無形資產的績效評價

⑴ 企業集團業績評價案例

大型煤炭企業集團管控與業績評價體系 近幾年來，隨著中國以重工業為重心的國民經濟的高速發展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費需求快速增長，推進煤炭價格持續高位運行，煤炭企業從中獲得了良好的發展機遇和經營效益。在強化國家能源安全戰略、提高煤炭產業集中度和實現資源型區域可持續發展等國家和地方ZF的相關政策的引導下，一批通過資源整合形成的具有多元股權結構、產業多元化經營特色的大型煤炭企業集團應運而生。隨著企業規模的急劇擴大，如何進行集團管控成了眾多管理粗放的煤炭行業的多元化大型企業集團的巨大挑戰。煤炭企業集團如何進行以戰略為導向的業績評價體系呢？ 一、我國大型煤炭企業集團業績考核現狀： 仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先後為神華集團、陝西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。仁達方略作為集團管控的創始者，對集團管控有最為權威的研究，據研究資料顯示，目前，我國煤炭企業集團大部分採取的仍然是以財務指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業財務狀況的指標評價公司的績效。但隨著信息技術和通訊技術的發展以及全球經濟的一體化,企業間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現在市場份額、客戶關系、雇員與顧客滿意程度、作業流程以及企業在經營、管理上的學習及創新能力等方面,傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務結果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務績效評價是基於過去經營數據的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創造了多少價值，它只是對企業的經營活動的一部分進行了評價。三是財務績效評價系統在評價無形資產方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 近幾年來,評價績效的方法已經越來越多,在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在於是面向未來的,能夠更好的體現管理層績效和公司發展前景，指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。以平衡記分卡（BSC）為代表的適應信息時代的新興績效評價方法，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標, 然後再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統, 它認為，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。仁達方略通過在長期的實證研究和咨詢實踐的基礎上得出結論，平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架，這一評價系統也被很多的大型煤炭企業集團所採用，也獲得了良好的效果。 三、集團管控模式下的煤炭企業集團業績評價 通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業績評價體系，但由於在集團管控中以集團公司為核心的大型煤炭企業集團，在進行業績評價的時候應用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過於具體，因為在煤炭企業集團成立的過程中賦予了煤炭集團公司新的使命，它具有的管理職能已經不同於單體企業的管理職能，作為煤炭企業集團的核心管理功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理(兼並和收購)、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。另外，在煤炭企業集團內部，集團公司與權屬公司的也存在不同的層次關系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達方略的研發顯示，根據不同情況集團公司的管控模式也有區別，主要有三種模式：財務管控、戰略管控、經營管控。 財務管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，集團總部主要的關註：財務/資產、集團規劃、監控/投資管理、收購、兼並等等。他們對於業務經營單位的主要控制是財務指標，保證具體業務的資產回報率及相關財務指標。這種集團控制關注於資產經營，而不是日常經營管理事務。 戰略管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要關註：戰略控制、財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼並、人才培養、審計、集團營銷、現金管理等等。這樣煤炭集團將整個集團作為一個整體，以整個煤炭集團的總體優勢抵禦經營風險，贏得競爭優勢。這樣的煤炭集團總部主要關注在戰略資源優化配置和經營者隊伍，主要關注於包括財務指標的戰略協同指標和經營班子素質等等指標。 運營管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要的關註：財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼並、公關、人才培養、法律、審計、集團營銷、R&D、采購/物流、銷售網路、人事管理。煤炭集團總部將更加集權，對於業務經營單位的控制更加嚴格，設計的考核指標將更加深入業務運營層面。 三種不同的集團總部管控模式就會導致不同的考核方式與指標，因而若再統一使用平衡記分卡四個角度為主的評價體系顯然有些不符合集團公司的需求。我們在咨詢過程中發現，每個企業集團的評價體系都有比較大的區別，主要是根據集團公司與權屬公司不同的緊密程度設定了相應的評價體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型煤炭企業集團的業績評價體系也分以戰略為主的四個緯度：戰略、財務、運營、企業文化。通過三個非財務指標的評價，准確評價權屬公司的業績，為集團管控打造良好的基礎。 煤炭集團戰略評價 戰略的業績評價實際上就是結合企業戰略來動態地衡量戰略目標的完成程度並及時反饋信息的過程。 在戰略的評價過程中以煤炭集團戰略為核心，通過監控權屬公司戰略實施過程對權屬企業的戰略進行評價。把戰略作為煤炭集團評價的一個指標，不僅僅是為了作為一種事後控制手段，而是通過對戰略評價的實施過程，使得煤炭企業集團始至終都將煤炭集團的戰略目標為指引，在煤炭集團公司與權屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進彼此間的信息交流、團結與協作，以保證煤炭集團總體戰略的有效實施。戰略評價的指標不是僵化不變的，它產生於集團戰略，並隨著戰略的改變而調整，從而時刻保證其戰略相關性，對戰略的評價通常包括戰略的一致性、協調性、優越性和可行性。 集團財務評價： 財務業績指標用來綜合反映企業財務性經營成果。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者，在這方面有深入的研究，仁達方略認為財務業績指標一般來說，主要包括：（1）收入增長指標；（2）生產率增長指標；（3）資產利用指標。煤炭企業集團的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。因此，還可設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售量之比）等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅後利潤與股份總數之比）和銷售凈利率（稅後利潤與平均銷售額之比）等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標可根據集團公司對不同權屬公司的不同要求具體設置。 集團運營評價： 從整個煤炭集團層次來講，對運營的評價可從創新與經營業績兩方面展開。（1）創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者認為，這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設置研究開發增長率，新產品銷售額在總銷售中佔有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。（2）經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設置為：a 時間指標：經營周轉效率；b 質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標；d 效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等 集團文化 企業文化作為一種現代化的管理手段已經越來越受到重視。仁達方略通過全國系國內的長期的調研證明，企業文化在凝聚作用（凝聚人心，歸屬感）、激勵作用（激發職工的積極性和創造性，鼓舞士氣）、協調作用（增強信任、促進溝通）、約束作用（軟約束，自我約束）、塑造形象作用（樹立信譽、擴大影響，提升品牌價值）上發揮著巨大的威力。煤炭企業集團的形成，尤其是一些大型的集團，煤炭企業管理鏈的過長，導致了企業集團難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業文化建設來加強企業的凝聚力、協調性。煤炭集團公司做好集團文化的建設，對實現管理的有效性，發揮企業集團的整體效能，增強核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業文化建設作為對集團企業的業績的一種評價已經越來越受到中國大型煤炭企業集團認可的方式之一，企業文化評價通常運用的指標有：理念與價值觀、組織制度、領導與決策、管理方式、內部溝通、培訓與員工發展等。 附：仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先後為神華集團、陝西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。

⑵ 企業績效評價能夠解決企業實踐中的什麼問題

以政府為主要評價主體，評價的對象為國有獨資企業、國家控股企業。評價的指標體系分為工商企業和金融企業兩類。工商企業又分為競爭性企業和非競爭性企業。而我國目前試行的企業績效評價體系，是以工商類競爭性企業為評價對象設計的。根據工商類競爭性企業的特點，績效評價的內容包括四個方面，即財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。其中財務效益狀況主要反映企業的投資回報和盈利能力；資產營運狀況主要反映企業的資產周轉及營運能力；償債狀況主要反映企業的資產負債比例和償還債務能力；發展能力狀況主要反映企業的成長性和長遠發展潛力。這四部分內容相互聯系、相輔相成、各有側重，從不同的角度揭示了被評價企業當前的實際經營管理情況。通過對以上四方面內容的評價，可以得出反映企業全貌的績效評價結論。國有資本金績效評價體系也被許多非國有企業應用，在企業管理決策中發揮了重要作用。然而，隨著企業內外部環境的變化，我國現行企業績效評價體系在實踐中也暴露出許多問題。
（一）評價范圍過窄，缺少無形資產和人力資本方面的衡量
知識經濟環境下，企業的發展越來越依賴於無形資產與人力資本，企業在這方面的投資也相應有上升的趨勢。無形資產和人力資本在企業的競爭優勢和核心競爭力的形成與保持中，以及在企業戰略經營目標的實現上發揮著日益重要的作用。人力資本的計量盡管具有不確定性，但是如果採用一定的模式和方法也是可以計量的，如果因為人力資本的價值難以計量而將其排除在企業績效評價體系之外顯然不符合現代企業的要求。而現行績效評價體系忽略了對無形資產的評價，容易造成企業忽視對人力資源、研究開發等方面的投資，使企業難以實現長期的發展目標。
（二）指標體系不夠完善
首先，財務指標比重過大。現行企業績效評價方法中所使用的指標大部分是財務指標，只有很少的一部分評價指標是非財務指標，使評價體系難以全面、真實地反映企業績效。現行企業績效評價體系中的8個基本指標和16個修正指標都是財務指標，只有8個定性指標是非財務指標。過多地採用財務指標有以下弊端：一是財務指標較多地受到會計政策選擇的影響，導致對企業績效的評價難以完全真實地反映客觀實際。二是財務指標往往只注重短期的結果，如果太過注重財務指標，會給企業造成錯誤的引導，導致企業只注重短期效應，而忽略了長期行為，這與我國目前倡導的可持續發展是背道而馳的。因此，企業通過改善基礎性的經營活動可能會得到理想的財務數據，但忽視科技創新、市場開拓和推廣及員工培訓等活動，為了短期效益而使企業長期效益受損，這對企業未來發展必然產生嚴重影響。
其次，非財務指標不夠完善。在現行的績效評價方法中，非財務指標都是評估指標，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強。企業領導班子基本素質、產品市場佔有能力、服務滿意度、基礎管理水平、在崗員工素質狀況、技術裝備更新水平、服務硬環境、行業或區域影響力、企業經營發展策略、長期發展能力預測等非財務指標，沒有一個是可以量化的，只能通過定性分析來得出結果。定性分析的基礎是人的經驗而不是客觀數據，這就使得定性分析難以擺脫「主觀」的帽子，缺乏可信性。
第三，忽視了外界的評價。國有資本金績效評價體系的設計注重企業內部評估，而沒有重視企業與外部利益相關者的關系，側重於單一企業或單個職能部門的評價，較少關心其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中其他成員有何影響。在當今供應鏈管理理論下，供應商、分銷商、零售商、第三方物流公司等均是企業利益一體化的戰略合作夥伴，對企業的經營管理效益起著至關重要的作用，因此應該開發與此相關的外部環境指標。而且，以市場為導向的競爭環境也要求企業績效評價體系的設計必須充分考慮企業的市場份額以及在競爭中的相對地位。
（三）權重設置不夠合理
現行的企業績效評價體系在權重設計上沿用了傳統的意見專家法（特爾菲法）確定各指標的固定權重方法。事實上，權數的主觀性越強，評價結果的客觀性越差，難以准確反映現實經濟情況，權重設計應當充分考慮企業績效評價主體的具體要求。績效評價主體包括國家管理機構、資產所有者、重大利益相關方及企業自身等不同利益主體，不同利益主體關注企業財務狀況的著眼點顯然是不同的，因而各個指標的相對重要程度也是不同的。採用固定權重無法滿足績效評價工作中各利益主體的實際需要。此外，該指標體系在設計固定權重時，未能考慮企業的行業及經營環境的區別，不同的行業或不同的經營環境，其盈利水平及合理的償債指標、盈利率等各不相同，不加區分的使用不能滿足績效評價工作的實際需要。企業績效評價體系指標作為一個完整的體系，既要滿足國家管理當局宏觀調控需要，又要有利於債權人對企業的客觀評價，還要有利於企業自我評價與考核，而這些相關利益人關注企業財務狀況的側重不同，所以，該評價體系不區分行業的固定權重值已經不能滿足績效評價工作的實際需要了。
（四）評價結果不能發揮其應有的作用
我國目前對企業績效評價結果的運用還處於探索實施階段，評價結果還沒有發揮其應有的作用。主要表現在：一是評價結果沒有與獎懲和幹部任免掛鉤，不能充分發揮其約束激勵作用，原因主要是沒有相應的政策和制度性的保障措施，以及地方政府的重視與支持不夠。二是在某些行業，評價結果不能反映企業實際情況，有些行業，特別是某些壟斷性行業，靠行業的特殊性而不是靠自身的努力取得好的評價結果；相反，有些企業經過自身的努力，績效明顯改善，但評價結果卻不理想。這種情況也是影響績效評價結果運用的又一重要原因。
總之，我國現有的企業績效評價體系在評價范圍、指標內容設置及評價過程中都存在著一些缺陷，難以在新的經濟環境下對企業的績效做出全面評價，不利於企業競爭力的形成和保持，不利於企業長期經營目標的實現。為了更好滿足新的經營環境下企業績效評價及經營管理的要求，進一步完善企業績效評價體系勢在必行。

⑶ 關於績效評價與過程式控制制的區別

績效評價管理分為結果績效評價和過程績效評價,從分類上不難看出他們的不同,有時管理業務不能只是簡單的通過結果就去說該項工作好與壞.
如某公司生產機械產品,在全面各地下設了五大分部做為銷售和市場推廣工作,08年西北分部業績突出,完成了1400萬元的銷售任務,比年初目標高出了600萬元,成為了明星分部.09年公司給西北分部的目標是1600萬元,可目前該分部只完成了1000萬元,原因是08年國家在西北投資建設項目多,范圍廣,市場較好,09年新增投資放緩,那麼通過績效評價,只能說西北分部成為最差,因為完成不到60%.結果績效評價的弊端顯示出來了.
過程績效評價很好,但是難點在於過程中的很多內容無法量化,不能用數據顯示過程,如某公司計劃員,每天的工作就是編制計劃,組織生產,查點庫存,組織發貨和到貨.每天都十分繁忙,如果評價該人員的工作過程,通過什麼數據和統計方法能知道該員工的工作量.
過程式控制制的重點是流程管理,重要的節點要有輸出,輸出內容包括報表,單據等,過程是要控制,要讓管理閉環,通過可量化,可報告等方式控制工作的進行,保證過程不缺項.

⑷ 求論文《企業經營績效綜合評價問題研究》

淺析企業績效評價體系的不足和創新

隨著「新經濟」時期的來臨，企業進入戰略經營時代，企業間的競爭表現為長期、綜合競爭能力的競爭，績效評價已被看作是企業計劃與控制的有機組成部分，受到了越來越廣泛的關注和日益深入的討論。現代企業中的所有權與經營權分離是企業績效評價產生的根本原因。在現代公司中委託人與代理人利益目標的不一致和委託人與代理人的信息不對稱，決定了企業績效評價制度存在的邏輯基礎。現代企業中有效激勵約束機制的建立也需要以企業績效評價結果為基礎依據。因此，深入對績效評價問題的研究，盡快在中國建立起科學規范的企業績效評價制度，具有十分重要的現實意義。

一、現有企業績效評價體系的不足

1、均未考慮資本成本的要素。由於受會計政策的影響，會計所計算確認的價值增值不是資本市場意義上的價值增值。如根據公認會計准則的要求，不論企業研究和開發項目結果的受益對象是否是今後的產品，均應將研究與開發費用列為當期費用。而經濟上的利潤是指企業的期末利潤抵減了按期初資本市場價值計算的資本成本後的價值增值，也只有這種性質的利潤才可使企業的價值得以真正的增值。現有的反映投資回報和每股盈餘的指標均沒有考慮資本成本的因素。因此，從報表來看是盈利的企業，如果將資產的市場價值因素考慮進去，就可能發生了實質性的虧損。不確認和計量權益資本成本實質上虛增了利潤。並且，如果管理者不具備資本成本的財務理念，那麼在一定程度上也會造成投資膨脹和社會資源浪費，以至於出現投資失誤、重復投資、投資低效益等不符合企業長期利益的決策行為。
2、對現金流量指標的重視不夠。傳統的企業績效評價體系所關注的重點始終集中在資產負債表和利潤表的有關項目，而對有關現金流量指標卻關注較少。在客觀評價的四個類別的基本指標中，沒有一個指標與現金流量有關，僅在修正指標中有盈餘現金保障倍數和現金流動負債比率兩個指標與現金流量有關，影響力不夠大。權責發生制下的資產負債表和利潤表在提供流動性信息方面是不完整的，僅利用這兩個表計算的財務指標，並不能全面反映真實多變的經濟事實。而以收付實現制為基礎的現金流量分析，在評估企業的營運能力、收益質量和償債風險方面均可起到必要的補充作用，使得對企業的財務分析與評價更為完善。因此，對企業績效的評價應是資產負債表、利潤表和現金流量表的綜合。
3、缺乏動態性。現有的財務評價體系選擇企業某個年度作為一個橫截面，對企業財務狀況、經營成果、現金流量等進行指標分析，然後以一個統一的標准對企業進行評價。然而被評價的企業往往處於不同的發展階段，截面靜態評價不具有可比性。該套評價體系中，一些反映企業發展能力狀況的指標，採用的數據都是以往年度的經營指標，只能顯示企業這類指標在過去幾年中的發展水平，今後的發展預測得不到量化的反映。利益相關人不僅關心企業的歷史經營狀況，而且更關心未來的財務狀況和戰略經營目標的實現情況。而傳統績效評價主要使用企業的歷史數據進行靜態分析，反映的是過去的經營狀況，不能准確反映動態經營狀況。不斷發展和變化的客觀現實要求建立的評價體系應具有不斷變化和自我更新的能力。
4、固定權重設計的不合理性。現行企業績效評價體系在權重設計上沿用了傳統的特爾菲法確定各指標的固定權重。權重設計應當充分考慮企業績效評價主體的具體要求。對於不同的評價主體，各個指標的相對重要程度是不一樣的，因此，應設計多重權數體系，明確規定其適用對象和范圍，以滿足績效評價工作的現實需求。同時，為適應市場經濟的需要，財務評價應站在利益相關者的角度設計展開，對企業的評價應設計一個多角度財務評價體系，以滿足不同利益相關者的需要。該套評價體系主要體現了企業所有者的評價要求，而財務信息的使用者所關注的企業財務狀況的側面各不相同，在大多數情況下，他們並不關心企業整體的財務狀況。因此，過分追求綜合評價反而可能會失去信息的利用價值。5、過於偏重財務評價。傳統的績效評價過於偏重財務評價，使評價體系難以全面、真實地反映企業績效。財務指標易受到會計政策選擇的影響，過於依賴財務指標的作用，會使管理者盲目追求高財務指標，只注重短期財務業績的改善，在短期業績方面投資過多，而忽視長期財務業績的提高。並且財務指標是事後指標，只能對企業經營決策和活動的最終結果進行評價。我們可以通過財務指標判斷企業業績的上升或下降，但不能揭示其變化原因。企業處於復雜多變的經營環境中，面臨愈來愈激烈的競爭。企業要想在長期的競爭中獲得戰略優勢，處於不敗之地，除關注財務因素外，還應充分重視非財務因素諸如客戶滿意程度、產品市場佔有率、技術創新與產品創新等方面的影響。
6、缺乏無形資產和人力資產方面的評價指標。知識經濟環境下，無形資產和人力資產在企業的競爭優勢和核心競爭力的形成與保持中，以及在戰略經營目標的實現上發揮著日益重要的作用。目前我國企業只重視對有形資產的分析評價，而對無形資產和人力資產的分析評價幾乎是空白。目前世界經濟已由工業經濟轉向以信息和知識為基礎的經濟，企業研究與發展（R＆D）能力、科技進步水平、人力資源投資和分布狀況等的運作能力日益取代實物資產在企業生存和發展中發揮核心作用。而現有的績效評價體系缺乏無形資產和人力資產方面的評價指標不能不說是個很大的缺陷。
7、缺乏時效性。制約現行評價體系時效性的關鍵因素，就在於指標標准值的確定滯後。確定標准值的現行方法是在獲取全國企業統計資料的基礎上，採用數理統計方法確定出平均值作為標准值。而企業的年報不能在本年度結束時馬上報出，再加上數據統計處理需要時間，使得標准值在下一年中期才能產生，因而績效評價工作的時效性也就難以保證。開展績效評價工作，一是所有者對於企業一定期間的經營效益和經營者業績做出綜合評判，是對歷史事實的一種總結；二是通過總結歷史，提出指導性改進意見，促進企業改革與創新。相比較，後者顯得更為重要，前者在一定程度上服務於後者，而現行評價體系的滯後性在很大程度上限制了對企業未來發展的指導。

二、淺談企業績效評價體系的創新

我國目前有「四部委」反復論證研究設計的績效評價體系，國外有Robert Kaplan和David Norton的平衡計分卡，Stern Stewart提出的經濟增加值EVA。要想超越這些成果而重新設計一套體現財務指標與非財務指標有機結合的評價體系，不僅工程龐大，而且重復勞動可能很多，也難以取得突破性進展。因而一個可行的思路就是將國外發達國家相對成熟的績效體系納入我國體系框架之中，研究其不足之處，並致力於將其與我國國情結合起來，探索在我國的運作方法，形成適用性、操作性、科學性兼容的企業績效評價體系。
1、在績效評價體系中引入經濟增加值，建立以EVA為核心指標的績效評價體系。EVA是稅後凈營業利潤減去債權資本和股權資本的綜合成本後的余額。引入EVA的好處在於：（1）它反映了信息時代財務業績評價的新要求，將會計利潤轉換為經濟意義上的利潤。在計算EVA指標時，先對有關數據作一系列的調整，以消除在傳統方法下對利潤計算時受會計政策限制而產生的不合理性，可以更真實地反映企業的業績。比如，在EVA方法下，對研究開發費用支出先予以資本化，在以後的相關期間內進行攤銷。（2）它將資本成本的理念引入了傳統的績效評價指標中。以凈利潤為基礎的傳統績效評價指標———會計收益指標在計算時並未考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務資本的成本，忽略了對權益資本成本的補償。在EVA指標下，只有企業當期實現的利潤大於資本的機會成本，股東財富才算增加，可以從股東的角度定義企業的利潤。（3）它將企業業績與管理者報酬聯系起來。激勵各層管理者的最好手段是薪金，為了讓管理者將精力集中在為股東創造價值上，必須給予他們相應的激勵。管理者紅利的取得只有在股東的投資得到增值的條件下取得，股東投資增值越多，管理者得到的紅利也就越高。這就使得企業管理者真正把追求股東財富最大化作為他們的奮斗目標，使管理者與股東的利益得到了高度統一，管理者在進行決策時會站在股東的立場上進行思考和行動。
2、知識經濟時代中，知識為第一生產力，商譽、專利權、技術秘密等無形資產和人力資產已經成為決定企業經營成功的關鍵因素。企業尤其是高科技企業為了增強自身的競爭力，都加大了對無形資產和人力資產開發的投入，其在總資產中所佔的比重也越來越高。對無形資產和人力資產開發的投入和產出的關系進行評價，可以摸清無形資產和人力資產的開發耗費與開發成功所帶來的經濟效益之間的關系，發現所取得的成就及存在的問題，提出改進措施，進一步加強對其的開發與管理。為此，筆者認為，在設計企業業績評價體系時，應增加反映無形資產利用效益和人力資產利用效益的指標，以使企業績效評價指標體系更加完善。
3、借鑒平衡計分卡的框架，結合我國國情，從財務方面、顧客方面、內部經營過程方面、成長和學習四方面來建立一種以修正的經濟增加值為核心的全方位的財務指標與非財務指標相結合的企業效績評價指標體系。財務方面以REVA、REVA現金保障率、凈資產收益率、總資產報酬率、成本費用利潤率、無形資產投入產出比、人力資產收益率為基本評價指標，企業財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面存在著因果關系，反映了REVA的創造過程，企業在客戶、內部經營過程和學習與成長方面的改善最終將通過財務指標體現出來。

⑸ 關於無形資產、房地產、企業價值三個方面的評估報告

1、增加固定資產原值，（公允價值法）
借：固定資產--評估增值
貸：資本公積--資產評估增值
但是評估增值的部分年度需要做所得稅納稅調增項目。
2、不需要調整帳戶，但是要做備查處理。（歷史成本法）

⑹ 企業績效評價體系的傳統評價方法的缺陷

傳統企業績效評價方法的缺陷：
1、杜邦財務分析體系
杜邦財務分析體系是一種因素分析法，一經問世便風行世界，為通用、松下等眾多大型企業競相採用，並在以後幾十年中成為普遍使用的企業業績評價系統。但杜邦分析體系就財務論財務，對企業績效評價和考核沒有深入到經營管理的過程中去，不能全面、動態地反映過程中的問題，也不能與企業的戰略目標及戰略管理手段實現有機融合。另外，由於所產生時代的局限，杜邦體系是一種重視內部經營管理、忽視外部市場的分析考核體系。
2、平衡計分卡
平衡計分卡被稱作20世紀90年代最重要的管理會計創新，是針對杜邦體系的缺陷而設計的一種替代指標體系。它包括表明過去行動結果的財務指標，同時用顧客滿意度、企業內部運行、組織的創新和學習等方面的業務指標反映未來財務業績的動因，以補充財務指標，同時從多個方面對企業的業績進行測評。
平衡記分卡首先是戰略管理系統，其次才是業績評價系統，業績評價是建立在戰略管理與日常管理基礎之上的，因此如果企業的管理水平尚未達到這一要求，就不能使用這一方法。此外其評價體系沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關者予以足夠的重視。
3、國有資本金績效評價體系
我國的《國有資本金效績評估規則》和《企業資本金效績評估操作細則》，是一套較以往相對完善的國有資本金效績評估系統，首次把企業的整體素質、內部控制、公眾形象、未來潛力四個方面的非財務指標納入業績評估系統，並將工商類競爭性企業績效評估指標體系分為三個層次，還對指標採取了綜合評分的方法。該體系的推出和實施，標志著新型企業績效評估體系和評估制度在中國的初步建立。但該體系也沒有將企業對雇員、顧客以外的利益相關者納入績效考評。
4、EVA經濟增加值
EVA經濟增加值克服了傳統指標的上述缺陷，比較准確地反映了企業在一定時期內為股東創造的價值，整個EVA系統的目的就是以價值驅動力和資本成本為中心，確定發放激勵薪酬的基礎並達成企業內部以及與投資者的良好溝通；應用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求。
但EVA就其性質而言仍屬財務業績的綜合性評價指標，以其為中心的業績評價系統具有如下缺點:
(1)只能對全要素生產過程的結果進行反映，過於綜合，不利於指導具體的管理行為；
(2)側重於財務戰略，忽視了對戰略過程進行評價，容易削弱企業創造長期財富的能力；
(3)針對性不強，不能指出具體的非財務業績動因以及解決問題的方向；
(4)沒有充分考慮相關的無形資產和智力資本的使用情況及其業績評價。
二、績效預算管理的內涵
績效預算管理是企業全面預算管理的重要組成部分，企業績效預算是以目標為導向、以項目成本為衡量、以業績評估為核心的一種預算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結合的預算系統。績效管理的目的就是要實現成果和效率，在績效預算管理中，企業作為整個社會經濟運行體系中的一員，不僅要實現經濟利益，而且要實現社會效益，以完成其社會使命。
三、基於績效預算管理的企業動態績效評價指標體系設計
企業全面預算管理體系通過對基於多維動態的企業績效評價指標體系設計，使企業預算的編制與監控建立在動態的多視角分析的基礎上，彌補長期以來對企業績效主要採用傳統的財務評估方法的不足,即把企業績效評價制度作為一種反映企業過去的歷史經營狀況，以事後為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以促進企業價值增值、提高國有資本保值增值的動態管理行為，建立起除財務指標考評之外的社會效益、生態效益的多視角的動態績效評價制度體系。
（一）經濟效益評價指標
企業業績是多層面的，評價經濟效益的指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。經濟效益評價指標是使用最廣泛的指標，因為企業的長期目標幾乎總是純經濟效益性的，經濟效益評價指標直接與企業的財務目標相銜接且具有綜合反映企業業績的功能。在企業績效預算管理下，為了有效反映企業綜合業績，使企業各利益主體對企業經營狀況從各自角度評價企業經營業績，經濟效益指標從財務與非財務兩個方面反映企業績效。
1、財務指標:包括贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況等。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同，後兩個是根據上市企業的特點而考慮的。
2、非財務指標：主要從創新能力、研發費用率、新產品銷售率、新產品開發率、市場佔有率、顧客滿意度和合同交貨率等方面來反映企業的經營業績。
（二）社會效益評價指標
考察公司的社會效益主要從經濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個方面進行，如是否合法地進行生產經營，是否導致嚴重污染，是否正確對待少數民族員工，是否恰當處理社會關系，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使公司清楚自己的社會績效在同行業中的位置，知道公司資源應重點分配給哪些利益相關者，還能促進公司經理與利益相關者的溝通。
在績效預算管理下，企業及企業內部各部門不能僅僅以完成或超額完成經濟預算指標為目的，還應從企業承擔的社會責任是否盡職盡責等角度對企業進行績效評價。評價企業社會責任的指標如重大事故發生率、安全生產率、泄密率、職工薪酬費用支付率、社會積累率、排污達標率和環境保護狀況等方面反映綜合業績。
全面成本管理和控制，對於企業價值的提升具有重要的意義。它既是企業增加盈利的根本途徑，也是企業抵禦內外壓力、求得生存的主要保障，更是企業發展的基礎。

⑺ 求關於無形資產與企業經營績效的外文，加翻譯

For foreign language about intangible assets and business performance

⑻ 傳統的基於財務指標的業績評價存在什麼問題

單一傳統的企業業績評價體系已經完全不能滿足企業經營發展的需要，表現在幾點。
1、短期性和非持續性
財務指標評價系統評價過程中注重企業短期的經營成果，這將很容易使企業經營管理者產生急功近利思想和短期行為，而使企業不願意去投資於一些表面上看會減少企業的短期盈利而從長期來看卻可以提高企業持續經營能力的行為，而最終導致企業只看重短期經營業績而忽視長期價值的創造。
2、實物性和有形性
傳統的財務指標評價系統過分注重於實物價值的評價，而對於那些未來價值增加的有幫助的無形資產的評估則顯得力不從心。在目前企業管理過程中，現代的會計制度對於企業無形資產的確認和計量進行了嚴格的規范，從而使企業的那些可以增加企業未來價值的無形資產在企業財務報告中無法反映出來。這樣傳統的以財務指標體系為主的業績評價系統很難適應企業持續經營、長期發展的需要。
3、成果性而非預見性
傳統的財務指標評價系統只是基於對於過去經營業績的評價，而這對於處於信息時代的企業，面對未來日益競爭激烈的企業經營決策來講則顯得捉襟見肘。現代企業面對激烈的市場競爭，還必須投資於營銷商、顧客、技術、工藝、僱主、革新等，從而實現企業價值增值的過程。
4、片面性而非全面性
傳統的評價系統只注重企業經營業績的定量貨幣化結果，而忽視了對於一些重要的非財務指標的非貨幣化定性的評價。然而，現代企業必須對於一些非財務指標如創造力、員工滿意度、顧客滿意度以及市場佔有率等許多因素做出評估，這樣才能實現企業長期的價值創造和企業的長期可持續發展。
5、會計信息失真的助推劑
當前我國社會存在大量的會計造假和會計失真的問題，這雖然和單純的財務指標評價系統沒有直接必然的聯系，但由於傳統的企業業績評價主要採用相對單一的財務指標評價系統，無疑對於企業的經營行為起了導向作用，使得眾多的很多行為對於財務指標過分依賴，而使企業的經營者可以通過弄虛作假的會計方法來達到自身的目的，因此傳統的企業業績評價的財務模式確實對社會會計造假和會計失真問題的產生和發展起到了推波助瀾的作用。