成本；將包括交易費用在內的折溢價在持續期內按照實際利率進行攤銷，使資產的期末價值更接近實際；按考慮時間價值後的實際利率計算利息收入，收入的確認更實在了。

五是會計信息披露發生了顯著變化，有利於提高風險管理水平。新會計准則增加了財務報告報表種類，要求根據業務性質分部報告並需要披露分部信息。既要披露金融工具的賬面價值和公允價值信息，又要披露對金融工具採用重要會計政策、計量基礎等信息。特別是在風險管理的會計信息披露方面，不僅要求披露風險管理的目標和政策、風險控制流程、各類風險的分析過程及其估值模型，而且要求披露對金融資產負債實施風險管理的結果。為披露以上風險信息，必然要求銀行具備完善的風險管理體系和成熟的風險管理技術。

六是向銀行提供公司類客戶的企業價值信息，有利於調整優化客戶結構和信貸結構。新會計准則強化了為投資者和社會公眾提供決策有用會計信息的新理念，公司類客戶應向銀行提供企業價值信息。隨著新會計准則即將在企業尤其是上市和擬上市企業實施，作為企業債權人的銀行，將有助於評價企業價值和增長潛力，有助於考察企業面臨的各類風險以及應對風險的策略。通過分析企業的財務狀況和面臨的風險，有利於甄別和選擇客戶，擴大銀行優質客戶群體，優化信貸結構，提高信貸資產質量。

二、實施新會計准則給我國銀行業帶來新的挑戰

（一）將對銀行業經營理念產生重大的影響。新會計准則不僅體系完整，而且理念先進。它吸收了國際財務會計報告新的理論成果和實踐經驗，體現了我國推進經濟增長方式轉變的時代背景，將經濟增長方式的理念轉變蘊含於會計理念的轉變之中，這就要求銀行從業人員必須提升經營理念，增強風險防範意識，加快實現業務增長方式的轉型。

5. 企業可行性報告範文

http://www.ckzl.net/Article_Print.asp?ArticleID=121662

http://fanwen.lw365.com/Html/00400/00403/17331676933168.shtml

6. 資產評估基礎知識

前言
第一章 資產評估基礎
第一節 資產和資產評估的基本概念
第二節 資產評估的九大要素
第三節 資產評估的標准
第四節 資產評估的組織和程序
第二章 資產評估的基本假設和基本方法
第一節 資產評估的基本假設
第二節 資產的時間價值
第三節 資產評估的基本方法
第三章 固定資產評估
第一節 概述
第二節 固定資產折舊計算
第三節 機器設備的評估
第四章 流動資產評估
第一節 概述
第二節 外購材料的評估
第三節 在製品和產成品的評估
第四節 貨幣及結算資產的評估
第五章 房地產評估
第一節 概述
第二節 房地產價格的構成和影響因素
第三節 土地價格評估
第四節 房產價格評估
第六章 有價證券及專項資產的評估
第一節 概述
第二節 債券的評估
第三節 股票的評估
第四節 專項資產評估
第七章 資源性資產的評估
第一節 概述
第二節 資源性資產的價格
第三節 資源性資產評估概述
第四節 土地資源資產的評估
第五節 礦藏資源資產的評估
第六節 森林資源資產的評估
第七節 水資源資產的評估
第八章 無形資產評估基礎
第一節 概述
第二節 無形資產評估的涵義和特點
第三節 無形資產的計價和評估方法
第四節 無形資產的經濟壽命分析
第力章 主要無形資產的評估
第一節 知識產權和專有技術的評估
第二節 租賃權價值的評估
第三節 進出口許可證的評估
第四節 顧客關系的評估
第五節 商譽的評估
第十章 資產評估結果的處理
第一節 資產帳務處理的原則
第二節 無形資產帳務處理方法
第三節 資產評估報告

7. 創業計劃書前言怎麼寫

創業計劃書是將有關創業的想法，藉由白紙黑字最後落實的載體。創業計劃書的質量，往往會直接影響創業發起人能否找到合作夥伴、獲得資金及其他政策的支持創業計劃書必殺技如何寫創業計劃書呢？要依目標，即看計劃書的對象而有所不同，譬如是要寫給投資者看呢，還是要拿去銀行貸款。從不同的目的來寫，計劃書的重點也會有所不同。不過，創業計劃書也有一般的格式，需要涵蓋以下必須的內容。
創業計劃書 6C
撰寫創業計劃書，首先需要6C的規范。
首先是Concept（概念）。就是讓別人知道你要賣的是什麼。
其次是Customers（顧客）。顧客的范圍要很明確，比如說認為所有的女人都是顧客，那五十歲以上、五歲以下的女性也是你的客戶嗎。
第三是Competitors（競爭者）。需要問，你的東西有人賣過嗎，是否有替代品，競爭者跟你的關系是直接還是間接等。
第四是Capabilities（能力）。要賣的東西自己懂不懂？譬如說開餐館，如果師傅不做了找不到人，自己會不會炒菜？如果沒有這個能力，至少合夥人要會做，再不然也要有鑒賞的能力，不然最好是不要做。
第五是Capital（資本）。資本可能是現金，也可以是有形或無形資產。要很清楚資本在哪裡、有多少，自有的部分有多少，可以借貸的有多少。
最後是Continuation（持續經營）。當事業做得不錯時，將來的計劃是什麼。
一般來說，創業計劃書有三大部份。第一就是事業本體的部分，就是事業的主要內容。然後是財務數據，比如營業額、成本、利潤如何，未來還需要多少的資金周轉等等。第三是補充文件，比如有沒有專利證明、專業的執照或證書，或者是意向書、推薦函。
創業計劃書十章節
通常一本創業計劃書在前面需要寫一頁左右的摘要，接下來是創業計劃書的具體章節，一般分成十大章。
第一章：事業描述。必須描述所要進入的是什麼行業，賣什麼產品（或服務），誰是主要的客戶，所屬產業的生命周期是處於萌芽、成長、成熟還是衰退階段。還有，企業要用獨資還是合夥或公司的形態，打算何時開業，營業時間有多長等。
第二章：產品/服務。需要描述你的產品和服務到底是什麼，有什麼特色，你的產品跟競爭者有什麼差異，如果並不特別為什麼顧客要買。
第三章：市常首先需要界定目標市場在哪裡，是既有的市嘗既有的客戶，還是在新的市場開發新客戶。不同的市嘗不同的客戶都有不同的營銷方式。在確定目標之後，決定怎樣上市、促銷、定價等，並且做好預算。
第四章：地點。一般公司對地點的選擇可能影響不那麼大，但是如果要開店，店面地點的選擇就很重要。
第五章：競爭。下列三種時候尤其要做競爭分析：1.要創業或進入一個新市場時；2.當一個新競爭者進入自己在經營的市場時；3.隨時隨地做競爭分析，這樣最省力。競爭分析可以從五個方向去做：誰是最接近的五大競爭者；他們的業務如何；他們與本業務相似的程度；從他們那裡學到什麼；如何做得比他們好。
第六章：管理。中小企業98%的失敗來自於管理的缺失，其中45%是因為管理缺乏競爭力，目前還沒有明確的解決之道。
第七章：人事。要考慮現在、半年內、未來三年的人事需求，並且具體考慮需要引進哪些專業技人才、全職或兼職、薪水如何計算，所需人事成本等。
第八章：財務需求與運用。考慮融資款項的運用、營運資金周轉等，並預測未來3年的損益表、資產負債表和現金流量表。
第九章：風險。不是說有人競爭就是風險，風險可能是進出口匯兌的風險、餐廳有火災的風險等，並注意當風險來時如何應對。
第十章：成長與發展。下一步要怎麼樣，三年後如何，這也是創業計劃書所要提及的。企業是要能持續經營的，所以在規劃時要能夠做到多元化和全球化創業計劃書是將有關創業的想法，藉由白紙黑字最後落實的載體。創業計劃書的質量，往往會直接影響創業發起人能否找到合作夥伴、獲得資金及其他政策的支持創業計劃書必殺技如何寫創業計劃書呢？要依目標，即看計劃書的對象而有所不同，譬如是要寫給投資者看呢，還是要拿去銀行貸款。從不同的目的來寫，計劃書的重點也會有所不同。不過，創業計劃書也有一般的格式，需要涵蓋以下必須的內容。

8. 企業會計准則——無形資產的引言

1．本准則規范無形資產的會計核算和相關信息的披露。
2．本准則不涉及企業合並中產生的商譽。

9. 求一篇《房地產市場的發展及現狀》的調研報告要有前言（調查目的，意義，方法，手段和過程）正文和結論

以下文章只供參考，說明：天下文庫論文只供參考
淺談某某一線員工的流失及對應措施
——系統角度分析員工流失
組長姓名：李俊會
提交日期： 2013 年 2 月 22日
摘 要
零售業的終端服務者一線員工作為整個來說，是代表著企業的一面旗幟，擁有高水平的一線員工，不僅可以促進銷售，而且還可以起到提高企業和品牌形象的重要作用。但是隨著中國市場化程度不斷加大，參與到零售行業中的企業越來越多，品牌日益繁雜。同時高水平的一線銷售員工已經成為了稀缺資源，這也導致了一線員工的流動性日益加大。高度的市場化之於零售業來說是一把雙刃劍，它使企業能夠從市場上輕易地獲取更多的勞動力的同時，也承擔著自己培養的員工隨時有流失的風險。因此，本文著眼於某某公司整體管理，從系統的角度來分析一線員工的流失狀況進而得出如何控制一線員工流失的具體方法與措施。從一下幾點就可以說明。
目 錄

第二章 某某一線員工流失現狀與原因. PAGEREF_Toc255998504

2.1一線員工流失的現狀. PAGEREF_Toc255998505
2.2一線員工流失的原因. PAGEREF_Toc255998506
第三章 解決某某一線員工流失的思路及對流失問題的攻克. PAGEREF_Toc255998507
3.1解決某某一線員工流失的思路. PAGEREF_Toc255998508
3.2一線員工流失原因各個擊破. PAGEREF_Toc255998509
第四章 防止一線員工流失的解決方案. PAGEREF_Toc255998510
4.1解決方案的前提假設. PAGEREF_Toc255998511
4.2 解決方案的制訂. PAGEREF_Toc255998512
第五章 結束語.
參考文獻.
第一章 引言
最佳服務是企業的生命，是創造利潤的法寶，也是競爭的雄厚資本，而這一切主要來自科學管理和員工的努力——鄒金紅。

隨著我國社會主義市場經濟體制的日益完善，人民生活水平的日益提高，零售行業也得到了空前的發展。從零售企業的橫向一體化到縱向一體化，銷售平台從商場到超市再到虛擬網路，零售行業的多碩博在線論文網化發展已經是大勢所趨，競爭也日益加劇。因此，在如此大的環境下，企業的生存依靠的不僅僅是.com=/www.qianluntianxia.com銷售渠道開拓和平台搭建，更需要為顧客提供優質的服務，作為企業終端服務的主體——店鋪員工更是起到了至關重要的作用，所以如何管理好我們的一線員工，是迫切需要解決的一大難題。我們必須承認優質的一線員工是企業乃至社會的稀缺資源，如何減少優質資源的流失？對於公司培養多年的每一位普通員工來說，如何進一步提高他們的業務技能，端正他們的職業態度，提高他們的收入水平，從而減少人力資源的流失也同樣是我們需要認真思考的。

第二章 某某一線員工流失現狀與原因 2.1一線員工流失的現狀
平均到每個月份，會有5%左右的一線員工離職，如此之高的離職率對銷售到底產生了多大的負面影響？
2.1.1 2008、2009連續2年，離職的高峰時間段都出現在8月份和9月份。10月份到轉年的1月份是冬靴銷售的高峰期，也是全年鞋品銷售的走量區間，因此員工所承擔的銷售任務和勞動量比平時的月份有要大的多，所以8、9月份成為離職高峰也就不難理解了
2.1.3離職員工工齡集中在1-3個月（試用期內）和1年以上（已經對公司熟悉）兩個階段。
2.1.4銷售好的品牌的平均工資要高於銷售差的品牌，甚至差異在500碩博在線論文網以上，這說明我們在制定各品牌的工資標准和獎勵機制的時候存在一定的問題，差異過大。
2.2一線員工流失的原因
上圖可知：

影響員工流失的原因很多，是一個系統問題，因此要解決這個問題，也是一個系統工程。
2.2.1員工篩選
在目前的公司中招聘流程（尤其是一線店鋪員工）中，往往是採取內部介紹和社會招聘兩種形式，員工入職門檻低，職業生涯大多缺少規劃，這樣就造成了員工本身就存在一定的不穩定性。而招聘流程主要分口試和筆試兩部分。口試用來觀察員工的就業積極性和就業目標，檢驗員工的語言表達能力；筆試主要考察員工對零售行業的認知程度。但是，人員流失已經是「既成事實」，因此這兩種面試就成為了程序而並沒有起到真正的篩選人才的作用，問題的主要矛盾體現在成本上。
例如：假設有一個並不適合到店鋪工作的員工到人事部門面試，此時某品牌的某個店鋪急需一個員工加入工作。HR既知道這個面試者不符合公司要求，也知道店鋪急需員工，那麼左右HR決策的因素是什麼呢？是機會成本，即為了得到某樣東西而必須放棄的東西。人力資源部必然會考慮放棄目前這個面試者的機會成本是什麼，放棄這個面試者，最大的成本並不是面試這個人所花費的辦公時間，而是店鋪在未來的若干時間內因為缺少這名員工所造成的銷售量減少了多少，進而造成公司在利潤上的損失。因此，理性的HR權衡得失後，會做出這樣的決策：這個員工雖然不適合店鋪工作，但考慮到店鋪缺人所帶來的缺失，故此這個員工被錄用了。
以上的舉例雖然是假設，但卻是對現實情況的一種簡單的模型提煉。這種提煉反映了我們在面試一線員工的過程中所忽略的一個重要的問題，即優秀的員工是稀缺的。
將稀缺性的概念運用到一線的優秀員工身上，就是零售業中的優秀員工的數量之於整個零售業中的企業（或品牌、店鋪）的數量來說是稀缺的。由於，我們在篩選員工的過程中忽視了對稀缺性的認識，所以一線員工的篩選機制就存在一定的缺陷，這也是日後員工流失問題產生的原因之一。
2.2.2人文管理
在店鋪員工的管理上存在一條明晰的管理鏈條，即品牌經理管理營運主管；營運主管管理店長和店員；店長再管理店員。一個品牌中品牌經理和營運主管的數量是有限的，而商場中的瑣事又很多，主管們不僅要監督銷售，還要協調各種事宜，所以在一定程度上，不能要求主管們對每一個店員都關心到位，指導到家，甚至有的時候因為工作壓力的原因不能夠冷靜地對待一線員工的失誤。因此，作為企業的終端管理者——店長，在公司管理層和一線員工之間就起到了傳達、管理、監督、緩沖、協調、合作的作用，要求我們的店長既要是一名管理者，又要是一名員工的榜樣，是企業文化的宣揚標兵和傳承者。而實際上，我們在店長的考核過程中往往關注了銷售指標而忽略了人文指標，即對企業的認同程度、對自己在公司的前景規劃等等。
心智的力量是偉大的，實踐證明，幾乎生活中的尷尬，不管是生活上，還是工作、學習上的，不管是物質上的，還是精神上的，大抵都是心智力量的差異造成的。一顆熱愛企業的心，不僅能搞好銷售，更能感染周邊的員工。缺少心智優秀的店長，也是一線員工流失的一個主要原因。另外，我們的社會已經經歷了新世紀的前十年，80、90年代的人已經或者開始成為社會生產力的主要來源。我們企業的一線員工，也大多由80-90年出生的人組成。由於成長環境的不同，他們有著自己的鮮明的個性，因此老套的管理方法和協調手段是不是已經過時，我們的企業文化是不是還能被他們所認同。在公司的人文管理的建設方面，這一新興因素亦是不可不考慮的。
2.2.3激勵政策
我們是上市公司，需要穩定的業績增長，因此激勵員工銷售的主要手段就是獎勵機制。起初，我們的工資待遇在市場上還是很有競爭力的，但是隨著社會的進步，GDP不斷的攀升，社會總收入和人均純收入都有了大幅度的提高，我們企業的工資增幅如果不能夠與社會平均增幅持平或者領先，人員的流失當然是不可避免的。還有一種情況，就是我們的工資水平雖然不是最高，但在市場上還是比較有競爭力的，那麼員工的流失問題應該在於獎勵機制的不合理上。
獎勵機制的不合理，問題不在於某一個人，而是包括預算制定——任務分配——獎勵機制制定等環節的管理體繫上。
1、預算制定：是任務的來源。如果某個品牌在市場上已經區域飽和，我們還在以相同的增長比率去制定下一年的預算的話，必然會錯誤的估計各個店鋪的產能進而造成員工無法完成預計任務，造成工作積極性的下降，久而久之離職就在所難免。
2、任務分配：到底哪家店鋪的任務重些，哪家店鋪的任務輕些，只不僅僅要考慮店鋪的同期銷售數據還要考慮到店鋪的成長性，以及各種不確定性因素。不合理的任務分配，必然會影響到任務的完成質量以及員工情緒的波動，持續的任務分配不均，不僅僅影響的是員工的流失更會損害一線員工間的和諧與合作。
3、獎勵機制：店鋪的員工工資有差異當然是促使員工努力工作的必然激勵措施，但是如何把握這種差異，更好地促進員工的工作積極性是一門學問。處理的好，可以促進銷售提高工作熱情；反之，輕則員工流失，重則破壞員工和諧乃至品牌形象。
2.2.4競爭對手趁虛而入
前三個原因可以被看做是企業自身原因，但內部問題不能及時解決往往會讓競爭對手有機可乘。零售行業中的競爭對手們，處於一個信息相對開放的環境中。首先，各個品牌的產品售價是公開的，活動是公開的，品牌價值也是公開的。其次，由於競爭對手們的店鋪處於同一個銷售平台中（百貨商場或超市），所以員工間的工資待遇也可以被看做是公開信息。這就給員工的流失提供了兩種可能性：一、當我們的員工在品牌認同感上出現問題的時候，會投奔到他們認同品牌價值的競爭對手。二、當競爭對手發現我們一線員工中的某一個「稀缺資源」時，會採用利益誘惑的方式去挖牆腳。
第三章 解決**一線員工流失的思路及對流失問題的攻克3.1解決**一線員工流失的思路內部原因：一線員工是企業管理鏈條的終端，是企業管理系統的神經末梢。一線員工的流失不僅僅是企業管理的某一環出了問題，而是整個系統存在著管理漏洞。外部原因：企業內部出現了問題，在信息相對開放的零售行業中，競爭對手當然會趁火打劫，挖走我們的無形資產——一線優秀員工。所以我們在處理員工流失的問題上，應當立足於企業的發展，以系統思維方式去分析症結的所在，找出並解決好主要矛盾。
針對第一章，所挖掘發現的各類問題，下面採取不同的手段去化解擊破。
3.2一線員工流失原因各個擊破3.2.1復制優秀員工
正如我們上文分析到的，在員工的篩選上，我們存在著對優秀員工這種「稀缺性」的認識不足。優秀的員工在性格特徵上，必然有其稀缺過人之處，由於對新來員工的測試中缺少性格測試，因此造成人工費用的提高和銷售業績提升不顯著這對矛盾體。HR在選擇一線員工的過程其實是比較困難的，他們去尋找一個合適的員工的成本=大量的時間+店鋪銷售下降（一定時期內）+員工不滿情緒。解決這一問題的關鍵就是要發掘哪一類人適合做一線員工。發揮企業自身優勢，我們的品牌眾多，店鋪人員基數大，因此優秀員工的人數也一定不少，我們就對這一部分員工做性格測試，發掘他們在性格上的共同點，這些共同點必然是成為優秀的必要因素，這些因素也將成為再次招聘員工時的一種參考標准，從而達到復制優秀員工的目的，起到過濾掉不適合一線工作的員工的作用。這樣不僅發揮了**公司在人員數量和品牌數量上的優勢，去發掘優秀員工的性格特徵，也完善了員工選拔流程，即加入了性格測試的環節。
3.2.2結合新時代員工特性，完善調整我們企業文化的宣傳方法，提高員工對企業認同感。
專家對80、90一代性格的一種概括：充滿自信但較為脆弱，富有理想但不甘平凡，重視維權但時常被限，消費自主但習慣攀比，渴望同伴友誼但矛盾較多，喜歡學習但負擔較重，主動使用媒介但容易失控。可見，新興員工也同樣存在這種突出的優點和鮮明的缺點，他們自主卻又盲從，驕傲卻又膽小，學習卻不虛心，理想卻不現實。因此我們在店長的選擇上在側重銷售的同時應該更多的考慮到她們的包容性和耐性，這樣才能帶好新員工，引領他們走上正確的人生道路。經上述分析可以看出，在調整適合新時代員工特性的企業文化，以及讓新時代員工認同我們的企業文化上存在著一個契合點那就是我們的店長。如何選擇好心智優秀、性格健全、與時俱進的店長，是企業文化建設的構成要素之一。因此，明確如下目標是當務之急。第一、與其頻繁的招聘資質一般的員工，不如花時間去培養一個資質優秀的店長。第二、店長必須認同企業文化，最好能夠對企業文化有自己獨到的見解。還要理解自己所負責品牌的品牌文化，這樣才能具有應該具備的品牌責任感和歸屬感。第三、願意學習新鮮事物，對員工願意傳授自己的銷售技能和積極的提供工作生活上的幫助。第四、在公司任職期間，有自己明確的職業規劃，同時公司也要為他們提供實現職業規劃的必要條件。店長正是企業文化建設的核心矛盾所在，任命好一個稱職的店長是解決一線員工因為品牌認同感缺失而離職這類原因的主要途徑。
3.2.3合理的壓力管理
壓力的正式定義是個體對刺激的心理和情緒上的反映，這些刺激形成個體生理或者心理上的需求並產生不確定性。當重要的事情來臨時，這種不確定性就會起作用，是個體失去控制。這些刺激被稱作緊張性刺激，由此可以導致兩種相互作用的情緒，即挫折感（沒有能力達到目標，比如說因為缺乏足夠的資源完成預期的工期）和焦慮（擔心因沒有完成工期而受到紀律的懲罰）。壓力反應：壓力刺激的開始，人開始覺得驚慌和無助，對如何處理緊張性刺激感到迷惑。有時人們會放棄，但大多數會發展到下一階段：抵制。在這個階段，人們開始振作起來並決定如何處理問題。如果壓力刺激持續並超過人體的抵禦能力的話，那麼人就進入了第三個階段：筋疲力盡。通過專家的分析，再結合前面所做的員工流失率的工齡分析，可以得出這樣的結論，當員工當入職進入試用期（1-3個月），由於工作壓力大，因恐懼而離開的員工佔全年離職員工的28.33%，而當工作了1年左右的時候，持續的壓力造成了員工工作熱情的耗竭，工齡在1年以上的員工同樣占據了28.33%，可見能夠頂住壓力一直工作下來的員工僅佔了不到一半的比例。
以上分析，說明我們企業再給員工制定任務的時候出現了很大的問題（當然也不排除新興員工抗壓能力差的因素）。
一、在預算制定上，應當更加科學。我們是上市公司，保持銷售的增長是必然要求。從城市的角度來看，預算不僅要綜合歷年的銷售數據，還要考慮到城市市場的飽和程度，已經競爭對手營銷手段的變化等諸多因素，充分預知來年的機遇與風險，切勿主觀臆斷地估算來年銷售。
二、任務的分配上，從壓力的反應圖以及09年天津地區人員流失的月份分布來看，每年2~3月份的任務應該適當降低，這個時候正是銷售的淡季，而且年後會有很多新入職的員工，過高的任務會扼殺新進員工的銷售積極性，造成員工的非必須離職。
三、在獎勵機制上，建議區分新老員工。新進員工因為銷售技能不熟練，品牌認知能力差，對壓力的反應比較敏感。因此，對於新進員工的獎勵條件應當適當放鬆，讓他們平穩地度過恐懼階段，進入對壓力合理的抑制階段。
四、面對困難時要多給予店鋪和員工多方面的激勵、支持和幫助，使其積極面對壓力，樹立戰勝困難的信心和勇氣。
3.2.4戰略調整，拉攏對手員工
一方面，我們需要調整原來的工資制度和激勵措施，使其更傾向於對優秀員工的發展支持，從而吸引更多的優秀人才；
另一方面，我們應該有一雙發現「稀缺資源」的眼睛，競爭對手之間的競爭已經不僅僅局限於對市場份額的爭奪，也存在於對一線優秀員工的爭奪上。我們的直接管理者，應當擅於發現競爭品牌店鋪中的優質資源，並用合理合法的手段占為己用。花在這個方面的成本一定要比反復招聘能力不確定的員工所花費的成本低得多，也快捷很多。
第四章 防止一線員工流失的解決方案4.1解決方案的前提假設
通過上述對一線員工流失的分析，找出了流失的症結所在，並針對各個症結提出了若干解決方案。所以，我們切實地需要制定一個能夠維系一線員工穩定積極工作並能有效防止員工流失的解決方案。

首先，我們必須做出一個假設：我們的工資水平在市場上是比較有競爭力的，即我們在鞋品市場上的工資水平處於一個中等偏上的位置。之所以做這個假設，是因為零售業一線員工的入職門檻較低，任何競爭對手都有可能採用各種提升員工工資的方法去掠奪「樹大招風」的**公司的優質員工。面對這種競爭環境，擁有眾多自有品牌和代理品牌的**公司不可能通過大幅度的提高一線員工的工資待遇去和某些個「小而靈」競爭對手在員工爭奪上較量。另一方面，我們能夠做到將工資標準定在一個合理且較有競爭力的位置（過去若干年我們也是這么做的）。因此，我們的解決方案著眼於公司的管理體系的完善和企業文化的傳承與發展。

4.2 解決方案的制訂
上文中，一直在強調要從系統的角度去分析員工流失的問題。所以我們必須從公司的管理體系入手去把控一線員工的流失。在一線員工的管理上，有兩大核心部門的工作內容和獎勵機制是值得探究的，即人事部和營運部。人事部過去僅僅承擔著一線員工的招聘工作，員工的流失率和員工質量不直接參與業績考核。營運部通過品牌經理——營運主管——店長——一線員工的管理鏈條負責管理一線員工，但是營運部各層管理人員的業績考核指標更看重對銷售任務的完成情況而完全忽略了對員工流失情況的考核。所以，在未來的工作中，加強兩部門的員工流失情況考核，是控制員工流失的主要途徑。人事部方面：可以設立人才儲備獎。第一種：工齡考核。每半年考核一次，考核有持續工作6個月以上的員工比重，1年以上的員工比重，2年以上的員工比重，3年以上的員工比重。。。。。。以此類推，並輔以不同程度的獎罰。第二種：質量考核。每年考核一次，培訓部出題，考核這一年來新入職員工的業務技能的掌握情況，查看高分員工的佔比情況，並輔以獎罰。佔比越高，說明招聘來的高潛力員工越多，質量也越高。（當然，對培訓部門也應該設立人才建設獎，激勵他們培養高素質員工）。對於營運部各個管理層的業績考核也應加入員工流失情況考核，對他們的考核可以用平均工齡指標來評判。品牌經理負責一個品牌，該品牌一線員工的平均工齡高低會相應地影響他業績完成的好壞，同理，對營運主管考核某些店鋪的員工平均工齡，對店長考核某個店鋪的員工平均工齡。通過以上環環相扣的獎罰機制，在某種程度上一定能控制一線員工的流失。
隨著企業規模的不斷擴張，店鋪越來越多，員工越來越多，關注了銷售利潤的提升而忽視了企業文化的傳承。「支撐高樓大廈每一塊磚都是重要的；支撐龐大的企業每個人都是重要的」。可見，關愛我們的一線員工才是維持一個企業健康持續發展的動力源泉。以前員工遇到問題時只會和與他們較熟悉的店長或者主管談，解決了
說明：淺論天下論文只供參考
淺談某某一線員工的流失及對應措施
——系統角度分析員工流失
組長姓名：李俊會
提交日期： 2013 年 2 月 22日
摘 要
零售業的終端服務者一線員工作為整個來說，是代表著企業的一面旗幟，擁有高水平的一線員工，不僅可以促進銷售，而且還可以起到提高企業和品牌形象的重要作用。但是隨著中國市場化程度不斷加大，參與到零售行業中的企業越來越多，品牌日益繁雜。同時高水平的一線銷售員工已經成為了稀缺資源，這也導致了一線員工的流動性日益加大。高度的市場化之於零售業來說是一把雙刃劍，它使企業能夠從市場上輕易地獲取更多的勞動力的同時，也承擔著自己培養的員工隨時有流失的風險。因此，本文著眼於某某公司整體管理，從系統的角度來分析一線員工的流失狀況進而得出如何控制一線員工流失的具體方法與措施。從一下幾點就可以說明。