平衡記分卡把無形資產分為

㈠ 無形資產怎麼分

無形資產(Intangible Assets)是指企業擁有或者控制的沒有實物形態的可辨認非貨幣性資產。
無形資產具有廣義和狹義之分，廣義的無形資產包括貨幣資金、應收賬款、金融資產、長期股權投資、專利權、商標權等，因為它們沒有物質實體，而是表現為某種法定權利或技術。但是，會計上通常將無形資產作狹義的理解，即將專利權、商標權等稱為無形資產。

無形資產是指企業擁有或者控制的沒有實物形態的可辨認非貨幣性資產。
資產滿足下列條件之一的，符合無形資產定義中的可辨認性標准：
1、能夠從企業中分離或者劃分出來，並能夠單獨或者與相關合同、資產或負債一起，用於出售、轉移、授予許可、租賃或者交換。
2、源自合同性權利或其他法定權利，無論這些權利是否可以從企業或其他權利和義務中轉移或者分離。
無形資產主要包括專利權、非專利技術、商標權、著作權、土地使用權、特許權等。
商譽的存在無法與企業自身分離，不具有可辨認性，不屬於本章所指無形資產。
廣義的無形資產包括金融資產、長期股權投資、專利權、商標權等，因為它們沒有物質實體，而是表現為某種法定權利或技術。

㈡ 求「平衡計分卡」的概念

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立「實現戰略制導」的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton於90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動;經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用．根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃．

核心內容
平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容： 第一、財務層面 財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。 第二、客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。 第三、內部經營流程層面 在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。 第四、學習與成長層面 它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前後一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。於是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期並提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量並縮短周期的實現又需要培訓員工並提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。 平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。
四個層面
平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。
第一、財務面。財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。 第二、客戶面。平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注於是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外於五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然後將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。 第三、內部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標後，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售後服務過程。 第四、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。 更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背後的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
詳解
BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下： 1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯後（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。 3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時
反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：
實施原則
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行模擬器一般，包含一套復雜的變數和因果關系，其包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。 建立一個轉戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則： 1、因果關系； 2、成果量度與績效驅動因素； 3、與財務連結。 此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規范，並確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。
實施步驟
1．定義遠景； 2．設定長期目標（時間范圍為3年）； 3．描述當前的形勢 ； 4．描述將要採取的戰略計劃； 5．為不同的體系和測量程序定義參數。 在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，採取三個步驟： 第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然後以這些措施為基礎，設定財務目標並且確定為實現這些目標而應當採取的適當行動。 第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是「如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？」 第三步，公司明確向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程，然後公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神？自己是否願意為了公司以一種合適的方式發展和變革？經過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，並且所有的參數和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。 將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績，根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦於各種戰略計劃上。

㈢ 平衡計分卡是什麼

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

(3)平衡記分卡把無形資產分為擴展閱讀

平衡計分卡反映了

財務、非財務衡量方法之間、長期與短期目標之間、外部和內部、結果與過程、定量與定性

2、短期目標與長期目標之間的平衡：傳統的業績評價系統偏重於對過去活動結果的財務衡量，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果，這導致公司在短期業績方面投資過多，在長期的價值創造方面，特別是有助於企業成長的無形資產方面投資過少，從而抑制了企業創造未來價值的能力。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設計出一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。

3、外部（股東和客戶）和內部（內部流程/學習和成長）之間的平衡：傳統業績評價方法通常只注重企業內部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業的外部利益相關者，關注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時，平衡計分卡還將內部流程和員工的學習和成長這些企業的無形資產作為評價企業成功的因素，作為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道，從而實現了內外部衡量的平衡。4、結果和過程之間的平衡：企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場佔有率）和產生這些成果的原因——即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所需的成果。平衡計分卡正是根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，制定出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各級目標或者評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。

5、定量與定性之間的平衡：傳統業績評價系統主要應用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數），是因為定量指標比較准確。定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關性、可靠性，且可對數據進行趨勢預測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業績評價系統更具現實價值。

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