聯想無形資產

㈣ 聯想收購thinkpad是收購技術還是商標

收購的就是不僅是技術，還有thinkpad這個品牌，無形資產也很重要，有了這個深入 人心的商標，不愁沒有市場，當初聯想是賠本收購IBM thinkpad的，其實明白的人，大家依然叫它IBM,而不願意叫聯想，因為，藍色巨人只有一個，藍色巨人是IBM締造的!
簡單的說,只是換了個老闆,別的什麼都沒變!
不過,去年上市的SL系列，最近上市的enge系列，是聯想搞得，還湊合，但還與ibm的R系列，X系列，T系列，W系列有很大的差距！

㈤ 公司自創的品牌可以做為無形資產入賬嗎自行開發並按法律程序申請取得的無形資產呢

品牌是商標權.....自行開發並可以作為無形資產入賬的一定是知識產權。這兩個不一樣的。
知識產權是一旦取得即具有可期待的經濟利益，但是商標權卻並非只要注冊了就具有可期待經濟利益的。
我想你是基於『唯冠訴蘋果』的案件而聯想到的？你要看到的是，唯冠訴的是蘋果，才存在8000W的標的額，如果換成個小公司——最初的10W都不會給他，直接就用了。
這么給你解釋吧：知識產權是果子，可以吃可以賣，但是無論吃還是賣，別人都認可其具有可期待的經濟利益；但是商標權是種子，別人認可他是物且將來會產生不可估量的利益——但是這個是需要後天努力的。不知道這么說你明白了么？

㈥ 我要聯想的價值鏈分析,要英文的,誰能給我啊

http://info.hc360.com/HTML/001/002/009/005/002/135252.htm

針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關於資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用於成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，並通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。

關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈

大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴於會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低於其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲藉助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，並以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟體開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬體，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟體。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼並收購等資產重組等活動。這種分類對於成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所佔比例較小，但正處於增長狀態，並且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用於成本管理，可能會克服這一點。

企業每項價值活動的成本包括：

1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前後效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常採用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。

以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別於會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網路系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，並進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從來源上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等於說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

第三，學習知識效應。企業進入某一產業後，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯系。

整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自製還是外購的戰略。過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高於自製成本的市場成本，使企業迴避侃價能力較強的供應商，並帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利於降低成本，還應考慮是否有損於企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，採用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同並作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網路效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對於知識溢出要保持必要的戒備心理和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由於善於分析世界市場變化情況，並採取一定防範措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。

4，均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控製法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能准確認識這種聯系並加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小後者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典範。

（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等於改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向（朝原料）或後向（朝產品）整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，後在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鍾，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決於其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。

例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的「視窗」Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是後者的5%，而利潤卻佔44%，股票市場價值是後者的2.4倍，成本優勢可見一斑。

綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在於，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然後針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，並開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。

㈦ 誰能講一下品牌記憶點和品牌無形資產的關系

反向觀點
1 品牌記憶點
用一件事 把你的品牌名稱 和功能 聯系 方便記憶內到你的客戶記憶中
如 恆源祥容 白加黑 和急支糖漿的廣告 簡單 方便容易記
2無形資產 內容很多 這里只說 顧客的認知 和顧客的粘性就是你品牌的無形資產
正向觀點
當顧客自己，或者他周圍的環境產生了你的產品功能需求的時候 ，會聯想到你品牌的記憶點，從而尋找你的商品 ，就產生了認知 和粘性 所以品牌名稱容易記（2-3個字以內） 突出你產品的主要功能 （1個 三個以內） 聯想記憶法（這個用頭腦風暴法）

㈧ 聯想兼並IBM的PC業務屬於什麼類型的兼並，其可能的動機是什麼

2004年12月8日，聯想集團（0992.HK）在北京宣布並購IBM的全球PC業務，這標志著聯想向國際化邁出了實質性的一步。完成並購交易後，聯想PC業務的規模將躍升為全球第三。聯想並購是中國IT企業海外收購金額最大的案例，國內外媒體都表示了極大的關注。英國《衛報》發表文章認為聯想收購IBM的PC業務將開啟中國的新經濟時代，標志著中國公司真正開始了全球化並購。Stein Roe投資咨詢公司的投資商查克·瓊斯（Chuck Jones）表示，如果聯想希望在世界舞台上扮演重要角色，收購IBM的PC部門就是實現這種目的的有效方式，否則聯想至少還得為此付出十年的努力。而持懷疑態度的聲音也不絕入耳，認為聯想並購針對有美國精神象徵的IBM，不得不面對政治、文化、管理及資金等現實問題。毫無疑問，這起並購凝聚了大量的商業智慧，並購者背後究竟蘊涵著什麼樣的利益訴求？並購對相關利益方會產生怎樣的經濟後果？又能給中國企業帶來何種啟示呢？

不同動因促成並購

衡量並購的得失必須了解並購的緣起，我們從聯想和IBM的戰略背景出發，剖析其是否具有邏輯清晰、判斷合理的交易動因。

並購成為聯想國際化路徑的首選

從2001年到2004年，國際化已成為聯想越來越亟需解決的課題。從聯想的主要財務指標可以看出（圖1），聯想在經歷了1997年到2001年的高增長階段後，2001年是明顯的拐點，此後各項財務指標的增長勢頭都明顯平緩。對於急欲國際化的聯想而言，漸進地通過自有資金擴大規模的方式盡管穩健，但略顯緩慢，無法縮短超越競爭對手的時間。不僅如此，2004年3月，聯想正式成為奧運會第11個加入的全球合作夥伴（TOP），在支付6500萬美元現金及等價物的條件下，能夠以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家和地區開展市場營銷，為此，聯想必須具備足夠廣泛的營銷網路，才能充分享受自己的權利。但是，如果聯想為了充分利用奧運營銷資源而組建自身的營銷網路和人才儲備庫，將耗費大量的資源和資金，也未必能贏得時間。因此，並購已成為聯想國際化路徑的首選。

聯想控股的總裁柳傳志(柳傳志新聞,柳傳志說吧)曾表示，聯想集團收購IMB PC的主要目的是看重其強大的研發能力和先進的管理技術。但我們認為，聯想海外並購的根源在於戰略利益的驅動，無論從地緣的角度，還是從產品同質化的角度看，聯想與IBM PC之間都存在著很強的互補性（表1、表2）；除了業績虧損外，IMB的PC業務能夠彌補聯想所匱乏的競爭力要素，包括獲得品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售後服務等，並購後聯想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展國際業務。對聯想而言，「與大象一起跳舞」雖然並不輕松，但除此之外，似乎並無更好的選擇。

財務結構暗示聯想管理層存在並購沖動

美國學者麥克·詹森和威廉·麥克林（Jensen & Meckling）的研究發現，在負債較大的資本結構下，公司管理層具有強烈的動機去從事那些盡管成功機會甚微，但一旦成功則獲利頗豐的投資，因為一旦成功，管理層將獲得大部分的收益，而如果投資失敗，則由債權人承擔大部分費用。他們提出的企業代理成本理論認為，與股東相比，管理層更關心企業的規模問題，因為一般來說，規模高速擴張的企業，管理層升遷的機會更多，大企業管理層的聲譽、社會地位及所獲得的各種貨幣、非貨幣收入也較中小企業高。

由於股東不能完全監督和控制管理層的並購行為，管理層有可能犧牲股東利益去追求並購。盡管管理層持股、薪酬計劃或其他激勵機制能起到一定約束作用，但這些努力一般不足以使股東與管理層的目標達到完全一致。

從聯想的情況看，1999-2003財年間其資產負債率大體保持穩定，但2004財年資產負債率達到46%，較2003財年的38%明顯上升；而截至2005年3月31日，聯想高管持股比例僅為0.58%。在負債率較大的資本結構下，聯想的高管可能有強烈的動機去並購IBM的PC業務。雖然歷史上PC行業的並購結果表明成功機會甚微，但一旦成功，聯想的高管將獲得大部分的利益。

麥克·詹森還發現，企業擁有閑置資金時，管理層傾向於將多餘的資金投資於能夠擴大企業規模的非盈利項目，而不喜歡將這些資金用於支付股利或回購債券，這實質上是以犧牲股東利益為代價來增加自己的利益。從聯想的情況看，聯想集團的現金流量充裕，2005年達到了30.19億港元，較2004年增長13.9%，但聯想攤薄後的每股盈利僅增加了7%，派發的每股股息僅增加了4%。從這一角度看，聯想並購可能同樣與高管的傾向性存在很強的相關關系。

聯想的並購行為確實進一步提升了管理層在業界的影響力。2005年12月《中國企業家》雜志公布「2005年度中國企業領袖」25人名單，聯想控股總裁柳傳志因幫助聯想集團並購IBM的PC業務而排名第一位，成為年度「最具影響力企業領袖」；同月美國《財富》雜志評出的「2005年最具影響力的25位商業領袖」中，楊元慶排名21位，入選的原因同樣是其全球擴張計劃。聯想並購行為帶來的部分經濟結果與麥克·詹森的解釋有驚人的相似之處。

PC業務拖累業績使IBM無法容忍

任何並購交易的達成都是雙方博弈的結果。IBM出售全球PC業務的動因，與其近年向服務軟體業務轉型的戰略密切相關。IBM現任CEO薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）在解釋IBM出售全球PC業務的動機時稱，最主要的原因是IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠，而聯想集團卻在PC市場占據優勢。我們認為，這只是問題的一個方面，而根本原因在於PC業務對IBM的整體貢獻率已經降到無法容忍的地步。

財務數據表明，IBM近些年來業績穩定，但增速緩慢，關鍵業務的邊際利潤出現下降趨勢；盡管2003年其軟體業務獲得了高達86.5%的邊際利潤，但仍然無法阻止總體邊際利潤下降1.1%；隨著Microsoft、Intel、惠普等跨國巨頭的競爭，IBM面臨著市場份額被蠶食的危險，尤其是IBM引為自豪的全球服務領域也出現了邊際利潤下降的趨勢，從2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。這說明IBM已經缺乏「成長即是美」的活力，需要優化利潤結構。

進一步對比IBM 1994年和2004年的分類業務可以發現，2004年服務業務收入的金額和佔比都有明顯的上升；盡管軟體業務收入占總收入比例維持在15%-18%之間，但其對公司毛利貢獻卻始終高達33%以上；而PC業務收入雖然占總收入的12%，但包括PC在內的硬體業務利潤僅占總利潤的0.7%。2001年-2004年上半年期間，IBM的PC業務營收達341億美元，但累計虧損9.65億美元。著名市場研究咨詢公司Gartner在幾年前就預測IBM會在2007年前退出PC市場，理由是IBM的PC業務在表現最好的年度占其全部利潤也不到1%，而該業務的盈利及增長趨勢難以超越居於領先地位的戴爾。由於投資者對IBM的經營業績不滿意，2004年IBM股價跌幅達6.3%，而同期美國標准普爾指數上漲9.1%。

協議內容IBM略占上風

籌備安排

從2003年12月起，聯想開始著手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估並購的可行性。2004年春節過後，聯想又聘請了高盛公司作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯想集團和IBM的銷售收入和品牌認知度相差懸殊，因而這起收購也被媒體稱為「蛇吞象」。但楊元慶認為聯想的並購是有備而來，聯想進行戰略轉型的時候，先實施了兩次戰術准備，即全球改換標識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM PC業務是聯想實施國際化的重要標志，而不是起點。

雙方為本次交易能夠順利通過美國政府審查做了充分准備。IBM曾邀請了包括前國家安全顧問斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）在內的政要出面游說政府部門，還說服美國政府放棄了阻止北卡羅納州羅利三角科技園的研發人才轉入聯想的要求，這保證了並購中最寶貴人力資源資產順利移交給聯想；而聯想方面也積極配合美國政府部門調查，並做出了讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單，聯想員工不能進入除IBM PC部門外的任何IBM辦公樓等。雖然美國外國投資委員會（CFIUS）延長了對該項並購的審查時間，但審查最終於2005年3月9日通過。

交易結構

2004年12月8日，楊元慶正式宣布雙方已於12月7日簽署最終協議，協議主要內容是（圖2）：

一、代價支付。聯想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業務，成為新聯想。收購代價包括6.5億美元現金、6億美元聯想集團股票及承擔IBM PC的5億美元債務。首次交割將於2005年4月30日實施，此前聯想須於2004年12月8日向IBM支付25,000,000美元現金作為商譽保證金。商譽保證金和應計利息252,493美元由IBM保管，交割時用於抵扣聯想應付IBM的現金代價。根據協議，首次交割時聯想須向IBM支付現金624,747,507美元（經扣除商譽保證金和應計利息），並按每股2.675港元的發行價向IBM配發821,234,569股股份及21,636,459股無投票權股份。這樣，首次交割完成後，IBM占聯想已發行股份總額（包括股份及無投票權股份）約18.9%，占聯想投票權總額約9.9%。

二、品牌管理。品牌管理為期5年，分成三個階段。第一階段（2004年12月-2006年5月），聯想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列，IBM將繼續銷售貼有其品牌的電腦，目的是避免原有客戶流失到戴爾或惠普；第二階段（2006年5月-2008年3月），IBM與聯想合作開發新的品牌；第三階段（2008年4月-2009年12月），聯想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標簽形式註明其在該品牌中的貢獻。

三、業務整合。這是整個交易中最為復雜、最核心、最棘手的內容。IBM的全球PC業務全部交給聯想管理，包括IBM所有筆記本、台式電腦及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，Think品牌及相關專利、IBM深圳合資公司即長城國際（不含其X系列生產線）以及位於日本大和和美國羅利的研發中心。此外，IBM與聯想簽定了若干附屬協議。IBM向聯想提供范圍廣泛的三年期過渡服務，包括財務與會計支持服務、市場推廣和銷售支持服務、采購服務、開發服務、人力資源服務、房地產設施服務和IT服務，預計總費用不超過7.05億美元；IBM向聯想提供策略性融資和資產處置的五年期服務，預計總費用不超過4.36億美元；聯想委託IBM進行五年期維修和質保服務，預計總費用不超過11.65億美元；IBM向聯想提供五年期市場支持服務，預計總費用不超過8.66億美元；聯想向IBM出售作為內部使用的PC，為期五年，預計總費用26.03億美元。

四、人事安排。楊元慶擔任並購後的新聯想的董事局主席，IBM原負責PC業務的沃德（Stephen M. Ward）出任新聯想的CEO；同時，IBM原PC業務下的約1萬名員工成為新聯想的員工（其中1/4在美國，中國區約佔40%）。

資金安排

由於收購總代價高達17.5億美元（約136.5億港元），而聯想2004財年末的凈資產還不到45億港元，考慮到自身的財務和融資風險問題，聯想希望避免完全以現金支付並購費用。IBM則希望維持PC業務的影響力並分享可能帶來的利潤，也有意持有聯想股票。最終IBM持股聯想18.9%，接近收購項目股權的交易上限（超過20%實質上是合資形式，需要股東大會表決）。

根據柳傳志當時的說法，聯想集團的現金儲備僅約4億美元，而需要支付的現金就有6.5億美元，資金缺口巨大。為避免出現資金風險問題，聯想主要通過銀行借款解決資金的問題，與銀行達成了過渡性貸款協議。2005年4月26日，聯想與若干銀行簽定6億美元的定期的抵押貸款協議，該定期貸款由聯想集團及若干附屬公司無條件做出擔保，貸款利率較3個月倫敦銀行同業往來貸款利率高出0.825%，於5年內分期償還。貸款銀團牽頭行主要包括工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其他參與銀行則包括中國內地、中國香港、亞洲和歐美等地的16家銀行。這樣，如果將聯想自有資金、此次融資和聯想此前貨款匯總，聯想可動用資金共約為13.5億美元。由於並購後新聯想的運營收入將急劇擴大，而過渡服務費等費用不需一次性支付，聯想即使在支付IBM收購款6.5億美元現金後，仍將手握7億美元現金。

IBM的PC年營業收入達到95.66億美元，加上聯想並購前的年營業收入，合計將達125.37億美元，這樣大的規模對聯想的營運資金提出了很大的挑戰。但是，並購後IBM持有18.9%的股份而成為聯想戰略投資者，這會在一定程度上緩解聯想維持業務面臨的壓力，因為與IBM戰略結盟可提高聯想的融資信用等級。

出價合理性有待觀察

聯想的出價是否合理呢？我們有必要先分析一下標的資產的詳細情況。根據並購協議，IBM體系內的PC業務未經審核的賬面凈資產為-9.76億美元，包括總資產15.34億美元，總負債25.09億美元。而IBM本次出售的PC資產按美國公認會計准則編制的未經審核賬面凈資產為-6.8億美元，這是因為出售資產扣除了伺服器交叉業務、與LG的合作項目及長城國際的股權等項目。財報顯示，IBM PC業務2003年虧損高達2.58億美元，而且在收購前兩三年間業績乏善可陳。對此，聯想的財務顧問高盛公司認為主要原因是質保費用的支出影響了PC業務的盈利能力，具體來說，由於IBM此前生產和出售的一部分PC產品安裝了有問題的元器件，直接影響了IBM PC業務2003年和2004年上半年的業績。因此，聯想和IBM的交易協議規定，如果今後在若干PC產品中再發現此類元器件問題，IBM將承擔一切質保開支。但是否此舉就可以防止並購後該業務繼續大幅虧損，目前還難以判斷。

需要指出的是，此次並購給聯想賬面帶來巨額商譽。因為收購總代價為99.25億港元（包括已付現金50.68億港元，直接交易費用5.21億港元和發行股票公允市值43.35億港元），而所購入凈資產的公允市值僅2943萬美元（包括可識別無形資產48.68億港元，股權報酬計劃13.73萬港元，有形資產1623萬港元，和已承擔負債49.92億港元），二者之間巨大的差額構成了98.95億港元商譽。根據新的香港會計准則規定，聯想所購入的無確定使用期限的無形資產將不必進行攤銷，但部分購入的無形資產及股權報酬計劃將按其估計使用年限進行攤銷。因為聯想購入的無形資產初步估計使用年限在3-5年之間，因此短期內將對聯想利潤指標構成較大負擔。

IBM將PC業務賣給聯想後，可以更好地集中精力從事高端信息服務市場。因為大量研究表明，計算機建築群的核心並非PC，而是網路及其需要的關鍵要件。PC業務對規模龐大的IBM來說，基本等同於「瘦狗」業務。另一方面，僅僅通過並購協議，我們無法推測IBM是否確實進行了戰略調整而徹底退出PC業務領域。在合作之初，IBM還將繼續銷售其PC，同時X系列並未包括在並購標的之內；在未來PC市場景氣的情況下，IBM完全可以在5年期滿之後終止與聯想的合作並收回IBM的品牌使用權，重操舊業，與此同時IBM仍持有19%的聯想股份，仍可以享受聯想和PC的成長利益，可謂狡兔三窟。此外，在首次交割後數年內，IBM將持續與聯想進行過渡服務、策略性融資和資產處置服務等關聯交易，獲取巨額收入，而聯想向IBM出售作為內部使用的PC，邊際利潤是雙方協定的，非常有限。

並購為聯想帶來的直接效益有限

提高了管理成本

並購後，聯想首先對高管的組織分工重新進行了調整，以符合國際化的要求。首席技術官賀志強主要負責北京、日本大和和美國羅利的研發中心，高級副總裁、首席運營官弗蘭·奧沙立文（Fran.O'Sullivan）負責全球產品，高級副總裁、首席運營官劉軍（原聯想中國區首席運營官）領導全球供應鏈系統，包括采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產製造等。

由外部人擔任並購後公司的要職，能夠為聯想國際化發展帶來新知識和新技能，降低內部人合謀和逆道德風險的概率，但他們的薪酬不菲。並購後，聯想吸收了原IBM團隊的許多成員進入高管層，如首席營銷官德普克·阿德瓦尼（Deepak.Advani）、負責全球銷售業務的拉維·馬爾瓦哈（Ravi.Marwaha）、與劉軍任聯席首席運營官的弗蘭·奧沙立文、負責業務開發的副總裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve.V.Petracca)和負責人力資源的高級副總裁威廉·馬特森(William.Matson)等。2005年，聯想又從外部引入了四名高層：曾在收購過程中扮演重要角色的麥肯錫咨詢公司合夥人吳亦兵任首席戰略官；從戰略投資者德州太平洋集團處引入首席集成整合官凱文·伯恩斯（Kevin.Burns）；首席信息官史蒂夫·班德羅扎克（Steven.J.Bandrowczak）來自於敦豪國際速遞；仁科前首席法律顧問詹姆斯·肖內西（James.P.Shaughnessy）空降成為高級副總裁兼首席法律顧問。

根據聯想2005-2006財報，多位董事在該財年都獲得大幅加薪，其中楊元慶的薪酬由上一財年的424萬港元增至該財年的2175萬港元，增幅逾4倍；聯想首席財務官馬雪征的薪酬由上一財年的301萬港元增至該財年的961萬港元。聯想前5名最高薪人士的酬金也由上一財年的580萬港元增至該財年的2853萬港元；而整體董事及最高薪人士的酬金，更由上一財年的1270萬港元增至該財年的1.75億港元，激增12.8倍。此外，聯想的非執行董事及獨立非執行董事的人數由上一財年的4名增至10名，而薪酬則由每名平均約200萬港元增至約400萬港元。

大量並購案例表明，在大規模的企業兼並交易中，CEO是最大的獲益者。聯想並購後的CEO沃德亦不例外，其酬金為聯想之冠。2005年12月20日，聯想宣布更換CEO，公告顯示，沃德在任8個月的酬金達到1.12億港元，而沃德辭職後，聯想從戴爾高薪挖過來的新任CEO阿梅里奧工作約3個月，薪酬已達到1883萬港元。

被迫引進新股東，控制戰略方向

並購對聯想股權結構產生了很大影響。並購IBM之前，國有股東聯想控股持有聯想集團57%的股份，公眾持股43%。2005年4月30日，聯想與IBM首次交割完成後，聯想控股持有46%，公眾持有35%，IBM持有19%。

2005年3月30日，聯想又引入三家私人股權投資公司德州太平洋集團（TPG）、泛大西洋集團（GA）和新橋集團（NCL）共計3.5億美元的戰略投資。2005年5月18日，聯想按每股發行價1000港元向三家公司發行了2,730,000股非上市A類累計可換股優先股；並發行了可用作認購237,417,474股聯想股份的認股權證。可換股優先股共可轉換為1,001,834,862股股份，占聯想已發行股本總額的13.4%及擴大後已發行股本約10.24%；認股權證共占聯想已發行股本總額的3.18%及擴大後已發行股本約2.63%。如果三家戰略投資者持有的優先股全部轉化成普通股，聯想控股的股權將降低至42.2%，公眾將降低至33.2%，IBM將降低至13.4%（圖3）。

通過本次發行，聯想獲得資金凈額為3.47億美元，其中約1.5億美元用以從IBM購回無投票權股份，餘下2億美元將用作新聯想的日常運營。2005年5月1日，聯想與IBM簽定協議，按每股2.725港元回購IBM持有的435,717,757股無投票權股份，代價為152,331,909美元。2005年5月17日，IBM將110,635,946股無投票權股份轉換為同等數目普通股股份。

三家投資者擁有的優先股在轉股前每年將獲得4.5%固定累計現金股息，按季支付，而不是按股份享受分紅。楊元慶曾解釋說，這表明聯想對自己太有信心了，因為聯想股價現在處於低位，聯想不希望在這時出售股份，協議轉換股價較當前股價溢價16.7%就是最好的證明。公開資料顯示，三家投資公司實力雄厚，在高科技領域有很多成功的並購案例，盡管它們很難對聯想整合IBM PC業務提供技術上的幫助，其總計3.5億美元投資所對應的投票權也不足以影響聯想的重大決策，但對聯想而言，首先，它們將多方面為新聯想提供資源，推動聯想實施整合。三家投資機構進入後，聯想董事會再次作出調整，三家投資者各派一名董事進駐聯想。據內部人士透露，三家公司派駐的董事與聯想的中國高管在壓縮成本等重要的問題上意見一致，不支持原IBM PC高管所堅持的高投入高產出政策。也就是說，聯想通過引進戰略投資者強化了對公司戰略方向的控制。其次，從股權比例看，如果三家投資者不準備長期投資聯想，也不會對聯想的股權結構產生太大影響。最後，引進戰略投資者的資金可能還有另外一層考慮，即聯想管理層已經做好了最充分、最壞的打算：即使IBM的PC業務營業額急速下降，聯想也有足夠的資金，不會出現現金流斷裂。

競爭對手大多受惠

毫無疑問，聯想並購IBM的PC業務及IBM退出PC業務會對戴爾、惠普等競爭對手產生重大影響。戴爾是全球最大PC製造廠商，也是聯想最主要的競爭對手，2004年電腦銷量達到3100萬台，佔全球市場份額17.9%，佔美國市場份額33.1%，由於不提供大型、專業伺服器和整體服務，戴爾喪失了許多贏得PC大客戶的機會，IBM退出PC業務則強化了戴爾在亞洲及其他市場的地位。據媒體報道，戴爾亞太主管認為戴爾在中國的市場份額已恢復增長勢頭，預計2006年中國市場占戴爾全球銷量可超過10%，2006年亞洲業務增幅將大大高於全球整體水平。惠普是全球第二大PC製造和銷售商，也是IBM最大的競爭對手，業務范圍包括PC機及咨詢服務等廣泛領域，近年盈利狀況一般。IBM出售PC業務後整體優勢將有所弱化，同樣可能會改善惠普在市場上的生存狀態。

從中國市場來看，2005年第三季度，戴爾的市場份額居第三位，前兩位的聯想集團和方正集團分別佔34.5%和12.7%，惠普第四，佔7.5%。聯想並購後，中國國內市場出現了電腦價格大戰，惠普連續推出十幾款家用電腦，最低價格首次跌破4000元；此前，方正、華碩等筆記本電腦價格已經有了大幅下調。聯想如果整合成功，勢必沖擊現有的市場和價格體系，而各大廠商降價正是為了從立足未穩的聯想手中搶奪客戶。但Gartner的分析師Leslie Fiering認為，除了戴爾，沒有其他廠商能持續保持盈利。

由於PC製造商力量分散，佔有80%市場份額的晶元製造商英特爾和軟體製造商微軟具備對PC產業極強的談判能力，而IBM的退出會弱化英特爾和微軟這一能力。聯想並購IBM PC後，由於規模的擴大更加具備采購優勢，會進一步改善與英特爾及AMD的商業合作關系，同時也會加快PC產業鏈利益格局的重新分配和調整，有利於進一步優化PC產業結構。

對IBM而言，出售PC的虧損包袱有利於輕裝上陣。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉（Henry chow）曾表示，雖然2005財報顯示IBM的利潤在下滑，但在賣掉PC業務後，IBM核心業務利潤呈上升趨勢。公告並購的復牌日2004年12月9日，IBM股票在紐交所報收於96.65美元，較開盤價上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量5,310,700股，而IBM的關聯企業長城電腦股價迅速跌停。聯想並購IBM PC後，IBM持有80%股份的長城國際的生產、銷售系統將轉入聯想旗下，由於前景不明，國內投資者深感擔憂。

我們以並購交易公布日2004年12月8日為基準日，以基準日前後20天為考察時間窗口，則IBM股票相對於標准普爾指數的累計超額收益率為11.18%。而如果以基準日至基準日後4日為考察窗口，聯想股票相對於恆生指數的累計超額收益率為-11.70%。並購交易雙方的累計超額收益率表明，在這起重大並購交易的資本市場較量中，聯想暫時處於下風。

聯想未能逃離「贏家詛咒」 資本市場不看好並購

歷史上大量並購案例的結果表明，能夠最終贏得交易的通常是出價最高者，但贏家卻往往笑不到最後，這似乎成了並購企業的「贏家詛咒」。聯想和IBM之間的並購交易能否逃出整合失敗的宿命，目前給以定論似乎為時過早，但資本市場顯然對此並不看好。

從聯想股價走勢圖可以直觀地發現，自2004年1月開始，聯想的股票收益率就明顯落後於恆生指數的收益率，而在2004年12月8日宣布並購IBM PC業務後，聯想的股價出現了大幅下跌。2004年12月9日，聯想股票報收於2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，這主要是因為投資者看淡聯想的並購交易前景，也擔心聯想迫於資金的壓力，會採取尋求發行新股募集資金等冒進的融資手段。2004年12月8日到2005年1月31日期間，聯想的股票跌幅達21.5%，而同行業可比公司方正電子（0418.HK）的同期跌幅為12.11%，恆生指數的同期跌幅為2.14%。從超額收益率指標看，聯想在2004年12月8日-2004年12月14日期間的超額收益率均值為-0.39%，累計超額收益率為-11.7%。因此，我們基本可以判斷，投資者對聯想「蛇吞象」的前景並不樂觀，投下了反對票（圖4）。

盈利能力下降，財務風險加大

從聯想首次交割到現在，時間仍較短，財務指標未必能完全反映出並購產生的效應。但從各種財務指標目前顯示的變化趨勢看，並購對聯想產生了負面影響。

杜邦分析指標顯示，並購後，聯想凈資產收益率出現了明顯的下降趨勢（圖5），下降的最主要原因是銷售凈利潤率降幅很大，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度降幅達77.55%。影響銷售凈利潤的主要指標包括銷售費用、管理費用和財務費用，這些費用都出現了不同程度的大幅增長。

聯想董事會曾在股東通函中對新聯想的業務前景進行過描述，認為此次並購可以進一步打造聯想品牌、更好地致力於創新、加強銷售力度和進一步降低成本。我們根據董事會描述的前景，用四個維度對聯想財務狀況進行考察，即盈利能力、現金產生能力、償債能力（穩健性）及營運能力（表3）。分析結果表明，目前為止，聯想並沒有表現出並購後的正協同效應，盈利能力和償債能力的明顯弱化給聯想進一步發展帶來了資金壓力，進而形成了財務風險隱患。

首先，從盈利能力來看，目前為止並購並沒有產生出預期的協同效應。總資產收益率和主營業務利潤率環比持續下降，尤其是主營業務利潤率，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度

㈨ 無形資產的資產20忌

第1忌 廠商名稱
沒有字型大小的廠商名稱仍然大量存在，特別是在一些具有壟斷性質的企業和上市公司。搞實業不能忘了這樣的名言：名不正，則言不順。言不順，則事不成。 廠商名稱是經濟實體的第一筆無形資產，也是重要的無形資產。不把廠商名稱當成重要的「無形資產」，在經營過程一開始就埋下了「隱患」。如不盡快解決，這樣的企業遇到麻煩的概率較大。
第2忌 重復開發
投入大量技術人員和上百萬資金開發的技術卻是國外在1929年已經申請的專利； 某技術人員花了20年的時間傾家盪產開發的技術卻是國外20世紀60年代的專利； 某城市竟有10多家單位在搞同一項目科研，有些項目還是國外10多年前甚至幾十年前早已申請過專利的。
第3忌 高新技術無專利
在全球率先開發VCD的萬燕公司由於沒有申請專利保護，被眾多廠家模仿。全國VCD大戰中損失最慘重的是技術發明者萬燕公司，成了技術創新的犧牲品。日本小西六公司開發出的攝影機驅動電機的電池消耗量表示法的技術，成功後竟然忘記去申請專利。浙江大學一年從國家拿到6億元的科研經費，平均600萬元產生一項專利。發明者獲得了國家科技二等獎，獲得1千多塊錢的獎金，沒有申請專利，而一家企業利用該技術的開發出的機器，賣了幾十億。中國西部某大省，盡管高新技術企業很多，但約有60%的高新技術企業竟然沒有一件專利申請。在防治非典的過程中竟然有科學家宣稱：絕不申請專利。他們是否想到：不申請專利保護，很難在防治非典方面處於有利地位。中國人的健康權利要掌握在外國人的手中，甚至還要受制於人。這是比非典還要嚴重的事情。
第4忌 專利保密性
中國某公司將擁有數十項水稻技術准備向美國申請專利，經過專利律師的初步審查發現這些技術已經發表了50多篇論文，已經不具備專利的新穎性最後僅有1項技術具備申請專利的條件。南方某農業大學用大量國家資金，研製出的20多項菌草技術，在國際上處於領先地位，但大多數在沒有專利保護的情況下通過國際討論會，無償地「貢獻」給20幾個國家。 中國的「兩步發酵法生產維生素C」技術為重大科技發明，外國大制葯公司競相出高價達數千萬元購買，沒想到卻這項技術「毀」在了一篇論文上； 美國能源大王哈默曾看中「水稻之父」袁隆平的雜交水稻技術，准備投巨資在全世界推廣，當發現50項技術全部在文獻中公開，不具備申請專利的條件，無法保護只好作罷。 發表論文雖然會擁有著作權這種知識產權，但卻是葬送專利權（技術秘密）等無形資產要素的「另類知識產權。日本獲得諾貝爾獎的科學家，在獲獎之前不僅是一個發表論文的學者，更是擁有幾十個甚至幾百個專利的專利權人。一個好的專利所創造的社會效益和經濟效益超過十篇論文。如果諾貝爾先生當初有了技術設想，先去發表論文，會有今天的諾貝爾獎？世界上強國標准不應是論文的大國、無形資產的小國和無形資本的弱國。
第5忌 專利新穎性
美國的服裝設計師設計出一款獨特的胸衣，僅僅是讓自己的妻子在晚宴上試穿了一下。後來設計師將胸衣申請專利，被提出異議，他申請的專利已經不具備「新穎性」了；為客戶著想的建築公司，因提前將樓房交付使用，而丟掉申請專利的權利；一個已經申請了專利的產品，因為在某市試銷「產品被搶購一空」這樣一句話，就成了競爭對手申請撤銷其專利的證據； 捷康公司訴萬基公司侵犯其外觀設計專利案，法院判決賠償額高達1200萬元，創下中國大陸賠償額最高的記錄。不但沒有獲得一分錢賠償，外觀設計專利反被國家知識產權局撤銷；日本健伍公司訴深圳某公司侵犯其外觀設計專利案，被法院當庭駁回。
第6忌 商標不申請注冊
上市公司「福建天香」不得不向湖北一個縣的公司支付了230萬元的巨款，原因是其使用的「天香」商標在13天前已經被人家申請注冊了；《三國演義》有大意失荊州，在曹操的老家，卻有一個著名的酒廠大意失了「曹操」的商標； 1979年曾在中央電視台「為您報時」的「康巴絲」石英鍾不能長久的報時，因為企業只知道做廣告，卻沒有注冊商標，不得不花90萬元買回「康巴絲」商標；孔乙己沒有在咸亨酒店落戶，是因為咸亨酒店沒有注冊「孔乙己」商標； 有100多年的北京名小吃「爆肚馮」，有兩家比較有名，雖說「500年前都是一家人」、「一筆寫不出兩個馮字」 注冊了「爆肚馮」服務商標的馮掌櫃，告了沒有注冊商標的那個馮掌櫃，沒有注冊商標只得摘下寫有「爆肚馮」字樣的牌匾； 醫聖李時珍的家鄉——湖北蘄春，既有豐富的中草葯資源，又有李時珍家鄉的品牌，實施「以葯興縣」戰略，打「李時珍」牌對外招商引資，卻遇到了難題，「李時珍」商標早已經被北京的公司注冊了，是人家的無形資產了； 新華社消息，四川省擁有40多萬家工商企業，全省累計受理商標注冊申請5萬件，平均每8家企業才擁有一個商標。實際上中國西部沒有注冊商標的企業遠遠不只這個數字。
第7忌 侵犯他人專利權
廣西某單位自主開發的除草劑深受農民歡迎，但卻被美國杜邦公司起訴,原來人家已經申請了專利； 美國柯達公司明知寶利來公司瞬時成像相機已經有了專利，還堅持生產相同的產品，打了一場長達15年的官司，以柯達公司敗訴賠償近10億美元而告終，柯達公司為此遭受了重創；根據有關新聞報道：浙江省高級人民法院就帥康狀告海爾侵犯專利權一案作出終審判決。
第8忌 剽竊他人作品
孔乙己竊書，只是竊取幾本書的實物而已。還要挨打。現代人竊書，不滿足於此，竊的是作品的著作權。不但掙得稿費或版稅，一旦矇混過關還能獲得個大學的院長職位、教授、博士學位或研究生導師什麼的；美國海軍學院的教授布賴恩·范德馬克，出了一本歷史著作，名為《潘多拉魔盒的守護者：9個男人和核彈的故事》，這本書中涉嫌剽竊了他人著作多達50多個段落； 北大教授王銘銘著的《想像的異邦》一書，王銘銘在書中剽竊了美國人類學家哈維蘭的《當代人類學》（中譯本）有10萬字的內容幾乎是一模一樣；合肥工業大學人工智慧研究所楊敬安教授，在截至1999年底所發表的學術論文中，嚴重抄襲國外學者研究成果的有6篇。楊在1993年申報教授、1995年申報博士生導師的材料中填報了以上部分抄襲論文，並虛構國外研究成果一項，填報實際上並未發表的國際會議論文兩篇。」。剽竊有了新的動態：本來是宣傳無形資產的書卻剽竊、搶劫他人的「無形資產」。本人1984年開始研究無形資產，1995年創建「無形資產學」，並將10年的研究成果匯集成全球第一本無形資產學專著《神奇的財富：無形資產（無形資產學導論）》（1996年3月海天出版社出版）。1999年6月修訂為《無形資產學》，2001年再次修訂、2002年6月出版全球最新版本的《無形資產學》。《無形資產學》的三個版本有幸被博士生導師、大學教授、博士後、博士、會計學院副院長等高層次的人員都被剽竊。中國統計出版社2003年3月出版的《最新無形資產評估方法、技巧、參數與案例分析》，首都經濟貿易大學會計學院副院長汪平為編委會主任委員副主任委員為財政部《國有資產》雜志社副主任鄭偉、鐵道部科學研究院主任劉泰山、江蘇省注冊會計師協會秘書長張明達，非法復制《無形資產學》（第三版）計15章，有的是整章被非法復制。汪平和中國統計出版社等人剽竊《無形資產學》不是惟一，僅是揭露出的「無形資產學第一侵權案」，還有第二、第三和若干本剽竊《無形資產學》的「無形資產」圖書仍在圖書市場和高等院校的課堂上騙人。
第9忌 商標標志出歧義
商標權本來是企業重要的無形資產。但如果商標標志出了歧義只能起反作用。 某企業的「芳芳」牌唇膏，出口到國外商標用的是漢語拼音「FANG FANG 」無人問津，原來在英文中是「狗牙」牌唇膏； 一些用漢語拼音縮寫的商標為「ST」和「PT」公司還未上市就被特別處理了。 一種牙膏的商標英文翻譯為「BLUE SKY」實際上是「價值極低的股票」牌牙膏。 福特二世為了紀念自己的父親,用父親的名字「Edsel」做新車的商標，但與一種咳嗽葯名發音相近，引起消費者的反感，為此損失3.5億美元。 豐田公司在美國推銷「TOYOLET」牌轎車，沒想到與英語TOILET（廁所、小便池）近似。
第10忌 商標無創意
全球軟體巨頭美國微軟公司受美國司法部起訴的壟斷官司塵埃尚未落定，受到了另一場官司的困擾和挑戰：在一場訴訟中，Lindows公司向法官提出請求，要求微軟放棄「Windows」商標，因為它僅是一個普通的英文單詞，不是微軟公司獨創；微軟上百位律師與千萬元的官司費用並不能改寫windows的確是中性名稱的事實與歷史。」聯想公司的商標在國外被人搶注，除了該公司在無形資產國際化經營戰略的缺失以外，其選用的商標「Legend」一個致命的弱點：它不是獨創的，它僅是一個普通的英文單詞 。某公司在酒類用「.com」這個公用符號申請商標注冊。無創意的名稱由於不是獨家創造的名詞，很難阻止被別人在商業中利用，如「太太」口服液的商標權人就無法阻止他人在衛生紙上使用「太太」商標。眾多中國廠家不分商品的類別搶注「偉哥」商標是沒有創意的表現。美國輝瑞公司在其藍色菱形葯片「Viagra」的中文商標的翻譯上，忽略了再創造，商標注冊時選用了與發音相近的「威而剛」放棄了富有詩意 和藝術價值的「偉哥」，也為日後其搶佔中國市場留下了隱患。
第11忌 不走「國際化」
中國的「鸚鵡」在日本變成了「蜻蜓」，中國的「五星」在美國變成了「九星」；中國「聯想」在境外不能「聯想「； 中國的「飛鴿」在印尼飛進別人的窩。 眾多的中國名牌在國外被搶注，犯的都是一種病，不懂得積極獲取無形資產的涉外權益，不懂得知識產權「地域性」的特徵，忽略了無形資產國際化。 1999年進入中國的外國專利申請是中國到國外申請量的59倍，無形資產巨大逆差，顯示出中國企業國際競爭力不足。既放棄了無形資產的國際權益，又丟掉了已經投入人力、財力開拓的國際大市場。在廣闊地國際市場要有無形資產的投入，才會有國際利潤產出。中國股市中以「國際」命名的上市公司有沒有、有多少國際的商標和專利？ 中國企業在這場戰爭中准備不足，甚至處於劣勢，甘拜下風有之，丟盔卸甲有之，割地賠款有之！
第12忌 盜用他人成果
「春種一粒粟，秋收萬粒糧。」唐朝詩人的這句詩說明有了優良的種子，就有豐收的景象。種一得萬，這就是種子繁衍的獨特本能和魅力。種子是農林產業重中之重，植物新品種權是農林業重要的無形資產，同樣不容侵犯。但由於種苗具有生命力，在保護方面有相當的難度，加之個別單位或個人總想不勞而獲，於是滋生出了形形色色的侵權案件：沈陽市農業科學院經多年研究和培育，開發出「沈單16號」玉米新品種，被某市擅自在鐵嶺縣熊關鄉下峪村玉米600餘畝。沈陽市農業科學院認為其行為構成侵權，遂向法院起訴，要求判令某市種子公司及鐵嶺縣熊關鄉下峪村賠償經濟損失54萬元。山東省登海種業股份有限公司的「登海 9號」玉米雜交種品種權被萊州市農業科學研究所改名為「掖單53號」玉米雜交種，在赤峰市寧城縣繁育400畝，被發現後告上法庭，被法院判定侵權成立，被告向原告賠償43萬余元。永寧縣增崗鄉的一名技術員，把別人剪下的優質的枸杞苗，又拿去扦插繁育出6萬多株綠油油的枸杞，但盡管長勢良好也只能毀掉。
第13忌 廣告"侵權「
中國藍田總公司在中央電視台的廣告，用了歌劇《洪湖赤衛隊》歌劇中的主題曲「洪湖水，浪打浪」，引起著作權糾紛。先是1999年12月湖北省歌劇舞劇院一紙訴狀將「藍田」告上法庭，索賠200萬元。而後又是曲作者、省歌劇舞劇院退休職工張敬安、歐陽謙叔認為著作權當屬自己所有，將湖北省歌劇舞劇院和藍田公司作為被告一並告上法庭。廣東樂百氏集團擁有中國馳名商標，但在電視台做廣告，用了電影《護士的故事》主題歌，未經詞作者同意把傳唱了幾十年的歌詞：「小燕子，穿花衣，年年春天來這里……」擅自改為廣告詞：「小燕子，小淘氣，開開心心樂百氏」。詞作者之一王路的的4名子女以被告侵犯了其父親的著作權為由，向武漢市中院提起訴訟，將廣東樂百氏集團有限公司等5單位作為被告，要求賠償損失300萬元。武漢市中級人民法院對「樂百氏」鈣奶廣告侵權糾紛案作出一審判決，3名被告被判共同賠償《小燕子》歌詞作者王路的子女17萬余元，侵權廣告片將被全部收繳。奧斯卡金像獎頒獎主辦方，也曾遇到擅自使用迪斯尼公司白雪公主人物的版權麻煩。
第14忌 秘密不設」防「
世界上爭奪和獵取秘密信息類無形資產的手段千奇百怪、挖空心思。面對這種白熱化的競爭，相當一部分單位還比較麻木。對外不設防，某市農業科研所所長自作主張把，把所內剛研製的、在國內還沒有推廣的小麥矮變品種無償贈給日本人。某科研所技術人員在國際研討會上把防治蠶病的秘密公開。企業的技術秘密讓外商拍照、攝像，輕易泄露給外商，給企業與國家造成很大損失。秘密信息在單位內部的保護更是相當一部分單位的軟肋：某企業副總，憑掌握的生產技術應聘到鄰縣一家企業，造成巨大經濟損失，企業請公安機關立案偵查。但企業沒有相關的秘密信息類無形資產的管理制度，無法認定跳槽的副總盜用了該企業的技術資料，案件偵查工作只能擱淺。某旅行社對於客戶名單這一類的無形資產沒有採取相應的保密措施，業務經理的計算機被其他員工輕易進入，盜走客戶名單，旅行社為此遭受較大損失。某市機電公司向工商局遞交的書面投訴，反映該公司原技術科長因與公司領導發生矛盾，將本公司的技術資料、產品圖紙私自復制帶走，另起爐灶，到鄰市開辦了一家私營企業，生產與原單位相同的產品，給機電公司造成經濟損失10餘萬元為由，要求工商行政管理部門查處原技術科長的侵權行為。工商局經過縝密調查獲悉，電機公司沒有與員工簽訂保密協議，原技術科長不構成侵權。A公司的技術人員W跳槽，復制了A公司的技術資料。A公司將跳槽的技術人員W，以攜帶侵犯商業秘密為由告上法庭，並提供了若干證明該資料屬於A公司的資料，其中也包括技術成果鑒定書。可是技術成果鑒定書標明的密級是「公開」，而不是「機密」或「保密」。 技術秘密權益的構成要件是秘密性、經濟性和保密性。保密性至關重要，所謂保密性就是要採取保密措施。
第15忌 胡亂搶注商標
中國「神州五號」載人航天飛行成功，有的公司搶注「神五」的商標用在服裝類、鞋類和保健品類上，有的地區搶注「楊利偉」的商標用在水果上。2003年人類蒙受了「非典」的災難，可是在「非典」肆虐時，竟有人搶注「非典」商標。無線市話「小靈通」深受歡迎，就出現了51個「小靈通商標」。電視劇《劉老根2》的熱播，一下子冒出 500多個「劉老根」牌商標，從鹹菜、大醬、咖啡、到化肥、鉛筆各個領域哄搶「劉老根」。有專門「搶注商標」專業戶，社會上出什麼熱點就搶注什麼商標：電視劇《紅樓夢》開播時就有人搶注「劉姥姥」 臭豆腐商標。香港回歸前，眾商家看好1997年這個具有歷史意義的年份，搶注「1997」商標，啤酒、白酒、香煙、洗發水等全是「1997」。中國足球出線，教練米盧的名字也被人搶注商標，從白酒、服裝、領帶等50多個「米盧」的中英文商標。從文學作品中挖掘，搶名著中的地名、人物名，魯迅先生不會想到他筆下的「阿Q」、「祥林嫂」、「孔乙己」都成了搶注者的目標。新人新作也照搶不誤，《花季 雨季》也被一些商人搶注。搶注者有一「注」獨霸天下之勢，利益在前，就是要交錢。他們不是什麼無形資產的保護者，充其量不過是個「商標掮客」而已。有組織、有預謀、搶注了240多個商標，手筆之大當屬中國（深圳）對外貿易中心有限公司，搶注了近百個國內著名和馳名商標上市公司和基金公司的商標、公司簡稱、股票名稱，遞交注冊商標申請後就主動出擊，給各公司發傳真，要價從幾十萬元到幾百萬元，榮獲「商標大鱷」的頭銜。更大野心的商標搶注者，是一個荷蘭人將「歐元」貨幣名稱作為商標搶先注冊，想從整個歐盟獲取利益。
第16忌 寄生不自立
外國的資本家會比共產黨還講共產主義？使用寄生商標不僅是投巨資為外國商標做廣告，實際上還提升了人家的無形資產價值，增加了市場份額。 第三產業的酒店業使用外國管理集團名稱，也是一種幼稚寄生行為。盡管外國管理公司不在發展中國家投資一分錢，其所管理的企業會計報表都要納入他們全球的收入之中。 他們怎麼能不成為500強？有些發展中國家的企業自覺不自覺的為外國的500強「添磚加瓦」。不但如此，這些不投資的外國僱傭者，還要在主人的國家上空高掛起他們的國旗。更嚴重的是一個民族產業成了跨國公司的附庸。發展中國家應該認識到：沒有自己的無形資產，寄生於跨國公司下經濟模式是脆弱的。 如果認識不到這點，下一次經濟危機，可能還會危及亞洲！
第17忌 惡意搶注域名
域名是在網際網路上重要的無形資產，一部分人在域名「注冊在先」方面有些誤區。有的人把注冊域名看成是搶占無主的金礦。巨大的經濟利益誘使一些人在網上「圈地」，做起低價搶注域名、高價出售的生意。搶注2008年北京奧運會域名就有幾百個。「申奧2008」這一域名的售價竟高達1000萬元人民幣。惡意搶注就是將他人的商標名稱、廠商名稱、姓名搶注為域名。北京國網公司在域名史上留下了本來想靠搶注域名，大賺一筆，但結果是損失慘重。數千個域名，僅注冊費用應該花費幾百萬元，每年的域名維護費開支也需幾百萬元。引起糾紛後那些惡意搶注的域名，先後被撤銷不說，還要支付訴訟費用、律師費用和賠款。粵經信息網路有限公司搶注了域名「pepsi」、「nike」中的三級域名被百事公司、耐克公司起訴，最後被法院判決撤銷注冊的域名並罰款。有人趁著劉曉慶被逮捕，還搶注劉曉慶漢字和漢語拼音的域名，不知是否想通過域名拍賣，為她補繳稅款？
第18忌 萬物皆專利
一個打工者自稱發明了全球最大的專利，潛心15年終於研製出「世界政府」、「世界元」和「世界身份證」，且專利一旦被聯合國採納，各國將會連續30年向其繳納國民生產總值的15%作為專利費。心理學專家懷疑其患有在精神醫學中所稱的妄想症。而著名大導演張藝謀執導的武俠巨片《英雄》，劇組聲稱為了保護其劇本的內容，前去申請專利保護，也入錯了局。現實中很多人對專利僅限於字面的理解，錯誤地認為：世間萬物都可以用專利保護。個別新聞記者也缺乏知識產權和無形資產的基本常識，在稿件中錯誤地把技術秘密稱為專利，把版權稱為專利，把商標稱為專利。現實和新聞報道中還有把商標、商號的許可使用稱為專利。2002年足球世界盃期間，一些打出「世界盃專利產品」的商家被專利行政管理部門責令改正。香港貿發局舉辦的「專利授權展」其實際內容主要還是品牌（商標）和版權，好像張五常這樣的大家在專利方面也有筆誤。這樣的報道和教材很容易誤導讀者，更嚴重的是「鼓勵違法」實際上這些都是知識產權，但又與專利有著根本的區別。專利僅保護技術發明，商標是保護的標志 ，版權是保護作品的形式。申請保護不要入錯了門。三個在英語中也不是同義詞 Patent是專利 Trade Mark是商標， Copyright是版權。在翻譯時不要翻譯錯了。如果在經營中把沒有專利的產品說成是專利產品是違法行為，不僅要改正，而且還要被罰款。
第19忌 模仿他人商標
2003年4月25日北京恆升遠東電子計算機集團狀告杭州恆生電子股份有限公司侵犯其注冊商標專用權。北京恆升以50元人民幣案件受理費，叫停了一個計劃上市募資2.6億元人民幣的杭州恆生。這是中國第一個因商標權糾紛訴訟而暫停股票發行的公司。關鍵一點就是雖字不同，但音同，有模仿之嫌疑。當前市場上模仿商標確實不少：人頭馬」是著名的外國名酒商標，就有人生產「馬頭人」商標的葡萄酒和白酒。「菓珍」被模仿為「果珍」和「果真」、 「康師傅」被模仿為「康帥傅」；「紅牛」被模仿為「紅午」，「玉川居」被模仿為「王川居」醬菜。「起士林」被模仿為「西士林」。模仿者本來想藉助別人已經有的聲望和市場，但卻會被起訴並賠償損失。W&W』S 模仿M&M』S被控告並被處罰，SQNY模仿SONY，被告上法庭，賠了SONY15萬元。那麼顛覆麥當勞的策劃者的命運又會如何？麥當勞已經就此事向向國家商標局提交了1000多頁，重達11.6斤《商標異議申請書》。
第20忌 侵犯「商標權」
侵犯他人在先權利的商標，是在他人已經有其他無形資產的權利上打主意。汕頭金味食品有限公司擅自使用奧林匹克五環標志，被中國奧委會起訴，經法院審理侵權成立，並賠償500萬元。山東省景陽崗酒廠使用著名畫家劉繼卣在1954年創作了組畫《武松打虎》中第11幅進行修改，作為圖形商標。1989年向商標局申請商標注冊並被核准。被劉繼卣的夫人和女兒以山東省景陽崗酒廠侵犯著作權為由，將其告上法庭索賠50萬元。江蘇三毛集團，以張樂平創作的「三毛」漫畫形象注冊商標，共向國家行政管理局申請了共38類標有「三毛」漫畫形象的商標（已核准31 類）。同時，三毛集團還將「三毛」漫畫形象作為被告的企業形象在戶外廣告、員工名片、報刊、企業內部銘牌上使用。張樂平的遺孀馮雛音率子女張娓娓、張曉等8人以江蘇三毛集團侵犯著作權為由，向上海市第一中級人民法院起訴。，要求判令被告江蘇三毛集團公司停止侵權行為、公開登報賠禮道歉、賠償經濟損失人民幣100萬元。聯合菲徹辛迪加公司通過知識產權代理機構，向國家工商局商標評審委員會提出了對廣州市誠益眼鏡公司注冊在第9類眼鏡等商品上的第1133305號「圖形」 SNOOPY(史努比)的商標提出撤銷注冊不當申請。美國道瓊斯公司被中國書法家關東升告上法庭，索賠500萬元人民幣。緣, 由是他的一個中文「道」字被該公司擅自用於的商業標識。香港知名人士宋韶光向廣東恩平市人民法院起訴，狀告薛偉財以其「宋韶光」名字注冊商標。請求法院依法判決被告停止侵權活動，賠償精神損失費30萬元，經濟損失費50萬元。

㈩ .在會計期末，公司所持有的無形資產的賬面價值高於其可收回金額的差額，應當計入（ ）科目。

一、在會計期末，公司所持有的無形資產的賬面價值高於其可收回金額的差額，應當計入「資產減值損失」科目。
二、解釋
1、《企業會計准則第8號-資產減值》第十五條規定：可收回金額的計量結果表明，資產的可收回金額低於其賬面價值的，應當將資產的賬面價值減記至可收回金額，減記的金額確認為資產減值損失，計入當期損益，同時計提相應的資產減值准備。企業當期確認的減值損失應當反映在其利潤表中，而計提的資產減值准備應當作為相關資產的備抵項目，反映於資產負債表中，從而夯實企業資產價值，避免利潤虛增，如實反映企業的財務狀況和經營成果。
2、考慮到固定資產、無形資產、商譽等資產發生減值後，一方面價值回升的可能性比較小，通常屬於永久性減值；另一方面從會計信息謹慎性要求考慮，為了避免確認資產重估增值和操縱利潤，資產減值准則規定，資產減值損失一經確認，在以後會計期間不得轉回。以前期間計提的資產減值准備，在資產處置、出售、對外投資、以非貨幣性資產交換方式換出、在債務重組中抵償債務等時，才可予以轉出。
3、《企業會計准則——應用指南》附錄設置了6701號「資產減值損失」科目核算企業計提各項資產減值准備所形成的損失。企業的無形資產發生減值時：
借：資產減值損失（應減計的金額）
貸：無形資產減值准備