平衡記分卡將無形資產轉化

㈠ 怎麼把無形資產轉化為價值啊

通過設定質押的「無形資產」可取得銀行貸款 ，也可以擔保債務履行。發展壯大資金；促進企業經濟發展；取得企業經濟效益為目的，才成為轉化為價值。

㈡ 績效考核的平衡計分卡怎麼用啊

平衡計分卡詳解
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BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：

2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯後（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。
3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：
平衡計分卡的優點
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平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
（1）克服財務評估方法的短期行為；
（2）使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
（4）有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
（5）利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
（6）實現組織長遠發展；
（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。
平衡計分卡與戰略管理
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BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。
（1）在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
（2）利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。
（3）將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢（傳統上，非財務指標很難分解）。
分解可以採取兩種方式：
第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。
第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。
（4）把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。
第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的並在資本預算范圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。
第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步「3～5年的目標」中的第 1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特徵。
平衡計分卡優缺點

Yintl（鷹騰咨詢）在「管理上市」系列叢書之《績效·劍》中對平衡計分卡的實施過程進行了詳細的描述，並總結了平衡計分卡的優缺點：
① 優點

㈢ 試述平衡計分卡實施中可能存在的哪些問題

據統計到2003年底為止，已經有一百多家中國企業實施了平衡計分卡。BSC對於中國企業的意義是顯而易見的，不但促進績效管理，而且可以幫助它們解決長期以來存在的戰略管理問題。任何理論的應用都應結合實際情況因地制宜，從中國企業應用平衡計分卡的實踐來看，BSC體系的有效實施應注意以下幾個方面：BSC對於中國企業的意義是顯而易見的，不但促進績效管理，而且可以幫助它們解決長期以來存在的戰略管理問題。任何理論的應用都應結合實際情況因地制宜，從中國企業應用平衡計分卡的實踐來看，BSC體系的有效實施應注意以下幾個方面：一、BSC體系設計在BSC的最新發展?第三代BSC體系中，目的陳述(DestinationStatement)、戰略地圖、指標體系三個互相聯系的部分構成了平衡計分卡體系。為使這三部分能夠組成有機整體，在BSC的設計過程中，需要貫穿一致的理念，需要高效的團隊和周密的工作計劃。企業實施BSC是重大的管理變革，通常需要三級團隊參與工作，即領導團隊、項目團隊、測量團隊。領導團隊的責任是明確組織戰略並制定BSC的總體計劃，領導團隊須全心全意關注整個過程，因為他們還是BSC系統的最終所有者；項目團隊類似於規劃師，他們的主要工作是將BSC系統具體化並負責實施，將組織戰略目標逐層向下分解，制定BSC的指標體系以及相應的評估辦法，此外，項目團隊還負責在BSC實施過程中，進行組織內的持續溝通並解決實施障礙；測量團隊則負責具體執行BSC評估的工作，收集並分析績效數據，協助核心團隊的工作。在BSC體系的設計過程中，項目團隊是主要的執行者。設計一套完整的BSC體系通常需要三個月的時間，具體工作步驟可以參考以下流程：1.明確組織戰略。項目團隊對組織戰略決策進行深入分析，研討並澄清有關組織定位的具體內容，最終在項目團隊內對組織戰略選擇達成共識。在這一階段，項目團隊可以通過研究戰略決策文件及相關信息，特別是通過與高層管理者進行溝通(如進行結構化的面談)，來明確組織戰略的定位。因此在此階段中高層管理者的深度介入是十分重要的。2.初步描繪目的陳述。全體項目團隊成員進行討論(可採用正式會議的形式)，形成對組織未來願景的清晰描述，產生初步的目的陳述。該步驟的主要意義在於擴展組織戰略，使較為抽象的戰略願景具體化。3.完善/修訂目的陳述。在這一步驟中，項目團隊將對目的陳述草案進行詳盡的分析，在組織內外收集大量信息，從多個角度論證目的陳述是否合理。項目團隊成員之間可以通過深入的研討，更加深入地理解組織戰略。此階段還要著手擬定目的陳述之下的相關戰略目標。4.更新目的陳述，初步形成戰略目標和戰略聯系模型(戰略地圖)。項目團隊進行第二次討論，本步驟有兩個中心任務：整合上一步驟中產生的修改觀點，完善目的陳述：討論戰略目標，形成初步的戰略地圖。5.確定戰略地，圈，初步界定測量指標。項目團隊繼續深入研討，完成對戰略地圖的確認，並形成初步的測量目標表格，開始考慮對戰略地圖中各個目標如何測量。與步驟三相似，本步驟的工作通常是以小團隊的形式進行的。6.體系確定。項目團隊進行最終的成果討論，對目的陳述和戰略地圖的內容達成一致，並確定與各個目標對應的測量指標，建立系統的指標體系。二、實施過程五個重要環節BSC體系的設計可以在3個月內完成，但是BSC系統的導人通常還需要3個月。BSC系統的實施過程即BSC與組織的磨合過程是重大的管理變革，需要持續的監控和引導。在實施過程中需注意以下五個環節：1.報告(Report)。在BSC的實施過程中，要求有定期的績效報告。通常績效報告反映了組織的運營現狀(如財務指標的報告)，體現了績效驅動的影響，是對實施BSC體系的直接結果反饋，有助於激勵雇員。通常由BSC測量團隊負責工具的開發和具體的測量工作。2.討論(Discussion)。討論主要是指上下級之間的績效反饋，即通過績效反饋和面談，與員工進行溝通，讓員工了解績效評估結果，並將管理者的期望傳遞給員工。績效反饋能夠使員工參與績效評價，提高員工滿意度；還能使員工清楚了解自己的工作績效是否達標，有助於確定績效改進計劃。因此應當將討論作為管理日程表中的固定安排。3.行動(Action)。平衡計分卡是行為改變的媒介，只有通過與績效相關的關鍵行為的改進，平衡計分卡才能產生切實的影響。4.溝通(Communicate)。平衡計分卡是一種有效的上下級溝通工具。通過清楚地描述戰略並使抽象遠景栩栩如生，可以使組織保持協調一致；通過向雇員傳達管理者的期望，可以使管理者更有效地指導下屬的工作。5.維持(Maintain)。平衡計分卡體系必須依據組織外部及內部環境的變化而不斷調整，戰略目標和測量指標必須始終保持緊密的相關，才能更好的實現對組織戰略的支持。其中幾個關鍵要素是：①合適的報告工具，以反映平衡計分卡在使用和管理的過程出現的問題；②管理層全力支持；③對平衡計分卡實施的定期評估總結；④外部專家的意見能夠對改進和完善平衡計分卡提供有益的啟示。三、BSC實踐中應注意的幾個問題1.高層介入的重要性BSC的特性決定了在BSC的實踐中，高層領導的介入是至關重要的。BSC具有戰略性，
企業戰略管理是一個由戰略規劃、執行、衡量及修正組成的一個完整過程。平衡計分卡把企業抽象的使命和戰略轉變為清晰的目標，並用具體的評估手段和指標加以衡量，從而達到戰略的有效執行。實施BSC具有系統性，BSC的實施是一項系統的工程，強有力的領導和高層管理人員的承諾是成功實施BSC的前提，高層經理必須願意就組織戰略進行溝通，並帶動所有管理者持續地做好溝通和反饋工作，使企業上下的協同配合，讓所有員工都充分理解和參與戰略的執行工作，以釋放出組織的各種潛能。實施BSC必須包括所有管理者的參與。它不僅是某一部門的職責，所以需要得到高層領導在項目開始之前對此達成共識並在整個過程中持續關注。作為組織全面改革項目，BSC的實施至少持續3個月，甚至長達2年，因此應當保證項目團隊有充足的人員、經費。通常BSC領導團隊中至少包括一名副總裁，以協調項目實施中的資源調配與溝通問題。2.戰略准備度評估企業成熟度、執行力、人員與文化是中國企業組織引進BSC體系時通常面臨的三個問題。所謂企業成熟度，主要是針對不同企業存在的管理水平差異。有的企業比其他企業實施平衡計分卡的條件更成熟些。我們認為，任何企業均可藉助BSC來提高管理水平。目前引進BSC的中國企業的成熟度大致可分為三個水平：成熟度最低的，企業戰略目標不明晰；成熟度中等的，有戰略目標，但對於目標沒有有效的評估和管理體系；成熟度比較高的，企業戰略目標明晰，有績效考核制度，但整體的績效管理體系尚不完備。針對大多數企業成熟度不足的現狀，實施BSC應根據企業現狀進行調整，在應用過程中應注意以下幾點：一是目標的分解應分階段進行，不宜操之過急，先將組織目標具體化、細化為部門目標，條件成熟再分解到個人目標，避免斷腰；二是持續地進行績效監控，保證對績效指標有效監測，在每個階段工作完成之後，一定要進行業務產出評價，檢討差距及原因，應當將績效評價及改進作為管理的日常工作；三是努力開發、不斷完善績效指標體系，注意指標的代表性和可操作性，不具備數據採集條件的可暫作為監控指標，條件具備後再作為測量指標。由於BSC體系中每一項衡量指標均代表關鍵的戰略績效，如果某些衡量指標資料未能採集，則說明某些管理流程尚未妥善執行，則由此應進行相應的流程改造，直至獲得這些原本欠缺的指標資料，以便充分採集重要的戰略實施信息。不少中國企業管理團隊的執行力不足，導致企業的整體工作無法取得預期的結果。執行力是設計並執行戰略體系和流程的能力，包括分析和改進組織方面的問題並制定解決方案。對管理者來說，執行是首要的工作；同時，對組織來說，執行力應成為組織文化中的核心成分，執行力對組織目標能否實現有至關重要的作用，因為它往往是目標和結果之間的關鍵環節。管理者執行力包括以下幾方面：了解企業，了解員工；面對現實；設定明確的目標及優先順序；對計劃進行後續追蹤；論功行賞；傳授經驗以提升員工的能力。人員與文化問題是關繫到組織可持續發展的重要無形資產，它對組織戰略目標實現至關重要，特別是此類無形資產難以被競爭對手模仿。平衡計分卡要求企業具有信息共事、團隊合作和績效導向的組織文化。對於以上問題可以通過BSC這一戰略管理工具中新開發的戰略准備度評估來解決。卡普蘭和諾頓將戰略准備度界定為三個層面：人力資本准備度、信息資本准備度、組織資本准備度。運用他們提出的系統方法，可以有效地對企業總體戰略准備狀況進行評估，明晰企業所擁有的無形資產與戰略協調一致的程度，從而能夠對企業無形資產的價值及其改進方向有更清楚的認識。對無形資產的關注和有效管理，將能夠幫助企業向成功的、以戰略為導向的組織轉變。3.
組織結構問題及橫向壁壘(1)組織結構問題中國企業的組織結構往往存在較多的層級，多是根據傳統職能分工進行設計，有的企業層次較為混亂，職能分工重疊，此外，許多企業內部同時運作著各種目標各異的改進項目，不僅未能很好地統屬於統一的戰略目標，與之相互促進，反而由於爭奪有限的組織資源給企業帶來很多混亂，這就導致組織運作較難真正以戰略為導向。在這類組織中實施BSC，往往存在組織結構難以有效支持戰略執行的問題。戰略目標從上而下層層分解難以完全落實到部門或團隊，更不用說至個人層面，這種組織結構的缺陷導致戰略目標縱向不一致。即使強行將戰略目標分解也勢必造成某些目標無人背的狀態，績效目標責任無法真正落到實處。因此部門完成的工作往往未必利關企業的戰略實現，關鍵績效目標也往往又無法得到實現。因此，在這類組織中應用平衡計分卡，應以BSC的思想體系為指導，立足於統一的戰略目標，建立協調的組織結構，並將挑選出來的具體經營方案整合在BSC框架之內，從而使資源發揮最大化的功效，使組織的各個組成部分能夠順應組織戰略發展的需要。(2)橫向壁壘問題儒家文化對中國社會、組織的影響是根深蒂固的，中國企業中等級制度、敬畏權力的文化佔主導地位，企業內部大都採用縱向控制式管理，管理者的授權與員工的參與較差，下級習慣聽從上級指令。絕大多數企業皆因跨部門間溝通和協調上的困難與問題造成組織壁壘嚴重。各部門間往往各自為政，根據部門職能設立績效指標，缺乏應有的橫向溝通。例如，財務部只關心會計信息系統，
人力資源部關心薪酬體系設計，培訓計劃實施，生產部門只關注設備的產量，采購部只關心供貨價格和交貨時限。而企業的主要業務流程往往需要跨部門橫向協作，通過部門間信息溝通，資源共享，以及相互之間根據流程要求的銜接、配合，才能協同有效地完成組織的戰略目標。組織各部門橫向失衡，勢必與戰略目標相脫節，即使部門各自完成了預定的目標，企業的整體績效也難以有效改善，戰略目標無法實現。因此，中國企業實施BSC，特別應注意：一方面注意提高戰略的透明度，使高層管理者參與組織戰略目標的制定，從而切實理解戰略重點並能有效地根據公司戰略目標的分解設計下一級部門的目標系統；另一方面切實加強橫向溝通與聯合，使每個部門有機會充分了解其他部門特別是業務流程中作為其供應對象的內部客戶對本部門的期望和要求，在部門目標設定時充分考慮內部客戶指標，最後，根據部門的主要職能來設定部門目標，從而使部門計分卡與企業戰略重點保持一致，各部門之間達到協同聯合。四、關於BSC實踐的思考BSC是萬靈葯嗎?是否引進BSC就可以解決所有企業的管理問題?對此我們應該有客觀的認識，這將有助於我們更有效地發揮BSC的價值。BSC發展到今天，不僅成為一個有效的績效管理體系，更是一個戰略管理的工具。它幾乎涵蓋了所有管理職能，綜合了MBA的大部分內容，但它在組織中主要是提供一個戰略性的框架，將組織的各主要管理活動有機結合起來，在戰略執行中BSC並不能取代具體的內部流程項目如創新、HR開發。BSC體系實施還需企業基本運營層面的控制系統的支持，如物流管理、質量控制，只是這些系統可能不具備戰略性。BSC只是理念性的指導，企業要成功實施BSC還需要有戰略、組織機制、執行、信息平台等諸多因素的支持，具體來說，實施平衡計分卡還應遵循以下原則：量身定做。平衡計分卡是一個包容萬象的母板，任何組織要應用它，都必須針對組織自身的情況量體裁衣；全員參與。平衡計分卡觸及企業的方方面面、各個角落，要設計出科學的平衡計分卡並得到很好的實施，離不開全體員工的積極參與；反復溝通。平衡計分卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網路，不管是設計還是實施平衡計分卡，都需要組織上下的反復溝通與磨合；不斷修正。平衡計分卡系統建立後，並不是一成不變的。在實施過程中，可能會反映出一些不合理、不完善的地方，需要及時得到修正。總之，BSC作為一種先進而有效的管理理念，能夠幫助企業將抽象的戰略轉化成清晰的邏輯關系促進組織戰略的有效執行：以它為框架還可根據組織的戰略整合使企業的組織結構優化、內部流程再造及各種具體的管理項目，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。參考文獻：1.羅伯特?卡普蘭：《自上而下打造戰略地，圖》，載《哈佛商業評論》(中文版)，2004年。2.羅伯特?卡普蘭：《戰略地圖：將無形資產轉化為有形產出》，載《哈佛商業評論》(中文版)，2004年。3.保羅?尼，文：《平衡計分卡實用指南》，中國財經出版社，2003年版。4.畢意文、孫永玲：《平衡計分卡：中國戰略實踐》，機械工業出版社，2003年版。5.楊東走：《戰略執行：平衡計分卡的設計和實踐》，中國社會科學出版社，2003年版。

㈣ 平衡計分卡是什麼

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

(4)平衡記分卡將無形資產轉化擴展閱讀

平衡計分卡反映了

財務、非財務衡量方法之間、長期與短期目標之間、外部和內部、結果與過程、定量與定性

2、短期目標與長期目標之間的平衡：傳統的業績評價系統偏重於對過去活動結果的財務衡量，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果，這導致公司在短期業績方面投資過多，在長期的價值創造方面，特別是有助於企業成長的無形資產方面投資過少，從而抑制了企業創造未來價值的能力。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設計出一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。

3、外部（股東和客戶）和內部（內部流程/學習和成長）之間的平衡：傳統業績評價方法通常只注重企業內部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業的外部利益相關者，關注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時，平衡計分卡還將內部流程和員工的學習和成長這些企業的無形資產作為評價企業成功的因素，作為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道，從而實現了內外部衡量的平衡。4、結果和過程之間的平衡：企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場佔有率）和產生這些成果的原因——即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所需的成果。平衡計分卡正是根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，制定出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各級目標或者評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。

5、定量與定性之間的平衡：傳統業績評價系統主要應用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數），是因為定量指標比較准確。定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關性、可靠性，且可對數據進行趨勢預測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業績評價系統更具現實價值。

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㈤ 如何快速把無形資產轉化為有形資產

既然叫資產就應有其被公認的價值，這種看似無形的價值要附著在有形資產上才可能專獲得表現。屬就象一個知名商標若貼在商品上，就會獲得利潤。想快速把無形資產轉化為有形資產，就快快找到與其相關的有形資產並想辦法把它們聯繫到一起就可以了。

㈥ 請問平衡計分卡4個方面的相互作用是什麼。謝謝~！

BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：

1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡。

2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯後（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。