『壹』 如何編制現金流量表.ppt
一、確定補充資料的「現金及現金等價物的凈增加額」
現金的期末余額＝資產負債表「貨幣資金」期末余額；
現金的期初余額＝資產負債表「貨幣資金」期初余額；
現金及現金等價物的凈增加額＝現金的期末余額－現金的期初余額。
一般企業很少有現金等價物，故該公式未考慮此因素，如有則應相應填列。
二、確定主表的「籌資活動產生的現金流量凈額」
1．吸收投資所收到的現金
＝（實收資本或股本期末數－實收資本或股本期初數）＋（應付債券期末數－應付債券期初數）
2．借款收到的現金
＝（短期借款期末數－短期借款期初數）＋（長期借款期末數－長期借款期初數）
3．收到的其他與籌資活動有關的現金
如投資人未按期繳納股權的罰款現金收入等。
4．償還債務所支付的現金
＝（短期借款期初數－短期借款期末數）＋（長期借款期初數－長期借款期末數）（剔除利息）＋（應付債券期初數－應付債券期末數）（剔除利息）
5．分配股利、利潤或償付利息所支付的現金
＝應付股利借方發生額＋利息支出＋長期借款利息＋在建工程利息＋應付債券利息－預提費用中「計提利息」貸方余額－票據貼現利息支出
6．支付的其他與籌資活動有關的現金
如發生籌資費用所支付的現金、融資租賃所支付的現金、減少注冊資本所支付的現金（收購本公司股票，退還聯營單位的聯營投資等）、企業以分期付款方式購建固定資產，除首期付款支付的現金以外的其他各期所支付的現金等。
三、確定主表的「投資活動產生的現金流量凈額」
1．收回投資所收到的現金
＝（短期投資期初數－短期投資期末數）＋（長期股權投資期初數－長期股權投資期末數）＋（長期債權投資期初數－長期債權投資期末數）
該公式中，如期初數小於期末數，則在投資所支付的現金項目中核算。
2．取得投資收益所收到的現金
＝利潤表投資收益－（應收利息期末數－應收利息期初數）－（應收股利期末數－應收股利期初數）
3．處置固定資產、無形資產和其他長期資產所收回的現金凈額
＝「固定資產清理」的貸方余額＋（無形資產期末數－無形資產期初數）＋（其他長期資產期末數－其他長期資產期初數）
4．收到的其他與投資活動有關的現金
如收回融資租賃設備本金等。
5．購建固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金
＝（在建工程期末數－在建工程期初數）（剔除利息）＋（固定資產期末數－固定資產期初數）＋（無形資產期末數－無形資產期初數）＋（其他長期資產期末數－其他長期資產期初數）
上述公式中，如期末數小於期初數，則在處置固定資產、無形資產和其他長期資產所收回的現金凈額項目中核算。
6．投資所支付的現金
＝（短期投資期末數－短期投資期初數）＋（長期股權投資期末數－長期股權投資期初數）（剔除投資收益或損失）＋（長期債權投資期末數－長期債權投資期初數）（剔除投資收益或損失）
該公式中，如期末數小於期初數，則在收回投資所收到的現金項目中核算。
7．支付的其他與投資活動有關的現金
如投資未按期到位罰款。
四、確定補充資料中的「經營活動產生的現金流量凈額」
1、凈利潤
該項目根據利潤表凈利潤數填列。
2、計提的資產減值准備
計提的資產減值准備＝本期計提的各項資產減值准備發生額累計數
註：直接核銷的壞賬損失，不計入。
3、固定資產折舊
固定資產折舊＝製造費用中折舊＋管理費用中折舊
或：＝累計折舊期末數－累計折舊期初數
註：未考慮因固定資產對外投資而減少的折舊。
4、無形資產攤銷
＝無形資產（期初數－期末數）
或＝無形資產貸方發生額累計數
註：未考慮因無形資產對外投資減少。
5、長期待攤費用攤銷
＝長期待攤費用（期初數－期末數）
或＝長期待攤費用貸方發生額累計數
6、待攤費用的減少（減：增加）
＝待攤費用期初數－待攤費用期末數
7、預提費用增加（減：減少）
＝預提費用期末數－預提費用期初數
8、處置固定資產、無形資產和其他長期資產的損失（減：收益）
根據固定資產清理及營業外支出（或收入）明細賬分析填列。
9、固定資產報廢損失
根據固定資產清理及營業外支出明細賬分析填列。
10、財務費用
＝利息支出－應收票據的貼現利息
11、投資損失（減：收益）
＝投資收益（借方余額正號填列，貸方余額負號填列）
12、遞延稅款貸項（減：借項）
＝遞延稅款（期末數－期初數）
13、存貨的減少（減：增加）
＝存貨（期初數－期末數）
註：未考慮存貨對外投資的減少。
14、經營性應收項目的減少（減：增加）
＝應收賬款（期初數－期末數）＋應收票據（期初數－期末數）＋預付賬款（期初數－期末數）＋其他應收款（期初數－期末數）＋待攤費用（期初數－期末數）－壞賬准備期末余額
15、經營性應付項目的增加（減：減少）
＝應付賬款（期末數－期初數）＋預收賬款（期末數－期初數）＋應付票據（期末數－期初數）＋應付工資（期末數－期初數）＋應付福利費（期末數－期初數）＋應交稅金（期末數－期初數）＋其他應交款（期末數－期初數）
16、其他
一般無數據。
五、確定主表的「經營活動產生的現金流量凈額」
1、銷售商品、提供勞務收到的現金
＝利潤表中主營業務收入×（1＋17％）＋利潤表中其他業務收入＋（應收票據期初余額－應收票據期末余額）＋（應收賬款期初余額－應收賬款期末余額）＋（預收賬款期末余額－預收賬款期初余額）－計提的應收賬款壞賬准備期末余額
2、收到的稅費返還
＝（應收補貼款期初余額－應收補貼款期末余額）＋補貼收入＋所得稅本期貸方發生額累計數
3．收到的其他與經營活動有關的現金
＝營業外收入相關明細本期貸方發生額＋其他業務收入相關明細本期貸方發生額＋其他應收款相關明細本期貸方發生額＋其他應付款相關明細本期貸方發生額＋銀行存款利息收入（公式一）
具體操作中，由於是根據兩大主表和部分明細賬簿編制現金流量表，數據很難精確，該項目留到最後倒擠填列，計算公式是：
收到的其他與經營活動有關的現金（公式二）
＝補充資料中「經營活動產生的現金流量凈額」－{（1+2）-（4+5+6+7）}
公式二倒擠產生的數據，與公式一計算的結果懸殊不會太大。
4．購買商品、接受勞務支付的現金
＝〔利潤表中主營業務成本＋（存貨期末余額－存貨期初余額）〕×（1＋17％）＋其他業務支出（剔除稅金）＋（應付票據期初余額－應付票據期末余額）＋（應付賬款期初余額－應付賬款期末余額）＋（預付賬款期末余額－預付賬款期初余額）
5．支付給職工以及為職工支付的現金
＝「應付工資」科目本期借方發生額累計數＋「應付福利費」科目本期借方發生額累計數＋管理費用中「養老保險金」、「待業保險金」、「住房公積金」、「醫療保險金」＋成本及製造費用明細表中的「勞動保護費」
6．支付的各項稅費
＝「應交稅金」各明細賬戶本期借方發生額累計數＋「其他應交款」各明細賬戶借方數＋「管理費用」中「稅金」本期借方發生額累計數＋「其他業務支出」中有關稅金項目
即：實際繳納的各種稅金和附加稅，不包括進項稅。
7．支付的其他與經營活動有關的現金
＝營業外支出（剔除固定資產處置損失）＋管理費用（剔除工資、福利費、勞動保險金、待業保險金、住房公積金、養老保險、醫療保險、折舊、壞賬准備或壞賬損失、列入的各項稅金等）＋營業費用、成本及製造費用（剔除工資、福利費、勞動保險金、待業保險金、住房公積金、養老保險、醫療保險等）＋其他應收款本期借方發生額＋其他應付款本期借方發生額＋銀行手續費
六、匯率變動對現金的影響
＝匯兌損益
『貳』 關於做PPT。。無形資產評估
資產評估一般都涉及商業機密,網上能找到的很少.我是做評估的,可以給你發一份做參考,但不是PPT格式的,如果想要,把你的郵箱告訴我
『叄』 恆源祥ppt
恆源祥品牌是怎樣復興的
劉瑞旗自己是左撇子，喜歡將問題倒過來想，經常會出一些「歪點子」，做別人想不到、做不到、發現不到、理不到的事。
1887年，劉瑞旗初到恆源祥絨線店擔任經理的時候，他面臨的是一個店面陳舊破敗、絨線貨源匱乏的局面。恆源祥這個創建於1927年的名副其實的毛線「老字型大小」，但到了1987年時凈資產僅有30餘萬。在劉瑞旗看來，窮得只剩下牌子.
然而時至今日，恆源祥已經成為中國乃至全球羊毛年使用量最大的企業之一，年羊毛使用量達10000噸以上。產品包括絨線、針織、服飾、家紡等大類。2005年銷售各類產品4090萬件，品牌零售總額近40億元人民幣。這其中的變遷和艱辛，只有親自把老字型大小復興的恆源祥(集團)有限公司董事長、總經理劉瑞旗才能講得清楚。
「恆源祥經受過中國絕大多數企業所經歷過的痛苦、磨難、挫折和挑戰。和其它企業不同的是，恆源祥把這些痛苦、磨難、挫折和挑戰看作是別人給自己的機會。」劉瑞旗說，之所以會做到這點，是「恆源祥營造激情的環境和氛圍，以我們的激情感染身邊的每一個人。」
而劉瑞旗，正是這個激情團隊的帶頭人。
老字型大小品牌復興
怎樣才能讓老字型大小重新煥發光芒？劉瑞旗董事長1987年接手恆源祥時就開始思考這個問題。他就任後第一件事就是裝修店堂門面，將「恆源祥」三個字的老招牌重新拿了出來，黑底金字新漆了一遍，並在當時的9月《新民晚報》作了通欄廣告，通告消費者「恆源祥絨線商店裝修竣工暨店慶59周年絨線、羊毛衫匯展」，引來大批消費者，連警察也出動了維持秩序。
1988年，在當時中國人的商標意識還不是很強的時候，劉瑞旗花了200元注冊費，把恆源祥這個名牌注冊下來了。1994開始在中央電視台投放『恆源祥羊羊羊』的廣告。在1996年恆源祥廣告暫時停播的時候，劉瑞旗收到了一封來自消費者的投訴信，信上寫道：恆源祥集團董事長劉瑞旗先生，你為什麼停播廣告，我家裡有一個20多個月大的孩子，每天晚上看完『恆源祥，羊羊羊』的廣告後才會入睡。因為你停播廣告，害得我的孩子無法入睡。不僅如此，現在我只要提到恆源祥這三個字，決大多數的人都會立即作出反應：羊羊羊。
「消費者不會對某個產品忠誠，但相對會對品牌忠誠。」劉瑞旗認為在經營品牌上，其中最關鍵的工作是要創造、維護和提升消費者對品牌的記憶，讓消費者對品牌從認識、認知、認同到「迷信」。
為了鞏固消費者對恆源祥品牌的「迷信」，2005年恆源祥成為了北京2008年奧運會的贊助商，成為歷史上紡織行業領域中第一家奧運會贊助商，也是中國紡織服裝行業當中第一家奧運會贊助商。「這將極大地提升恆源祥在市場中的美譽度、個性和文化內涵。並為恆源祥的國際化奠定扎實的基礎。」劉瑞旗興奮地表示在恆源祥的奧運營銷活動中，將始終貫徹「提升恆源祥在市場中的美譽度、個性和文化內涵」的宗旨。
例如根據與北京奧組委的協議，恆源祥將為中國奧組委和中國國家體育代表團提供正裝，為奧林匹克村提供家紡用品，恆源祥計劃圍繞正裝和家紡用品開展廣泛的設計大賽、風格研討等活動。
恆源祥在經營過程中發現，全球的品牌表達中，都以視覺為主，不管是廣告，還是終端促銷，載體大部分都是以視覺為主。「很少有品牌通過其它的感官表現，所以在全球只有少數的『聽覺品牌』，基本沒有『觸覺品牌』、『嗅覺品牌』和『味覺品牌』」。劉瑞旗說，「為了更好地達成恆源祥品牌與消費者之間的溝通，恆源祥已經啟動了『恆動80計劃』，正在研究通過人的五感——視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺表現品牌。」
為此，目前恆源祥正在組織國際國內優秀的資源，包括研究機構、專家、世界知名的設計公司，為恆源祥設計五感的表現形式。此外，公司內部也在積極策劃、創意這方面的表現。「未來我們希望消費者不僅能從視覺、聽覺辨認出恆源祥，當他們摸到一種質感、聞到一種味道、嘗到一種滋味的時候同樣立即能辨認出恆源祥。」劉瑞旗說。
2006年6月16日，根據第三屆「世界品牌大會暨中國500最具價值品牌發布會」消息，恆源祥連續第三年位列中國500最具價值品牌，品牌價值21.23億元，較2005年，品牌增值近億元，排位上升14位。2006年8月，由中國品牌研究院發布的我國首屆中華老字型大小品牌價值百強榜中，恆源祥以品牌價值25.52億元排名第二，在紡織服裝領域位於第一。
無形資產撬動有形資產
恆源祥既是中國進入市場經濟後最早實施品牌運營的企業(1991年)，又是中國最早進行特許經營的企業(1999年)。恆源祥目前擁有40家核心加盟工廠，575家加盟經銷商、分銷商以及6961個加盟銷售網點。中國省級市場銷售網點覆蓋率為100%，地、市級市場網點覆蓋率為90.79%，縣級市場網點覆蓋率為55.67%。
世界營銷大師彌爾頓?科特勒先生(MiltonKotler)，國際品牌聯盟副主席，可口可樂首席顧問，素有「品牌金手指」之稱的弗朗西斯?麥奎爾(FrancisX.Maguire)先生給予了恆源祥品牌經營高度的評價，並稱贊恆源祥是中國的「可口可樂」
這些成績的取得源於恆源祥清晰的品牌戰略和定位。「恆源祥的產業定位是做紡織大類中羊和羊毛相關聯的終端產品。業務定位是一家擁有市場消費品牌的戰略、咨詢、管理顧問公司。」劉瑞旗說，「一個企業未來的獲利空間不在於價值鏈有多長，而在於他是否能聚焦於一個自己最擅長的領域，然後將之做到頂極。恆源祥集團矢志不渝地專注於核心專長——品牌這一無形資產的經營。」
目前，在「恆源祥」這塊3個字的金字招牌的周圍，全國共有超過4萬的人員構成了一個充滿活力的「恆源祥聯合體」。
面對這樣龐大的加盟體系，恆源祥將價值鏈上的所有環節和成員於2004年5月30日組建了一個虛擬的組織——恆源祥聯合體，並制定了《恆源祥聯合體共同綱領》。其中恆源祥聯合體代表大會是恆源祥聯合體的最高權利機關，是恆源祥聯合體運行規則的制訂中心。恆源祥聯合體代表大會下設恆源祥聯合體區域分會，各分會是區域市場游戲規則的制定中心。
2005年3月14日至今，恆源祥已經正式成立了23個恆源祥聯合體區域分會，並通過民主選舉的方式產生了30位首任正、副會長。聯合體還設置了絨線、針織、服飾和家紡4個產業委員會，廣告、打假、傳播、培訓、網路、調研6個專業委員會。這些組織，包括集團的職能部門和產品公司，為聯合體所做的主要工作是服務和管理的輸出。「我們以品牌為核心，通過管理創新、制度創新、激勵創新來維持整個價值鏈的發展壯大。」劉瑞旗解釋說恆源祥整個組織從最初的鬆散型的合作體系轉型成為加盟型的合作體系，目前是聯合體。「未來恆源祥將走向共同體，最終的利益共同體是恆源祥所有的利益或者產權揉為一體的體系。」
劉瑞旗透露說，在管理聯合體上今年重點推進一項工作：黨、工、團建設。「其實公司很早以前希望能開展這方面的工作，2003年，公司還在社會招聘專職的黨務工作者，年薪10萬，這是頭一次有企業招聘黨務工作者。」
品牌復興背後對人的投資
「從2001年1月21日恆源祥成功實施MBO收購至今，已經度過了第一個五年發展期。從2006年開始，恆源祥正式進入第二個五年發展期。」劉瑞旗的事業舞台空前地廣闊，他要將這些利潤重新投資擴大他的「恆源祥」事業，但是他的放大戰略不同於其他企業進行多元化經營，用他的話將就是「恆源祥在核心專長中尋找多化，而不是在多元化中尋找核心專長」。而他眼中的核心專長就是品牌這一無形資產的經營。
恆源祥在2001年成功實施MBO收購後，召開了第一屆的全體員工大會，劉瑞旗在大會上說，人是企業的第一資源、最主要的資源。恆源祥只為合適的人投資，不為項目投資。
「在用人上，我會優先考慮黨員。我還要求他們字要寫得好，要能講，要能寫，如果這個人是左撇子，我也會優先考慮，因為左撇子的思維習慣和別人不一樣，能有差異性的想法，而差異化也是恆源祥的戰略之一。」劉瑞旗自己就是左撇子，喜歡將問題倒過來想，經常會出一些「歪點子」，做別人想不到、做不到、發現不到、理不到的事。
劉瑞旗認為作為領導者，都應該努力創造激情的氛圍和制度，都應該認真思考領導力給員工帶來了什麼？怎樣讓每一個員工都能體現出自己的價值？如何運用這樣的一種氣氛和制度，讓每一個人感覺、感知和感動。
「當我們身處恆源祥的事業中，我們時時刻刻都能體現自己的價值時，我們自己才會有激情，這個價值不是薪酬，而是讓員工喜歡認同的企業文化，是讓員工感覺到做這份工作的意義所在，讓每一個人都能找到自己的定位。」劉瑞旗表示公司需要一系列制度，讓員工感受到在這個氛圍中，就可以得到公司的承認，誰都想得到承認，制度就需要公平、公正、透明。
（信息來源：世界品牌實驗室）
『肆』 學校自己研發的課件算無形資產嗎
無形資產（Intangible Assets）是來指企業源擁有或者控制的沒有實物形態的可辨認非貨幣性資產。無形資產具有廣義和狹義之分，廣義的無形資產包括貨幣資金、應收賬款、金融資產、長期股權投資、專利權、商標權等，因為它們沒有物質實體，而是表現為某種法定權利或技術。但是，會計上通常將無形資產作狹義的理解，即將專利權、商標權等稱為無形資產。
學校應該屬於事業單位，不屬於企業的范疇，因此學校自己研發的課件不算無形資產！
『伍』 找份新無形資產准則PPT 大概10張就夠
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『陸』 如何創建學習型組織 打造企業核心競爭力.ppt
企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。但首先我們要認識到核心業務不等於核心競爭力，沒有核心技術也並不意味著沒有核心競爭力。同時還要認識到任何片面強調某要素為企業核心競爭力的認識都是不全面的。一個企業，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業的各方條件，尋找自己的長處，從生產管理、質量、規模、銷售模式、渠道、售後服務、品牌認知、價格、人才等各方面入手，才能最終形成自己的核心競爭力。 通過對一些優秀企業進行觀察，並對其整體運作進行分析可初步得知，要想將打造企業的核心競爭力，需要企業不斷提高以下幾個方面的能力，其中包括： 1、企業的響應能力 它是指企業在恰當的時間內對重要事件、機會和外部威脅作出有意識的反應以獲得或保持競爭優勝的能力。 2、企業的戰略決策能力 企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置，繼而決定了企業未來的興衰。其作用主要表現在兩個方面: （1）在產業發展相對平衡的時期保持企業核心能力發展和積累的一致性； （2）准確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的躍遷，以適應新的市場競爭環境和技術環境。在市場競爭更加激烈的今天，企業高層管理人員在做戰略決策時，應改變傳統的那種僅僅從個別產品和市場角度出發的做法，而從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。 3、企業的核心生產製造能力 企業核心能力的水平需要通過產品來展現，而製造能力則是關鍵，因為它決定了企業是否能取得產品技術競爭優勢和成本競爭優勢。 4、企業的核心市場營銷能力 它涉及企業營銷過程、銷售網路及渠道的管理和控制，它直接決定了企業能否將技術優勢轉化為市場競爭優勢。 5、企業的組織協調能力 它涉及到企業的組織結構、信息傳遞、企業文化和激勵機制等諸要素，它的作用就在於通過管理過程的制度化、程式化而將企業的技術知識和生產技巧融入企業的核心能力中。企業組織效率的高低決定了企業將技術優勢向市場競爭優勢轉換的效率。 6、企業的核心品牌形象能力 品牌是企業無形資產的重要組成部分，尤其在產品技術與質量差異性較小的企業之間的競爭中，品牌形象甚至會主宰市場的成敗。 7、企業的核心服務能力
『柒』 管理學基礎 華師大用版本的ppt
回答：adimashi84
新手
4月18日 19:19 管理大師中的大師——杜拉克Peter Drucker
杜拉克（Peter Drucker）是公認排名第一的管理大師，生於1909年的奧地利維也納，今年已九十幾歲的杜拉克，目前仍勤於寫作，至今已有33本著作。他的新書《21世紀的管理挑戰》（Management Challenge for 21st Century），就教企業如何領導變革，而不是被變革牽著鼻子走。
杜拉克在1946年出版了其重要著作《企業的概念》（Concept of the Corporation），該書挑戰了當時的企業結構，把「分權」視企業組織的關鍵。書中對經營成功的大企業，有細膩而見解獨到的分析，到今天仍然是一本難得一見的好書。杜拉克在管理上提出的最重要理念，就是目標管理（Management by Objectives）。傳統的管理觀念里，目標只有一個，就是擴大利潤；但在目標管理觀念里，利潤的需求只是目標之一，只要順利完成各個重要目標，利潤就會隨之而來。同時，目標管理也對企業的責任有更深更廣的認知。他又認為提升知識工作者生產力的關鍵，在於使他們集中注意力在真正的工作上。
後現代企業之父——湯姆．彼得斯Tom Peters
湯姆．彼得斯（Tom Peters，1942年生），1982年與羅勃特．華特曼（Robert H. Waterman, Jr）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一書而聲名大噪，晉升為大師之列。《福布斯》（Forbes）評選20世紀最具影響力的工商書籍，《追求卓越》排名第一，它更被譽為「優秀企業的管理聖經」。彼得斯的管理學大師地位誰能代替。該書歸納出傑出公司（Best-run companies）的八大特徵：
1. 快速行動：走動式管理（Management by walking around, MBWA）和自由溝通。先做、再修改、然後再試。
2. 接近顧客：全力解決顧客問題，並從顧身上學習，每個人都有責任創造最佳服務或產品。
3. 讓員工發揮自主性以及創業精神：充份授權、鼓勵員工切實冒險，支持新的嘗試。
4. 透過人來提高生產力：尊重員工訓練員工，不論職位高低，都是提升質量和生產力的泉源。
5. 建立正確價值觀：利潤是價值的副產品，積極實行，帶動士氣，讓工作成為一種樂趣。
6. 專心編織：做內行的事，卓越公司都是由內部擴充，一次擴充一點，不要一下擴充太快。
7. 組織形式單純，人事精簡：建立穩定、創業、改革積習三大支柱。
8. 寬嚴並濟：建立一個松緊合宜的控制系統。
學習型組織鼻祖——彼得．聖吉Peter M. Senge
彼得．聖吉（Peter M. Senge，1947年生），現為麻省工學院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）資深教授。是「學習型組織理論」的鼻祖，被公認為20世紀對商業戰略影響最大的偉人之一。他的著作《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization），獲《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）於1997年評選為二十年來最具影響力的五本管理書籍之一。
競爭策略大師－麥可．波特Michael E. P. Porter
麥可．波特（Michael E. Porter, 1947年出生），自26歲起便任教於哈佛商學院（Harvard Business School），是該院有史以來最年輕的長聘教授。年前，他再度獲哈佛大學頒發最高榮譽的「大學教授（University Professor）」資格，成為該校歷來第20位得到「鎮校之寶」殊榮的教授，被譽為當代策略大師，波特也成為身價最高的企業顧問。
自1980年起出版了<<競爭策略>>（Competitive Strategy）後，1985年出版<<競爭優勢>>（Competitive Advantage）、1990年出版<<國家競爭優勢>>（The Competitive Advantage of Nations），這二本合稱為「競爭的三部曲」，無論從哪一本著作來看，波特建構的「巨型理論」（grand theory）都十分明顯而成功。波特的理論無論是「競爭策略」或「競爭優勢」，均是從「競爭」的觀點出發，希望透過「焦點」（Focus）、「產品差異化」（Differentiation）或「低成本」（Low Cost）等手段取得相對競爭地位。企業經營者隨時隨地都應有競爭的意識，隨時隨地和競爭者比較，是波特理論的基本哲學。
人類潛能導師－史蒂芬．柯維Stephen Covey
史蒂芬．柯維（Stephen Covey）的<<與成功有約>>（The 7 habits Of Highly Effective People）一書廣為人知，他更被<<時代>>周刊列為25位最有影響力的美國人之一。他教人「捕魚」，幫助數以百萬計的人經歷卓有成效的人生，而且，這種卓有成效（personal effectiveness）遠遠超過了物質的豐裕，更是一種道德人生和幸福人生。可以說，柯維的哲學給人很大的啟示，他堅信，傳統智能中的一些原則必須堅持，而以科學面貌出現的一些結論則必須被超越，並以此為重要的基石，讓我們看待世界的範式（Paradigm）可以被改變。
基業長青－詹娒．柯林斯Jim Collins
詹娒．柯林斯（Jim Collins）他的著作是筆者近年最喜愛閱讀，其中他在其的經典之作<<從A到A+>>（Good to Great）中談及了所謂「第五級領導」，他認為第五級領導人具備了雙重特質：即宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。
其中尤其令筆者印象深刻的是領導人「窗子與鏡子」的心理哲學。柯林斯觀察到，當處在順境、面對成功時，卓越領導人看到的是窗子，他會看到窗外的人，透過窗子，他看到許多人的努力及付出；而當逆境來臨、諸逢失敗時，卓越的領導人看到的是鏡子，他們在鏡子中看到自己，他們會反省自己該付的責任，不會將錯誤歸咎他人。
改造企業大師－麥可．韓默Michael Hammer
麥可．韓默（Michael Hammer），曾獲<<時代雜志>>與美國<<商業周刊>>評為最傑出管理大師之一。1993年與錢辟（James Champy）合撰<<改造企業：再生策略的藍本>>（Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution）一書，亦是首度使用「Reengineering」這個名詞。
他們研究許多美國傑出的企業在80年代進行的改革，都是採用近乎革命性的改造工程，因此稱之為「Reengineering」。書中將企業再造定義為「從根本上重新思考、並徹底重新設計企業的作業流程，以求在成本、質量、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅改善」，開拓企業再造領域，規范90年代企管議題范疇。
營銷學的導航者－菲利普．科特勒Philip Kotler
科特勒教授是現代營銷的世界重要權威之一。目前擔任美國西北大學（Northwestern University）凱洛格（Kellogg）管理學院的國際營銷學名譽教授。他擁有二十本著作，包括全世界企管碩士課程最被廣泛使用的營銷學教科書<<營銷管理：分析、規劃、執行和控制>>（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control）。科特勒的著作已以二十種文字版本在五十八個國家或地區中發行，並被成千上萬的青年學子和企業人士視為營銷學的經典著作，<<營銷管理：分析、規劃、執行和控制>>一書更被<<金融時報>>（Financial Times）選為全世界五十本最佳企業教材之一。
EQ大師－丹尼爾．高曼Daniel Goleman
丹尼爾．高曼（Daniel Goleman，1946年生），1995年發表<<EQ>>（Emotional Intelligence）一書，在全球掀起了一股強勁的旋風，亦使得情緒智商（EQ）一詞變成時下流行的名詞。高曼在其書中論述的都是Emotional Intelligence，即「情緒智力」，但其書名卻以兩個特大號的字母EQ冠之，其用意就是要人們的注意力從IQ轉移到EQ上來。他認為，人們首先要認識EQ的重要性，改變過去只重視IQ，認為高IQ就等於高成就的傳統觀念。他通過科學論證得出結論：「EQ是人類最重要的生存能力」，今生的成就至多20%可歸諸於IQ，另外80%則要受其它因素（尤其是EQ）的影響。高曼認為影響組織領導成敗的關鍵因素在於領導能力的EQ技巧。在任何的人類團體中，領導人都具備影響人人情緒的最大力量，而只有最傑出的領導人，才能體會到情緒在工作場合扮演重要的角色，不僅可以達到提升企業成果、留任人才等有形的收獲，還有許多重要的無形收獲，如提高士氣、沖勁及責任感。
日本首席管師——大前研一Kenichi Ohmae
大前研一（Kenichi Ohmae，1943年生），日本首席管理大師，於1990年著有《無國界世界》一書。大前研一最著名的議題是：「全球化」，「全球化」的確是最近十年來全世界經濟、社會、政治上最重要的趨勢，但是對企業經營的現實環境來說，大前研一認為：這只是影響決策的因素之一。急速發展的數字科技、突然變得愈來愈關鍵的業外收益、甚至身價大漲的無形資產——品牌、形象等等，都是改寫傳統企業競爭規則的新面向。
最具創見的組織行為大師——查爾斯．韓第Charles Handy
查爾斯．韓第（Charles Handy，1932年出生），英國當代最知名的管理大師。以「組織與個人的關系」與「未來工作形態」的新觀念聞名於世。韓第跟杜拉克一樣，沒有受過很多專業教育，曾在商場中打滾多年，他是石油公司總經理，而杜拉克是銀行家，對政治和社會的興趣跟管理一樣大，屬通識型學者。
韓第的第一本書《認識組織》（Understanding Organizations），出版於1976年，書中的某些觀點現在已經成為管理的聖經。1989年出版的《非理性的時代》（The Age of Unreason）一書就預言產業和經濟的劇變，對90年代和21世紀初期的影響，可和杜拉克《不連續的時代》（The Age of Discontinuity）對70和80年代的影響相提並論。他發明的「1/2x2x3」法則既簡單亦具創意，他認為將成為所有企業的生存條件：只有二分一的人有工作，並得到兩份薪水，一份是原先自己的，一份是失去工作的另一個工人，但要做三倍的工作。
品牌定位大師——傑克．屈特Jack Trout
現任屈特合夥人公司（Trout & Partners）總裁。該公司是美國一家極富盛名的顧問公司，在全球十二個國家設有辦事處，客戶包括AT&T、IBM、美林證券、西南航空，以及一些名列財星五百大的企業。屈特率先將產品定位與消費者心態的概念予以普及化，被認為是最具影響力的營銷大師之一。屈特撰寫過多本在營銷領域膾炙人口的重要著作，包括《定位策略》（Positioning）、《營銷戰爭》（Marketing Warfare），及《營銷大師法則》（The 22 Immutable Laws of Marketing）。後者已成為營銷從業人員人手一部的「聖經」。
『捌』 如何管理經銷商.ppt
買方市場到來，渠道在企業的經營中顯的尤為重要。 經銷商作為廠家和市場的一個中介，在產品的價值實現過程中不可或缺。企業對其一般都是很矛盾的心情，其既可以為企業的成長揚起「順風帆」，也可以化做「絆腳石」，究竟該如何對待這個特殊的群體呢? 有效地管理經銷商，讓渠道的功用得到最大化發揮，很多企業都在研究這個難題。 在長期的市場走訪中，筆者將影響經銷商的因素概括為「模式認知力」、「品牌建設力」、「渠道向心力」和「管理凝聚力」五種，它們牽系著企業和經銷商各種利益的博弈關系，製造著雙方在市場的各種表情。 模式認知力 企業在渠道中處於何種地位?是引導渠道方向還是在現有的渠道中沉迷，這些都來源於企業對自身實力和擁有資源的正確把握，從而選擇適合自己的品牌經營模式。 現在摩托車市場的銷售模式大體可以分為兩種:一個是品牌的市場拉力，這種模式適用與企業產品單一，品牌集中度高，行業影響力大的企業。就象業內的大長江，致力打造豪爵品牌，在產品品質和服務上卧薪嘗膽，如今在市場上縱橫披靡，無人可以望其項背，硬是為以前總在低質化怪圈徘徊的中國摩托車帶來新鮮，塑造了一種全新的營銷模式。 筆者曾走訪經營豪爵的合陽縣雷鳴摩托車銷售有限公司，在行業普遍慘淡經營的時候，其經銷的豪爵品牌的銷量較之去年還有很大的增加。「在價格差距在消費者的心理接受空間內，這時品牌的影響力的較量就很重要，畢竟摩托車不是一個快速消費品，今後的使用滿意度和產品的品質和售後關系很大。」雷鳴總經理這樣分析品牌的影響度。 但靠品牌拉力的渠道模式存在這樣一些弊端:靠品牌拉力的企業給經銷商自身發揮的空間比較少，只要你團結在品牌的大旗下，有足夠的資產保證金，賺錢是企業的事情，一切資源有企業統一調配。但是這樣會導致價值生態鏈體系不能健康地發展，因為經銷商越是依賴企業，越會感覺到自身的獨立性和安全性受到威脅，市場經營的靈活性和把握機遇的實效性沒有把握，在這種局勢下，經銷商慢慢失去自我，限於企業的經營模式和銷售思路，喪失自己撲捉商機的能力。在這種狀況下，企業就可能將自己的利益凌駕於經銷商之上，而經銷商受各種原因的影響，投鼠忌器，不得不與企業保持這種關系。試想，這種模式的生命力能有多長?但是也不能縱容經銷商，受各種利益的驅使，在縱容的溫床上，會讓經銷商與企業越走越遠。合理的模式應該是在前進的征途中相互理解，相互支持，在市場上取到各自所需的東西。 另一種是產品的銷售是憑借渠道的推動力，廣泛開拓市場網路和用不斷的市場營銷手法來拉動銷售，這種行銷手法適用於品牌影響力不足的產品，同一個經營層面的競爭對手又很多，要想取得良好的銷售業績，此也是一種可取的模式。但是這些企業大多能在不遺餘力地開發新技術，增加品牌的市場勢能，還有就是能不斷深化網路，紮根市場，憑借自身努力贏得市場肯定。 品牌建設力 只有強大的品牌影響力才可以爭取到更多的市場資源，這也是經銷商選擇企業的標准，企業要想保持對經銷商的持續影響，就必須長期堅持品牌的建設，提高產品提供給經銷商的溢價價 值。只有自身的品牌在市場上具有很高的勢能，能給經銷商一個滿意的利潤空間，才可以對自身渠道產生不可抗拒的誘惑。 為此就要求企業不斷地加強新品的研發和品牌形象的維護，隨著市場的發展不斷為品牌注入活力元素，使其保持長效的吸引力，滿足目標消費人群的需要。 品牌現在是企業心痛和關注的話題，在市場飢餓時候的急功近利讓很多企業忽視了品牌的建設，當產品的價格越來越向價值靠攏的時候，很多問題就象大海中的冰山一樣顯露出來，讓很多企業猝不急防。 很多經銷商調整了自己的思維，利潤不再是他們關注的唯一目標，產品的品質、服務、企業經營實力和銷售政策，是現在很多經銷商選擇企業的標准，「原來我經營的摩托車產品，利潤空間是不錯，但是做摩托車不是企業的重要項目，企業現在有限的產量只是將這個品牌維持著，等待行業解禁之日的到來，所以就這樣半死不活地拖著，廣宣、售後基本上都是我們自己來搞，到頭來一算帳，還不如經營別的品牌呢。如果企業將這個品牌放棄，那麼我以前在市場上的各種努力都將付之東流，一切都將從頭開始。對企業來說放棄摩托車項目只是他們經營的一部分，但是這對我們經銷商來說可是全部，關系著事業成敗的關鍵。再者，現在消費者的品牌和服務意識明顯加強，忽悠已經解決不了問題了。我這幾天正在挑選新的品牌，這個產品一定要品質有保證，市場信譽好，企業經營實力強，在行業堅守的關鍵時刻，喪失機會就相當自殺，不敢再馬虎了」，合陽一位不願透露姓名的經銷商對筆者這樣傾訴。 渠道向心力 在網路開拓的時候，很多企業都有這樣的顧慮，將一些大經銷商培育完成後，其會威脅到自己的地位。「不想當將軍的士兵不是一個好士兵」，一樣的思路，一樣的資源，一樣的市場環境，憑什麼讓人家幫你賺錢。只要有好的經營理念，在如今資源交換方便、快捷的年代，有實力的經銷商完全可以擠占企業的位置，如果實在不行，退一步講，其還可以在自己的渠道中經營競品，在有限的市場空間里和原來的東家火拚，爭奪市場空間，給企業留下綿綿無期的「怨恨」。 但是企業很少從自身找原因，經銷商為什麼要造自己的反?你為經銷商帶來多少實惠?很多企業對經銷商賺的比自己多而耿耿於懷，認為這個利潤原本屬於自己。但是其很少站在經銷商的角度考慮，在經銷商為自己創造財富的時候，給企業帶來了豐厚的利潤回報，在雙方合作過程中，共贏才應該是這個系統的主色調。西榮發實業集團開會時，峰光公司給了經銷商每人一個錢包，我感覺很有意思，企業在介紹時說「政策和錢包已經給你，里邊裝什麼、裝多少、如何裝，這就要看你們每一個人的努力了，發揮才智，贏得屬於你們自己的空間」。 在企業開拓渠道時，抱怨最深的就是經銷商的出爾反爾，沒有忠誠度可言。 追逐利潤是經銷商的特色，只不過眼光不同決定了其方式的差異，有的人眼光看的比較長遠，經營的是比較好的品牌，但是利潤空間相對不高;有的人關注的眼下的利潤，他就會經營風險和利潤空間比較大的產品。但是企業到底如何贏得經銷商忠誠度? 忠誠度需要品牌在當地市場的影響力、企業的經營思路和產品的利潤空間來支撐，但也與企業在操作的過程有很大關系。 首先是公平原則。「公平、公信、公贏」，這是筆者走訪市場最大的感受。企業在制定銷售政策時，要考慮公平的原則，不能因時而異，因人而異。這樣從開始在經銷商中間就產生隔閡，今後在企業政策的執行過程中，造成底下經銷商離心離德，企業沒有號召力，大家僅是利益上的朋友，這樣在有更好的選擇時，企業怎麼能要求自己的經銷商對自己效忠。在執行中，經銷商怎麼能夠盡心，實在不行，還可以有別的選擇。 其次，市場政策的持續性和穩定性也是影響經銷商忠誠與否的關鍵因素。經銷商最怕善變的企業，早上是一個政策，晚上又是一個決策，搞的經銷商無所適從，沒有安全感。 筆者認為，在經銷商的管理中，起先不能著重考慮能從經銷商那裡獲得什麼，而應將對經銷商的服務擺在第一位。用成熟市場操作思路將經銷商的銷售熱情激發出來，到時企業的獲利只是一個水到渠成的過程。吉林鴻健公司總經理郭洪富的做法對筆者的啟示很大。在長期的銷售網路開發中，他總結出了兩點:一是用中國傳統的人情味，結合自己的人生感悟，用精神影響下邊的經銷商，並且把自己多年來沉澱下來的經營心得無條件送給下邊的經銷商，使他們明白企業的良苦用心，更重要的是學習到了公司管理的方式。大家在實際經營中「勁」朝一處使，減少公司與渠道之間的溝通成本。其二就是企業強有力的管理手段和各種學習機制，確保了公司的人文文化有了一個可靠的依託。 管理凝聚力 很多企業的渠道管理困擾來自經銷商和企業之間的結合比較鬆散，每個經銷商都作為一個獨立的銷售個體，其片面追求利潤的最大化而導致內耗比較大，管理起來比較費勁。歸結衍生渠道問題的根源，大致可分為兩種:一種是渠道中各經銷商利益分散，管理也沒有一個統一的標准，渠道內各成員各自為戰，企業對渠道沒有足夠的掌控能力。還有就是經營過程中，製造領域和與零售領域的關系發生變化，企業的品牌影響力沒有得到很好的提升，經營側重點倒向了渠道。 現在很多企業直接吸引一些大的經銷商參入公司的管理中來，實現利益共同體，這樣不但可以拉近與經銷商的關系，今後在政策的制定上更能貼近市場，更重要的是，讓一些地方諸侯直接參與，可以幫助企業盤牢一方市場，讓企業在推行政策時減少了「折扣」，一舉兩得。 還有的企業選擇了與經銷商結成戰略合作夥伴，大家在對等的地位上共同獲利，群策群力，做活市場。對等是基礎，贏利是目標，在沒有利益的保證下，企業沒有權利要求經銷商對其愚忠，干涉經銷商的選擇。 從縱向劃分，對經銷商的管理還可分為經銷商管理和經銷商的下線客戶管理。 1、經銷商的管理 如果你是市場知名度很高的產品，對市場操作有獨特的操作思路，那麼可以考慮提高經銷商保證金的門檻，將經銷商的資源統一在一個系統的經營模式下運轉，減少系統的內部損耗，使其產生的利潤最大化。 但是問題是這個政策應該有延續性，不能朝令夕改，令經銷商惶惶不可終日，無所適從。 2、經銷商下線客戶管理 關注於經銷商的下線客戶，這樣可以幫助企業從微觀上找到企業小量增減原因和產品與市場的結合度。與下級經銷商的交往達到通達後，可以讓網路進一步理解企業的銷售政策，最重要的是，讓經銷商在與企業對抗時有所顧及。 價值增值力 將經銷商統一在自己的模式下，加強市場政策的執行力和滿意度。很多經銷商由於各種因素的影響，對企業的各種政策「視」而不做或者做而不好，不能達到企業的預期效果。這就要求企業對經銷商進行「洗腦」，讓經銷商明白企業對一項政策的執行力度和要求。 1、加強培訓，灌輸先進的經營理念，以企業經營管理能力的無形資產的增殖促使其現金形式上的收益。 市場越來越復雜，很多經銷商對在經營中產生迷茫情緒，都渴望去學習和創新，吸收更多的營養，來為自己的經營提供一些啟示。這樣企業可以用自己比較先進的經營理念和管理制度提供給自己的經銷商，不但可以更深層次影響和團結經銷商，使他們在自己的周圍，更重要的是，統一的經營共同體，讓企業在推行政策時可以減少很多不必要的麻煩。 2、企業拿出一部分資金，鼓勵當地經銷商因地制宜地創造出經營奇招，然後在渠道中加以推廣，這樣不但能增強經銷商參與管理的意識，滿足其自我價值的實現，還可以為企業創造更多的經營效益。 讓自己的銷售渠道變的進退有致，易於掌控，是每一個企業渠道建設的終極目標，但是擁有一個滿意的銷售渠道並不是僅憑幾個理論就可以搞定的，要在交流中認真梳理、不斷磨合，使雙方相互適應，這樣才可以在具體操作中得心應手。 作者:徐勉振，歡迎您和作者交流您的觀點和看法。
『玖』 為什麼要知識產權託管.ppt
知識產權託管是指企業將知識產權相關事務委託給一個專門的服務機構進行管理，通俗的講，就是企業給自己找一個管家。企業根據管理需求，與託管服務機構簽訂授權託管協議，託管服務機構代為管理知識產權相關業務，包括申請取得、使用、轉讓與許可、質押融資、侵權保護和維權等。這樣，企業可以更全面地管理和使用自已的無形資產。
知識產權託管分為以下三類：
以知識產權託管工作發展的不同階段、服務對象和服務提供者的不同構成將知識產權託管分為小、中、大三種類型。
1、小託管：
小託管是存在個別企業與具有一定知識產權綜合服務能力的中介服務機構之間的，關於知識產權綜合委託管理服務的一種託管服務方式，業務主要局限於個別企業知識產權的獲取、管理、保護、運用方面。
其業務包括：對知識產權戰略與發展進行研究，提供專業方案；協助實施知識產權戰略，逐步實現知識產權資本運營；協助企業開發自主知識產權，培訓企業人員；對知識產權注冊的各項事宜提供建議及注冊，協助完成日常法律事務；完善、監督、落實知識產權的各項管理制度；監測及侵權預警，調整創新方向和內容，對侵權及時進行調查、取證，有效保護企業知識產權；幫助企業實施品牌戰略，培育，協助企業實現名牌的經濟價值等等。
這種知識產權的託管服務的優勢在於，可以直接針對服務對象的實際需求，提供貼身服務；容易使企業在普通事務性層面獲得滿足。其局限在於，受企業意識水平和服務機構服務能力的限制，對企業的提升和引導有限，服務水平參差不齊，除知識產權以外的其他資源的整合運用能力不足。
2、中託管：
中託管是存在於優勢知識產權服務機構或服務機構群與有一定知識產權工作基礎的重點企業或產業群中的一種綜合知識產權委託服務關系。
主要適用於穩步提升服務對象的知識產權管理能力，提升知識產權在企業發展中的重要地位，幫助企業往知識產權高端運用層面扎實過渡。
3、大託管：
大託管是存在於知識產權託管服務聯盟與產業集群、區域重點產業之間的高端知識產權委託服務關系。
具體來講是由政府牽頭，綜合集群政府資源、園區孵化器資源、社會服務資源組成知識產權託管聯盟，面向國家層面或地區重點產業集群提供綜合高端知識產權服務，用於加速提升產業群體的創造能力，應對全球知識產權風險。
五項重點:
1、建立健全知識產權託管工作機制。
配備專職知識產權託管人員，建立知識產權託管工作網路；將知識產權託管工作納入工作目標管理之中，加強對知識產權託管的領導、協調、監督和服務。
2、強化知識產權託管的政策導向。
把知識產權託管納入科技創新管理工作的全過程。在科技計劃的制定、項目評估審查、合同簽訂等各階段，強化知識產權託管。入托企業將優先享受包頭市知識產權相關優惠政策。
3、有效開展知識產權託管的宣傳培訓工作。
有計劃、分層次、分類型地組織開展宣傳培訓工作，重點在企業領導幹部、項目負責人中開展知識產權託管內容和模式培訓，保證企業的知識產權管理人員充分理解託管的重要作用，為託管工作的順利開展奠定基礎。
4、建立知識產權託管平台。
充分利用政府資源和中介機構力量，建立企業託管信息網路共享平台，方便企業隨時查詢、跟蹤和監督託管事務的進度，提高中介服務機構託管工作的服務效率，指導企業充分利用專利信息資源，開展技術創新。
5、託管的重點是推動知識產權產業化。
知識產權產業化是企業創新、發展和壯大的基礎，是企業市場競爭的助推器，託管工作的重點是協助企業推動知識產權的產業化，充分利用有關展覽會、博覽會、交易會以及網路等渠道，提高知識產權交易的成功率，為企業發展持續不斷的增加動力。