無形資產是文化企業核心

⑴ 在企業資產中，以下哪一項是無形資產 A企業戰略 B企業行為准則 C企業市場商譽 D企業文化

在企業資產中，（C、企業市場商譽）是無形資產。

無形資產具有廣義和版狹義之分，廣義的無形資權產包括貨幣資金、金融資產、長期股權投資、專利權、商標權等。

作為無形資產確認的項目，必須具備其生產的經濟利益很可能流入企業這一條件。因為資產最基本的特徵是產生的經濟利益預期很可能流入企業，如果某一項目產生的經濟利益預期不能流入企業，就不能確認為企業的資產。

在會計實務中，要確定無形資產所創造的經濟利益是否很可能流入企業，需要對無形資產在預計使用壽命內可能存在的各種經濟因素做出合理估計，並且應當有明確的證據支持。

(1)無形資產是文化企業核心擴展閱讀：

購入的無形資產，按照實際支付的價款計價。企業自行開發並申請取得的無形資產，按取得時發生的注冊費，聘請律師費等實際凈支出計價。投資者作為資本金或合作條件投入的無形資產，按評估或合同協議及企業申請書的金額計價。

接受捐贈的無形資產的成本，應根據資產的市場價格或根據所提供的有關憑據確認的價值和接受捐贈時發生的各項費用確定。

⑵ 為什麼說企業形象是企業的無形資產

企業形象其實就是商譽，是不可確指無形資產，為什麼說它是無專形資產，從定義屬上講，
1、無形資產沒有實物形態，企業形象具備這一點
2、資產要求是被特定主題擁有和控制，這一點企業形象也具備，因為企業形象具有專一性，只能是該企業所擁有，別的企業拿不走
3、資產是要給擁有它的特定主題帶來預期收益的，也就是說具有獲利能力，這一點企業形象具備，企業形象好了，信譽高了，企業的產品、股票等有形的無形的資產價值也就高了，所以說企業形象能帶來收益，具有獲利能力
綜上所述，企業形象屬於企業的無形資產

⑶ 無形資產（企業文化，企業品牌，企業信譽，企業形象）的企業價值貢獻的國內外研究

得整一篇論文了，這個一兩句話，說不清的。

⑷ 廣州吉眾貿易發展有限公司無形資產企業文化是什麼

較之硬性特徵的有形資產，無形資產則屬於軟資產，它除了具有有形資產的某些屬性外，更有自身的特性與功能效應所在： 1、本質的財富性 無形資產主要緣於知識的創造，因此其本身就是一種財富的象徵。與有形資產隨著使用的磨損效率日趨降低不同，無形資產交換或使用的次數越多，其財富性或價值貢獻能力也就越加顯著。 2、功能的利銷性 在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是營利組織開拓市場的旗幟和競爭取勝的「王牌」。在激烈的市場競爭中，哪個組織擁有了馳名商標、品牌等無形資產，也就意味著處於競爭的優勢，對市場空間的擴大和佔有率的提高發揮著巨大的功效。 3、價值的核變性 優良的信譽、知名的商標和品牌，如同一個「中子」，對組織的價值增殖可以釋放出無法估量的「核聚變」般的能量，或者說具有價值的幾何級數增值性；而失去信譽的品牌則可能象遭受了核輻射一樣迅速打垮一個組織。二十世紀九十年代中期的「秦池老窖」就是活生生的例子。 4、非標准性 無形資產沒有一個統一的衡量、計價、確認標准。即便是同樣的無形資產，在不同的時間，不同的地點，不同的對象，其價值是十分不同的。如2008年北京奧運會的標志，它在2003年、2004年的價值就不及2005年、2006年；在參賽國的價值遠遠高於非參賽國等。因此，我們在運作無形資產時，更應該考慮不同的環境、時間、地點、對象，採用不同的經營策略。 1、專利戰略 今天的國際社會已經進入知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為組織與競爭對手保持並擴大競爭優勢的關鍵。 實施專利戰略需要確立的基本思路是，無論是組織的構建抑或運營，必須牢固確立一種知識創新觀念和專利保護意識，並將這種觀念意識納入組織整體的戰略發展結構與管理政策之中。在組織實施規模擴張或收縮、資源重新組合、資產的分割與剝離、產權轉讓或成員吸收清理、對外合資合營或合作等的任何方面與過程，都必須對知識產權與技術專利可能受到的直接或潛在的影響加以審慎的考慮。基於長遠利益的維護，凡是危及組織核心知識產權或核心技術專利安全，以及盡管不直接涉及核心知識產權和核心專利技術，但可能對組織未來競爭優勢造成潛在威脅的提案或舉措，都應視為是不明智的，都不應該納入組織決策議程。同時，無論是哪一層次的組織成員，其融資、投資活動，包括對外投資、對外合作、聯營以及抵押融資等等，只要涉及到組織的知識產權、專利技術或者其它相關商業秘密等，都必須經由管理總部統一決策，任何層級的組織成員都無權自行確定。因為這已經超越了單一組織成員自身的局部利益，而直接牽涉著其它組織成員以至整個組織的整體利益。 2、質量信譽戰略 強化質量信譽是組織無形資產營造的基礎和永恆的主題，是組織的生命之源。組織必須在質量信譽上進行不懈地積累、升值。無論是組織戰略發展結構的確立抑或組織政策的制定，嚴格的質量標准顯然是不容忽視的，是組織及其成員必須切實遵循的一條基本規范，必須在組織內部建立起嚴格的質量保障與監督體系，實行質量否決。 3、品牌戰略 名牌和形象是組織競爭優勢的主要源泉和富有價值的戰略財富，甚至對市場與組織前途命運產生支配力量的地位，發揮著巨大的輻射杠桿功能。名牌由三方面涵義構成：名牌產品、名牌商標和名牌商號。這樣，組織創立名牌的戰略，便具體體現為如何培育、保護與發展名牌產品、名牌商標以及名牌商號的過程。

滿意請採納

⑸ 企業文化是否為企業的無形資產

企業文化不光是無形資產 還可以是有形資產
廣義上說 一家企業的產品是企業的物質文化 物質文化也算企業文化
商標權是財務概念上的無形資產 一家企業的品牌 也是企業文化的一部分
實際上 企業文化是很寬泛的概念 可以意有所指 也可以無所不包

⑹ 為什麼說企業文化是企業的核心競爭力

企業文化是以企業成員共有的價值觀為核心而形成的一種群眾意識和群體行為規范，以及與之相適應的管理體制和物化的精神環境、文化氛圍。企業文化的實質, 是以人為中心，以文化引導為手段，以激發員工的自覺行為為目的的一種企業經營管理思想。在經濟全球化的今天,企業要在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為,必須提升企業的核心競爭力。因此，新形勢下培育擁有個性化的核心價值觀的企業文化對提升企業核心競爭力十分重要和必要。

企業文化是推動企業發展的強大動力和無盡源泉

企業文化建設的根本目的是為了實現企業的健康可持續發展,決定了企業文化建設更接近於企業生產經營。具體而現實的企業目標,能夠有效地激發員工的積極性和創造性,使員工感到只有企業的價值實現了,才能實現自身價值。這種價值取向的一致性,正是企業文化建設所要達到的目的。企業文化建設倡導的企業精神、經營理念一旦形成並成為全體員工的群體意識,就會轉化成員工的自覺性、主動性和創造性,形成推動企業發展的強大動力和無盡源泉。

企業文化建設具有鮮明的時代特徵

當前，由於我國正處於社會轉型期，東西方文化相互碰撞，傳統文化和新思想交融，企業員工的思想觀念和價值取向出現了多樣化趨勢。因此，企業文化建設具有鮮明的時代特徵。學習—消化—吸收—創新是企業文化發展的必然過程，企業不能固守一種固定的文化表現形式，既要保持企業文化的本質不變，又要創新企業文化的表現形式，增加新的文化內容，這是企業文化建設鞏固和發展的必然要求。
企業既要繼承和發揚傳統文化中的優秀部分，又要與當前社會主義市場經濟結合起來，學習、借鑒其他企業先進的管理和文化模式，為企業文化創新奠定堅實的基礎。「愛國愛疆、團結奉獻、勤勞互助、開拓進取」的新疆精神，就是中華民族以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新的時代精神在新疆的地域體現。

以人為本是企業文化的重要內容

人是企業管理活動的主體，人的積極性和主動性的發揮是企業管理活動的成功保證。因此，企業管理工作應以調動人的積極性，做好人的工作為根本。由此決定了企業文化建設要立足於人這一根本問題。企業文化建設只有牢固樹立以人為本的指導思想，堅持敬業、愛業、守業、創業教育，開展愛國主義、集體主義、社會主義教育，發掘出能激勵企業員工以企業為家、企業興我光榮、企業衰我恥辱的企業文化，在企業內部形成尊重人、理解人、關心人、激勵人的和諧氛圍，為企業的發展提供強大的精神動力和思想保證。

優秀企業文化是企業的核心競爭力

什麼才是企業的核心競爭力？不同的時期有著不同的認識。科學技術是第一生產力，「先進科技」、「員工素質」、「人才」、「技術力量」越來越被企業所重視、認可。隨著人類社會的不斷進步和文明程度的提升，人們發現擁有這些要素的企業卻不一定發展起來，先進的科技也會落伍，技術會被淘汰，人才會流動，企業的優勢最終可以會失去。一個企業的客觀存在優勢再多，卻難以發揮出來，最終還是避免不了被淘汰的命運。優秀的企業文化克服了企業存在的困難與不足，使企業自身具備的優勢發揮作用。
企業要迎接經濟全球化的挑戰，在激烈的國際競爭中贏得主動，就必須在加強「硬體」建設的基礎上，大力加強企業的「軟體」—企業文化建設，改變舊觀念、舊模式、舊方法, 通過了解企業近期和長期的工作規劃、企業面臨的形勢和員工關心的熱點焦點難點問題等企業的具體內容，引導員工將個人的得失與企業發展聯系在一起，形成上下同心協力的局面，才能全面提升企業核心競爭力。

綜上所述, 培育企業文化核心價值觀是提升企業核心競爭力的有效途徑和手段，優秀的企業文化建設就是在不斷適應歷史條件的變化中發展起來的,是在繼承和創新的辨證統一中前進的,只有尊重傳統、面對現實、改進創新、探索新路，企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

⑺ 企業文化與核心競爭力

企業文化是隱性的基礎的長久的核心競爭力之一，如樹根；
核心競爭力根據行業、企業、產品不同還有其它的核心能力要素，如樹干、樹枝；
《基業長青》書里有相關論述，建議參閱

⑻ 無形資產是不是企業發展的核心競爭力

是的，無形資產例如知識產權，專利品是企業發展的核心競爭力。

⑼ 企業文化與企業核心競爭力之間有何關系

轉載以下資料供參考

企業文化與提高企業核心競爭力的關系

一、新型企業文化的建立是人力資源管理的核心任務

新的一年是中國企業改革與發展的至關重要的一年。中國企業面臨國際競爭的壓力不斷加大，貿易摩擦和關稅、非關稅壁壘的影響逐漸呈現。企業正進入一個從不熟悉世貿規則，到把握規則主動應對的至關重要的過渡時期。而一些長期積累的深層次矛盾和問題日益暴露出來，隨著市場化和全球化，企業亦將面臨更嚴峻的挑戰。另一方面看，全球化呈現的新的發展趨勢，也是中國企業更多地引進先進技術，發揮比較優勢，開拓國際市場，迅速提升核心競爭力的一個重要階段。企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自於技術，技術源於管理，而管理靠的是企業文化。

基於此，企業必須成功創造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，而企業文化的建立和重塑，正是人力資源管理的核心任務，它關繫到整個組織系統的運行和發展系統工程。最近，IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵在於具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名於世的根本原因。可以這樣說：21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。成功的企業將屬於積極倡導和運用上述企業文化的企業。

「管理之道不在管人，而在管理知識。」承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，並非建立一個強而有力的系統，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導知識的經營，形成一個人人願意奉獻知識的管理系統。

隨著知識經濟時代的來臨，知識的力量更顯重要。企業推動知識管理也已不是新聞，而成為共同的認知。一群人在組織裡面工作，由於人與人之間互動之互相影響，久而久之，就發展出一種氣氛，這種氣氛就像空氣一樣，似乎摸不到，抓不著，但它卻深深影響人們的思維、態度並影響他們的行為，籠統地說，這就代表一個組織的企業文化。生活在一個組織裡面的人們，常把存在的文化視為當然，但在外人看來就有許多不同；有的公司，一進去就可能感覺，裝潢現代化，人員衣著不同，談吐不同，再注意他們的想法，做事的方式都不同。但是有的單位，桌椅簡陋擁擠，工作人員也可能表現急躁和不耐煩，和前一機構比較就顯有很大的不同。

由於企業文化有這么大的力量，在管理上便不能置之不理，讓它自生自滅，應將它納入管理體系中，讓它有所作為。這個責任，就落在高層主管身上，他要有這種意識：如何能創造、塑造一種企業文化，使每個人都自動自發，彼此又能團結合作。因而身為主管不必察察為明，事事過問了，則在管理上可達到事半功倍的績效。

知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力來源。知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體指揮提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬體設施和軟體系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利於企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，並促使員工將知識轉化為有利於企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。

二、新型企業文化建設是企業制度創新的重要內容

企業文化是企業管理的哲學，不同的管理制度強化著不同的價值觀念和不同的企業文化。一個優秀的企業文化應能不斷地推動企業管理再造進程，促進經營機制轉變和幹部、人事、分配製度改革，並能與企業發展相協調、相統一、相促進，在實踐中不斷汲取營養，在實踐中不斷得到強化，形成富有企業特色，具有生機和活力的文化競爭力。可以說，實踐是檢驗企業文化的唯一的標准，也是決定企業文化成敗的關鍵所在。

以直銷模式創建IT業奇跡的戴爾計算機公司，經常被「惠普之道」的崇尚者斥責為「思想的墳墓」和「文化的廢墟」。事實上，這是個性化價值觀對標准化價值觀的批判。「幾乎從不進行產品研發的戴爾在業務流程上竟有500多個專利！任何專業的思索與創新就像零部件交由OEM廠商一樣，全部外包。這正是現代的市場分工與合作體系所帶來的企業文化叢林。標准化企業文化與個性化企業文化在市場上相互依存而共生，不能說標准化企業文化是沒有文化，是對企業精神的扼殺。

企業組織的文化形態處在家庭和政府之間，可以有類似於家庭的融洽氛圍和文化，但是要有嚴格的規則；需要有一定的等級制，但是要盡可能地使組織扁平化，消減等級制對人們創造力的抑制。戴爾實施非常嚴格的業務流程管理，但是高級管理人員和普通職員身處相同的小格子里，標識方面也只有其名字、沒有頭銜等等。這就是企業組織的文化特點，家庭的平等制和企業的等級制之間的某種混合物。

價值觀作為組織的經營理念和信仰，構成了企業文化的核心。幾乎所有成功的企業，不論企業發生了什麼樣的變化，他們的企業文化是基本不變的，或者說，企業文化的核心價值是不變的。這是企業賴以生存的基礎，因為價值觀為全體員工提供了共同的行為准則，企業的成功源於員工對組織的確認、信奉和實踐。

企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自於技術，技術源於管理，而管理靠的是企業文化。沒有企業文化，談不上核心競爭力。先進的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，節約成本，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。企業文化對於企業的經營業績、企業興衰的作用，還常常表現在對內、對外經濟合作的成敗上面。有關研究表明，大約30%的經濟合作是由於技術、財務或者戰略方面出現問題而擱淺；大約70%的失敗是由於文化溝通方面出現問題造成的。《財富》雜志2002年全球500強企業排行榜上，美國企業197家，佔35%，可見美國的企業文化十分繁榮。

世界500強企業之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企業制度的支撐，而企業文化建設是制度創新的重要內容，也是企業持續、健康發展的重要保證。隨著知識經濟的到來，企業競爭范圍不斷擴展，必然會推進企業應變能力逐步提高和升級，這對企業制度創新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系統和組織系統明顯打破了傳統的企業邊界和等級制的金字塔結構，系統界限趨於模糊，組織結構趨於網路化就是這方面例子。企業文化為現代企業管理理論和管理方式提供了豐富的內涵、科學的管理理念、開放的管理模式、柔性的管理手段，為企業制度創新開辟了廣闊的天地。

中國企業的突出薄弱環節是企業制度，以及與之密切相關的企業文化。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切有益的先進經驗，但不能生搬硬套，還應該在學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和力爭世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。

企業文化是企業核心競爭力中的牽引力。對企業來講，它要追求長久的發展，要做大企業，要把企業做下去，就必須要有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期。這不是金錢、不是制度、不是企業家、也不是權力。金錢會消失，權力會被剝奪，制度會被破壞，企業家是有壽命的。而未有價值體系才是一個可以持續長久的東西。

很多企業經常追溯上下五千年。老祖宗當時的產品、當時的服務，今天幾乎看不到了，他們給後人留下的就是文化。文化是可以留下的。中國最有文化的企業應該是「同仁堂」，它的文化很簡單，就是：「修合無人見，存心天地知」。這個企業留下了它的核心價值觀。葯鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，這就是文化的力量。在農村經常看到一幅對聯：詩書傳家久，禮儀繼世長，如果加一橫批就是：生生不息。這也是文化問題。

三、新型企業文化應「以人為本」

企業，一談到企業文化就以人為本，一做企業文化，開始就定下四個字「以人為本」，把以人為本做為企業文化的一個內涵。

企業文化其實就是解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內部結合。在這個過程中創造形成一些最基本的假設，這就是企業文化，企業文化不是民主產生的，它的源頭來自於企業家和企業家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業文化。

員工進入企業，除了無條件地服從公司的規章制度以外，員工還有一個義務，就是認同並服從公司的價值觀，這就是心理契約。過去企業對員工的教育，更多是員工進入公司遵守公司的管理，其實還有一個任務，就是必須接受公司的的文化價值體系。

一個企業有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態。就是做企業有沒有一股精氣神，員工在不在狀態，在狀態是文化，不在狀態可能就有問題。企業文化就是要形成這樣一種狀態，形成一種勢，大家能感受到這個企業和那個企業不一樣，這就是企業文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。

文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時還是一種監督力，實際上可以節省監督成本。在現實中，誰來監督一線員工的工作？誰又來監督監督者？監督越來越多，監督部門也就會越來越多，從而影響了企業的效率。

企業，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業間的競爭表現在效率的競爭，市場經濟的偉大之處在於淘汰那些低效率的企業，將資源向高效率的企業配置。實際企業最重要的動力是三個，一是企業家的動力，企業家永不知足的創新精神，這是企業家偉大的動力。二是市場動力，優勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢鬆懈。三就是企業內部員工的競爭，也是優勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業很難有動力。

企業文化也要為企業變革提供一個舞台，因為企業變革實際上是一種利益的重新調整。這裡面涉及到一大堆利益關系，那麼怎樣使員工認同變革，參與變革，投身變革？很關鍵的一點就是企業文化提供舞台。現在很多企業對改革著迷，整天改這個改那個，這裡面是有問題的。哪些企業靠改革成為五百強，靠一次兩次的改革成為世界領先企業？沒有繼承的改革往往是破壞性的。在企業應少談點改革，多談點改良。什麼是改良？改良就是持續不斷的改進，改進累計起來比改革更厲害，因為競爭沒有給企業改革的時間，當然企業活不下去只好改了，因為這個時候已經關繫到生死存亡，活馬當死馬醫。企業更多還是改良，不管是改良還是改革，要通過企業文化得到認同。

四、新型企業文化成為決定企業興衰的關鍵因素

企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產，它比有形資產，或者品牌等的無形資產還要重要。企業文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。因此科特講：企業文化在下個世紀（指本世紀）十年內，很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

這些代表企業文化價值的「口號」，看似非常簡單，但卻蘊含著創造一個充滿競爭力和活力的強大公司的力量。「口號」可以成為催化劑，使人的潛能發揮出來，這種發揮與創新、與發展生產力等密切相關。如果管理層打算在公司內創造新的文化，就首先必須決定要依靠哪些價值觀來建立這種文化，比如企業究竟應該如何看待企業的權力人的問題。管理層時常討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理層認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。如果企業要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬的環境，那麼企業應該首先想一想，為此企業對員工承擔了什麼？如果要員工忠於企業，那麼企業對員工的承諾又是什麼？一句話，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最重要的在於員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。

一個公司所形成的「企業文化」，實際上往往就是管理層的風格、精神，以及其經營理念的傳播和貫徹。韋爾奇上任之初就認識到，要使他們的體制改革、產業結構調整等行動得以落實和見成效，就必須同時採取一些與它們相配合的理念，以整合被重新創造的通用電氣公司。在韋爾奇的心目中，重新塑造公司文化的推動力並非在財務上，也不是員工要求提供更令人滿意的工作環境。韋爾奇的20世紀80年代初就提出「追求卓越」的理念，並對其進行最好的詮釋：它是一種「超越過去我們對品質要求的極限，我們要做得比我們認為最好的還要好的信念」。他認為，「卓越」並非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學習過程，本身就帶有「創造性不滿足」。「卓越」是因為有能力學習而產生的，也就是有能力以積極的方式來適應一個人所處的環境。在他的帶動之下，公司內形成了一批帶有「追求卓越精神」的高級管理者。他們能根據改變而做調整，也能領導改變，把「求新求變」等信念引入公司文化之中，並發揚光大。

韋爾奇是全世界公認的企業英雄。企業在發展過程中是需要英雄的，企業的文化是造就英雄的土壤。如果說價值觀是企業文化的靈魂，那麼「英雄」就是這些價值觀的化身和組織機構力量的集中體現。企業中的英雄向人們傳達的一個重要的信息是，「我們這個企業提倡的是什麼，應該像誰一樣才是最好的，這就是我們企業的行為模式和行為標准。」同時，「英雄」的作用還在於，他在企業中有一種持久的影響力，為企業今後的發展和克服遇到的困難起到了不可估量的作用。

執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問「為什麼賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？」——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店裡仔細地觀察每一個競爭品牌的櫃台陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

執行就是每一層的經理都用公司的文化標准去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果企業要員工「誠實守信」，企業可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

卓越的企業，普遍具有以下幾點文化精神：人員充滿自信，認為所服務的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢騷；做事認識，不馬馬虎虎，虎頭蛇尾，而是貫徹到底；重視人的因素，人最重要，培養人的成長，而非重視東西或金錢；重視品質和服務；重視創意，如果員工有好的創意，受到公司的珍重，公司會設法讓他去嘗試，若應用有效，就有適當的鼓勵；重視非正式溝通，棄官樣文章，在上位者並非把命令下達，就算把事情做了，應重視非式的溝通和組織，以消息溝通，人的接觸，彼此了解，達到溝通的目的；重視企業成長和利潤。

僅有前述那些信念還不夠，必須再以行動來配合。在1950年以前，百事可樂公司只是紐約的一個小飲料廠，因為後來的領導者有很大的雄心，想爭取飲料界的領導地位，就要創造競爭性的企業文化，於是對經理人施加壓力，以努力爭取市場的佔有率，做為升遷的主要考慮，如不能增加市場佔有率即予以調職，這就給員工一個信息，爭取市場佔有率是最重要的事情。因為有調動的威脅，所以在百事可樂公司里，便培養出一種創造性的緊張氣氛，員工們都將重心放在如何爭取更高的市場佔有率。同時為培養競爭的精神，公司舉辦了許多運動比賽，用間接方式培養競爭的精神，讓員工不認為可以安安穩穩的過日子。