⑴ 無形資產有哪些
無形資產（Intangible Assets）是指企業擁有或者控制的沒有實物形態的可辨認非貨幣性資產。無形資產通常包括專利權，非專利技術，商標權，著作權，特許權，土地使用權等。
（1）專利權：是指國家專利主管機關依法授予發明創造專利申請人對其發明創造在法定期限內所享有的專有權利，包括發明專利權，實用新型專利權和外觀設計專利權。
（2）非專利技術：也稱專有技術，是指不為外界所知，在生產經營活動中應採用了的，不享有法律保護的，可以帶來經濟效益的各種技術和訣竅。
（3）商標權：是指專門在某類指定的商品或產品上使用特定的名稱或圖案的權利。
（4）著作權：製作者對其創作的文學，科學和藝術作品依法享有的某些特殊權利。
（5）特許權：又稱經營特許權，專營權，指企業在某一地區經營或銷售某種特定商品的權利或是一家企業接受另一家企業使用其商標，商號，技術秘密等的權利。
（6）土地使用權：指國家准許某企業在一定期間內對國有土地享有開發，利用，經營的權利。
無形資產評估的方法
無形資產評估方法直接關繫到評估結果,我國無形資產評估實踐中,往往由於不能運用科學的方法,造成較大的誤差,要深入研究各類無形資產的評估方法,借鑒國外先進經驗,綜合我國評估工作的具體實踐加以創新。現行的無形資產計算方法主要有市價法、收益法和成本法三種。
1、市場價值法。該法根據市場交易確定無形資產的價值,適用於專利、商標和版權等,一般是根據交易雙方達成的協定以收入的百分比計算上述無形資產的許可使用費。該法存在的主要問題是:由於大多數無形資產並不具有市場價格,有些無形資產是獨一無二的,難以確定交易價格,其次,無形資產一般都是與其他資產一起交易,很難單獨分離其價值。
2、收益法。此法是根據無形資產的經濟利益或未來現金流量的現值計算無形資產價值。諸如商譽、特許代理等。此法關鍵是如何確定適當的折現率或資本化率。這種方法同樣存在難以分離某種無形資產的經濟收益問題。此外,當某種技術尚處於早期開發階段時,其無形資產可能不存在經濟收益,因此不能應用此法進行計算。
3、成本法。該法是計算替代或重建某類無形資產所需的成本。適用於那些能被替代的無形資產的價值計算,也可估算因無形資產使生產成本下降,原材料消耗減少或價格降低,浪費減少和更有效利用設備等所帶來的經濟收益,從而評估出這部分無形資產的價值。但由於受某種無形資產能否獲得替代技術或開發替代技術的能力以及產品生命周期等因素的影響,使得無形資產的經濟收益很難確定,使得此法在應用上受到限制。
⑵ 無形資產有哪些
無形資產都包括什麼
無形資產種類很多，可以按不同標准進行分類。
1、按企業取得無形資產的渠道，可分為企業自創（或自身擁有）的無形資產和外購的無形資產。前者是由企業自已研製創造獲得以及由於客觀原因形成的，如自創專利、非專利技術、商標權、商譽等；後者則是企業以一定代價從其他單位購入的，如外購專利權、商標權等。
2、按有無法律保護分類，可以分為法定無形資產和收益性無形資產。專利權、商標權等均受到國家有關法律的保護，稱為法定無形資產；無法律保護的無形資產，如非專利技術等稱為收益性無形資產。
3、按能否獨立存在，可以分為可確指無形資產和不可確指無形資產。凡是那些具有專門名稱，可單獨地取得、轉讓或出售的無形資產，稱為可確指的無形資產，如專利權、商標權等；那些不可特別辨認、不可單獨取得，離開企業就不復存在的無形資產，稱為不可確指的無形資產，如商譽。
此外，國外對於無形資產分類，從評估角度按其內容分為權利型無形資產（如租賃權）、關系型無形資產（如顧客關系、客戶名單等）、結合型無形資產（如商譽）和知識產權（包括專利權、商標權和版僅等）。從廣義的角度，將無形資產分為促銷/銷售型無形資產、製造型無形資產和金融型無形資產等。
應當承認，我國目前對無形資產的認識方面還存在分歧，對無形資產的范圍和涵括的內容有待於進一步探討。通常，作為評估對象的無形資產包括專利權、非專利技術、生產許可證、特許經營權、租賃權、土地使用權、礦產資源勘探權和采礦權、商標權、版權、計算機軟體等
⑶ 什麼是品牌核心競爭力品牌核心競爭力是如何轉化為企業的無形資產的
轉自以下網址的文章：
http://www.cpw.com.cn/article/2005-11/2005111715340024603.Htm
觀點：究竟什麼是企業的核心競爭力？
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2005年11月17日 麻紅澤
核心競爭力一經提出就一直是熱門話題！眾多的管理專家、企業領袖、咨詢顧問們都對其做了眾多的論述。斗膽也來談談自己關於企業競爭核心的一點認識。張維迎老師曾對核心競爭力的特性做了總結認為「偷不去、買不來、拆不開、帶不走和留不掉」五個特點。後來有專家加了第六個「變不了」。我們暫且不管他那麼多特不特性的，太復雜了。
不同的企業在總結本企業的核心競爭力的時候總會有以下這么多可能的回答：技術能力、創新力、文化、人才、品牌或者管理能力……太多了。基於這些回答我們都可以找到許許多多的案例在反駁，最後發現都是靠不住的，或者最後自己也說不清楚了。沒有辦法了最後就會得出一大堆不同因素的組合，如戰略、人本、文化，資金、技術、品牌，渠道、品牌、管理……來來去去發現公司的方方面面都成為了企業核心競爭力的組成部分，而企業不斷壯大的本質卻依舊不能明確解釋。
我認為核心競爭力只是企業一定發展階段的相對競爭力，在下一階段的市場角逐中這些競爭力很可能成為企業持續成功的桎梏。IBM在大型機的縱向一體化優勢在PC時代盪然無存。傳統百貨商店在超市、大賣場、專營店的沖擊下不得不一次次調整其經營定位，看看傳統的王府井百貨除了金子招牌之外其它所有的都與時俱進了！看來似乎金字招牌是核心競爭力了，可是國內那麼多的老字型大小擁有金字招牌都不得不面臨經營壓力，王麻子倒掉了，狗不理賣掉了，還有許多老字型大小在倒不掉、賣不掉、長不大的苦苦支撐著。
美國的汽車產業在福特流水線生產的基礎上發展起來的大規模製造優勢，在上個實際70年代在豐田、本田為主以敏捷製造柔性生產為基礎的規模生產沖擊下全面潰敗。但是作為日本汽車工業的代表之一的本田在上個世紀90年代後期卻陷入困境，不得不被法國的雷諾兼並，並由法國人管理從新煥發了活力。同樣另一個作為日本企業驕傲的SONY面對三星、海爾等電子家電企業的競爭利潤率低到接近虧損，不得已選擇了把經營權交給了一個美國人，從新調整其經營戰略希望以此突破日本企業的經營慣性。就連強大如微軟者，在網路經濟的沖擊下，為了維系在PC時代的王者之氣，竟然連李開復博士到google謀職，在我印象里竟然第一次不是作為被告出席在法庭上。其實背後怕是計算機要由PC時的控制桌面就是控制利潤過渡到網路時代的控制搜索就是控制利潤的時代吧！一個局外人只是私下猜猜，不得要領切勿取笑。
以上種種，都可以看出原以為是可以長期依賴的核心競爭力現在看來太脆弱了。那麼到底什麼才是企業的核心競爭力呢？我認為企業的核心競爭力一定是一系列組合，而處於這一組合中心的恰恰就是企業家自己！企業競爭的核心永遠都是企業家的競爭！
所謂競爭力的戰略必須是企業家認識到的戰略！所謂競爭力的人才也必須是企業家認為的人才！還有人才賴以發揮效用的組織也是企業家為實現公司戰略目標而構建出來的。所謂競爭力的技術也只有在企業家打造的戰略框架下才能成為有價值的技術，否則就只能如SAP創始人在IBM時的創新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了！並且在此基礎上創建了一個企業管理軟體產業。所謂核心競爭力的企業文化就更加依靠企業家了，看看郭士納對IBM文化的成功改造，韋爾奇對通用電氣文化變革的影響，就可以看出文化在企業經營中的看似核心其實從屬的地位，關於這一點有機會一定展開討論，這里就先就此打住。
艾克卡在克萊斯勒就能扭轉危機；郭士納不僅可以保持IBM不肢解同樣實現了服務轉型；天才的史蒂夫·喬布斯在蘋果的一出一進，更能顯示出企業家本人對於企業競爭的核心地位，不僅使蘋果有了G4同時推出了iPOP，這不僅僅是產品而是天才的創造力改變這一行業，利潤自然是不在話下了。國內的企業也是同樣，不能形象沒有張瑞敏的海爾，柳傳志的聯想，任正非的華為，王石的萬科都會是些什麼樣子。
作為競爭核心的企業家，不論怎樣被強調都是合理的，只是我們經常在核心競爭力的探討中忽略掉處於最核心地位的企業家。那麼一個企業要想基業常青，其實最核心工作就是不斷選擇出能夠與時俱進的，能夠引導行業的人來擔任企業每一個發展階段的領導。看看世界知名通用電氣對於繼任者的篩選之漫長、條件之苛刻就可見一斑了！尊敬的韋爾奇先生在論述GE時也頗為自豪的表示其他公司和通用電氣的差別在於「沒有接班人選拔機制」。
投資銀行界有一句明言：「投資就是投人」，而沒有說成是投資技術、投資品牌、投資文化等等。而人，特指得就是處於管理團隊核心的企業家。
最後還想再重復一次：企業競爭的核心永遠是企業家！