評估無形資產的戰略准備度

Ⅰ 無形資產怎麼評估

無形資產評估的方法
無形資產評估方法直接關繫到評估結果,我國無形資產評估實踐中,往往由於不能運用科學的方法,造成較大的誤差,要深入研究各類無形資產的評估方法,借鑒國外先進經驗,綜合我國評估工作的具體實踐加以創新。現行的無形資產計算方法主要有市價法、收益法和成本法三種。
1、市場價值法。該法根據市場交易確定無形資產的價值,適用於專利、商標和版權等,一般是根據交易雙方達成的協定以收入的百分比計算上述無形資產的許可使用費。該法存在的主要問題是:由於大多數無形資產並不具有市場價格,有些無形資產是獨一無二的,難以確定交易價格,其次,無形資產一般都是與其他資產一起交易,很難單獨分離其價值。
2、收益法。此法是根據無形資產的經濟利益或未來現金流量的現值計算無形資產價值。諸如商譽、特許代理等。此法關鍵是如何確定適當的折現率或資本化率。這種方法同樣存在難以分離某種無形資產的經濟收益問題。此外,當某種技術尚處於早期開發階段時,其無形資產可能不存在經濟收益,因此不能應用此法進行計算。
3、成本法。該法是計算替代或重建某類無形資產所需的成本。適用於那些能被替代的無形資產的價值計算,也可估算因無形資產使生產成本下降,原材料消耗減少或價格降低,浪費減少和更有效利用設備等所帶來的經濟收益,從而評估出這部分無形資產的價值。但由於受某種無形資產能否獲得替代技術或開發替代技術的能力以及產品生命周期等因素的影響,使得無形資產的經濟收益很難確定,使得此法在應用上受到限制。

Ⅱ 在企事業單位推進平衡計分卡考核機制需要注意哪些問題

據統計到2003年底為止，已經有一百多家中國企業實施了平衡計分卡。BSC對於中國企業的意義是顯而易見的，不但促進績效管理，而且可以幫助它們解決長期以來存在的戰略管理問題。任何理論的應用都應結合實際情況因地制宜，從中國企業應用平衡計分卡的實踐來看，BSC體系的有效實施應注意以下幾個方面：BSC對於中國企業的意義是顯而易見的，不但促進績效管理，而且可以幫助它們解決長期以來存在的戰略管理問題。任何理論的應用都應結合實際情況因地制宜，從中國企業應用平衡計分卡的實踐來看，BSC體系的有效實施應注意以下幾個方面：一、BSC體系設計在BSC的最新發展?第三代BSC體系中，目的陳述(DestinationStatement)、戰略地圖、指標體系三個互相聯系的部分構成了平衡計分卡體系。為使這三部分能夠組成有機整體，在BSC的設計過程中，需要貫穿一致的理念，需要高效的團隊和周密的工作計劃。企業實施BSC是重大的管理變革，通常需要三級團隊參與工作，即領導團隊、項目團隊、測量團隊。領導團隊的責任是明確組織戰略並制定BSC的總體計劃，領導團隊須全心全意關注整個過程，因為他們還是BSC系統的最終所有者；項目團隊類似於規劃師，他們的主要工作是將BSC系統具體化並負責實施，將組織戰略目標逐層向下分解，制定BSC的指標體系以及相應的評估辦法，此外，項目團隊還負責在BSC實施過程中，進行組織內的持續溝通並解決實施障礙；測量團隊則負責具體執行BSC評估的工作，收集並分析績效數據，協助核心團隊的工作。在BSC體系的設計過程中，項目團隊是主要的執行者。設計一套完整的BSC體系通常需要三個月的時間，具體工作步驟可以參考以下流程：1.明確組織戰略。項目團隊對組織戰略決策進行深入分析，研討並澄清有關組織定位的具體內容，最終在項目團隊內對組織戰略選擇達成共識。在這一階段，項目團隊可以通過研究戰略決策文件及相關信息，特別是通過與高層管理者進行溝通(如進行結構化的面談)，來明確組織戰略的定位。因此在此階段中高層管理者的深度介入是十分重要的。2.初步描繪目的陳述。全體項目團隊成員進行討論(可採用正式會議的形式)，形成對組織未來願景的清晰描述，產生初步的目的陳述。該步驟的主要意義在於擴展組織戰略，使較為抽象的戰略願景具體化。3.完善/修訂目的陳述。在這一步驟中，項目團隊將對目的陳述草案進行詳盡的分析，在組織內外收集大量信息，從多個角度論證目的陳述是否合理。項目團隊成員之間可以通過深入的研討，更加深入地理解組織戰略。此階段還要著手擬定目的陳述之下的相關戰略目標。4.更新目的陳述，初步形成戰略目標和戰略聯系模型(戰略地圖)。項目團隊進行第二次討論，本步驟有兩個中心任務：整合上一步驟中產生的修改觀點，完善目的陳述：討論戰略目標，形成初步的戰略地圖。5.確定戰略地，圈，初步界定測量指標。項目團隊繼續深入研討，完成對戰略地圖的確認，並形成初步的測量目標表格，開始考慮對戰略地圖中各個目標如何測量。與步驟三相似，本步驟的工作通常是以小團隊的形式進行的。6.體系確定。項目團隊進行最終的成果討論，對目的陳述和戰略地圖的內容達成一致，並確定與各個目標對應的測量指標，建立系統的指標體系。二、實施過程五個重要環節BSC體系的設計可以在3個月內完成，但是BSC系統的導人通常還需要3個月。BSC系統的實施過程即BSC與組織的磨合過程是重大的管理變革，需要持續的監控和引導。在實施過程中需注意以下五個環節：1.報告(Report)。在BSC的實施過程中，要求有定期的績效報告。通常績效報告反映了組織的運營現狀(如財務指標的報告)，體現了績效驅動的影響，是對實施BSC體系的直接結果反饋，有助於激勵雇員。通常由BSC測量團隊負責工具的開發和具體的測量工作。2.討論(Discussion)。討論主要是指上下級之間的績效反饋，即通過績效反饋和面談，與員工進行溝通，讓員工了解績效評估結果，並將管理者的期望傳遞給員工。績效反饋能夠使員工參與績效評價，提高員工滿意度；還能使員工清楚了解自己的工作績效是否達標，有助於確定績效改進計劃。因此應當將討論作為管理日程表中的固定安排。3.行動(Action)。平衡計分卡是行為改變的媒介，只有通過與績效相關的關鍵行為的改進，平衡計分卡才能產生切實的影響。4.溝通(Communicate)。平衡計分卡是一種有效的上下級溝通工具。通過清楚地描述戰略並使抽象遠景栩栩如生，可以使組織保持協調一致；通過向雇員傳達管理者的期望，可以使管理者更有效地指導下屬的工作。5.維持(Maintain)。平衡計分卡體系必須依據組織外部及內部環境的變化而不斷調整，戰略目標和測量指標必須始終保持緊密的相關，才能更好的實現對組織戰略的支持。其中幾個關鍵要素是：①合適的報告工具，以反映平衡計分卡在使用和管理的過程出現的問題；②管理層全力支持；③對平衡計分卡實施的定期評估總結；④外部專家的意見能夠對改進和完善平衡計分卡提供有益的啟示。三、BSC實踐中應注意的幾個問題1.高層介入的重要性BSC的特性決定了在BSC的實踐中，高層領導的介入是至關重要的。BSC具有戰略性，
企業戰略管理是一個由戰略規劃、執行、衡量及修正組成的一個完整過程。平衡計分卡把企業抽象的使命和戰略轉變為清晰的目標，並用具體的評估手段和指標加以衡量，從而達到戰略的有效執行。實施BSC具有系統性，BSC的實施是一項系統的工程，強有力的領導和高層管理人員的承諾是成功實施BSC的前提，高層經理必須願意就組織戰略進行溝通，並帶動所有管理者持續地做好溝通和反饋工作，使企業上下的協同配合，讓所有員工都充分理解和參與戰略的執行工作，以釋放出組織的各種潛能。實施BSC必須包括所有管理者的參與。它不僅是某一部門的職責，所以需要得到高層領導在項目開始之前對此達成共識並在整個過程中持續關注。作為組織全面改革項目，BSC的實施至少持續3個月，甚至長達2年，因此應當保證項目團隊有充足的人員、經費。通常BSC領導團隊中至少包括一名副總裁，以協調項目實施中的資源調配與溝通問題。2.戰略准備度評估企業成熟度、執行力、人員與文化是中國企業組織引進BSC體系時通常面臨的三個問題。所謂企業成熟度，主要是針對不同企業存在的管理水平差異。有的企業比其他企業實施平衡計分卡的條件更成熟些。我們認為，任何企業均可藉助BSC來提高管理水平。目前引進BSC的中國企業的成熟度大致可分為三個水平：成熟度最低的，企業戰略目標不明晰；成熟度中等的，有戰略目標，但對於目標沒有有效的評估和管理體系；成熟度比較高的，企業戰略目標明晰，有績效考核制度，但整體的績效管理體系尚不完備。針對大多數企業成熟度不足的現狀，實施BSC應根據企業現狀進行調整，在應用過程中應注意以下幾點：一是目標的分解應分階段進行，不宜操之過急，先將組織目標具體化、細化為部門目標，條件成熟再分解到個人目標，避免斷腰；二是持續地進行績效監控，保證對績效指標有效監測，在每個階段工作完成之後，一定要進行業務產出評價，檢討差距及原因，應當將績效評價及改進作為管理的日常工作；三是努力開發、不斷完善績效指標體系，注意指標的代表性和可操作性，不具備數據採集條件的可暫作為監控指標，條件具備後再作為測量指標。由於BSC體系中每一項衡量指標均代表關鍵的戰略績效，如果某些衡量指標資料未能採集，則說明某些管理流程尚未妥善執行，則由此應進行相應的流程改造，直至獲得這些原本欠缺的指標資料，以便充分採集重要的戰略實施信息。不少中國企業管理團隊的執行力不足，導致企業的整體工作無法取得預期的結果。執行力是設計並執行戰略體系和流程的能力，包括分析和改進組織方面的問題並制定解決方案。對管理者來說，執行是首要的工作；同時，對組織來說，執行力應成為組織文化中的核心成分，執行力對組織目標能否實現有至關重要的作用，因為它往往是目標和結果之間的關鍵環節。管理者執行力包括以下幾方面：了解企業，了解員工；面對現實；設定明確的目標及優先順序；對計劃進行後續追蹤；論功行賞；傳授經驗以提升員工的能力。人員與文化問題是關繫到組織可持續發展的重要無形資產，它對組織戰略目標實現至關重要，特別是此類無形資產難以被競爭對手模仿。平衡計分卡要求企業具有信息共事、團隊合作和績效導向的組織文化。對於以上問題可以通過BSC這一戰略管理工具中新開發的戰略准備度評估來解決。卡普蘭和諾頓將戰略准備度界定為三個層面：人力資本准備度、信息資本准備度、組織資本准備度。運用他們提出的系統方法，可以有效地對企業總體戰略准備狀況進行評估，明晰企業所擁有的無形資產與戰略協調一致的程度，從而能夠對企業無形資產的價值及其改進方向有更清楚的認識。對無形資產的關注和有效管理，將能夠幫助企業向成功的、以戰略為導向的組織轉變。3.
組織結構問題及橫向壁壘(1)組織結構問題中國企業的組織結構往往存在較多的層級，多是根據傳統職能分工進行設計，有的企業層次較為混亂，職能分工重疊，此外，許多企業內部同時運作著各種目標各異的改進項目，不僅未能很好地統屬於統一的戰略目標，與之相互促進，反而由於爭奪有限的組織資源給企業帶來很多混亂，這就導致組織運作較難真正以戰略為導向。在這類組織中實施BSC，往往存在組織結構難以有效支持戰略執行的問題。戰略目標從上而下層層分解難以完全落實到部門或團隊，更不用說至個人層面，這種組織結構的缺陷導致戰略目標縱向不一致。即使強行將戰略目標分解也勢必造成某些目標無人背的狀態，績效目標責任無法真正落到實處。因此部門完成的工作往往未必利關企業的戰略實現，關鍵績效目標也往往又無法得到實現。因此，在這類組織中應用平衡計分卡，應以BSC的思想體系為指導，立足於統一的戰略目標，建立協調的組織結構，並將挑選出來的具體經營方案整合在BSC框架之內，從而使資源發揮最大化的功效，使組織的各個組成部分能夠順應組織戰略發展的需要。(2)橫向壁壘問題儒家文化對中國社會、組織的影響是根深蒂固的，中國企業中等級制度、敬畏權力的文化佔主導地位，企業內部大都採用縱向控制式管理，管理者的授權與員工的參與較差，下級習慣聽從上級指令。絕大多數企業皆因跨部門間溝通和協調上的困難與問題造成組織壁壘嚴重。各部門間往往各自為政，根據部門職能設立績效指標，缺乏應有的橫向溝通。例如，財務部只關心會計信息系統，
人力資源部關心薪酬體系設計，培訓計劃實施，生產部門只關注設備的產量，采購部只關心供貨價格和交貨時限。而企業的主要業務流程往往需要跨部門橫向協作，通過部門間信息溝通，資源共享，以及相互之間根據流程要求的銜接、配合，才能協同有效地完成組織的戰略目標。組織各部門橫向失衡，勢必與戰略目標相脫節，即使部門各自完成了預定的目標，企業的整體績效也難以有效改善，戰略目標無法實現。因此，中國企業實施BSC，特別應注意：一方面注意提高戰略的透明度，使高層管理者參與組織戰略目標的制定，從而切實理解戰略重點並能有效地根據公司戰略目標的分解設計下一級部門的目標系統；另一方面切實加強橫向溝通與聯合，使每個部門有機會充分了解其他部門特別是業務流程中作為其供應對象的內部客戶對本部門的期望和要求，在部門目標設定時充分考慮內部客戶指標，最後，根據部門的主要職能來設定部門目標，從而使部門計分卡與企業戰略重點保持一致，各部門之間達到協同聯合。四、關於BSC實踐的思考BSC是萬靈葯嗎?是否引進BSC就可以解決所有企業的管理問題?對此我們應該有客觀的認識，這將有助於我們更有效地發揮BSC的價值。BSC發展到今天，不僅成為一個有效的績效管理體系，更是一個戰略管理的工具。它幾乎涵蓋了所有管理職能，綜合了MBA的大部分內容，但它在組織中主要是提供一個戰略性的框架，將組織的各主要管理活動有機結合起來，在戰略執行中BSC並不能取代具體的內部流程項目如創新、HR開發。BSC體系實施還需企業基本運營層面的控制系統的支持，如物流管理、質量控制，只是這些系統可能不具備戰略性。BSC只是理念性的指導，企業要成功實施BSC還需要有戰略、組織機制、執行、信息平台等諸多因素的支持，具體來說，實施平衡計分卡還應遵循以下原則：量身定做。平衡計分卡是一個包容萬象的母板，任何組織要應用它，都必須針對組織自身的情況量體裁衣；全員參與。平衡計分卡觸及企業的方方面面、各個角落，要設計出科學的平衡計分卡並得到很好的實施，離不開全體員工的積極參與；反復溝通。平衡計分卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網路，不管是設計還是實施平衡計分卡，都需要組織上下的反復溝通與磨合；不斷修正。平衡計分卡系統建立後，並不是一成不變的。在實施過程中，可能會反映出一些不合理、不完善的地方，需要及時得到修正。總之，BSC作為一種先進而有效的管理理念，能夠幫助企業將抽象的戰略轉化成清晰的邏輯關系促進組織戰略的有效執行：以它為框架還可根據組織的戰略整合使企業的組織結構優化、內部流程再造及各種具體的管理項目，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。

Ⅲ 如何採用收益法評估無形資產

收益現值法抄是通過估算被襲評估資產未來預期收益，並在無形資產評估知識技術支持系統里選取符合實際的折現率折算成現值，然後累加求和，得出被估資產值的一種評估方法。折現率是將未來收益折成現值的比率，它反映資產與未來運營收益現值之間的比例關系。選擇收益現值法依據企業歷年的財務資料和企業未來發展規劃及企業未來收益預測，以及評估師通過調查研究後作出的行業分析資料；選擇折現率是評估師根據社會、行業和評估對象的資產收益水平綜合分析確定。
收益現值法常用於評估可產生持續收益的物業、企業整體資產及無形資產，在評估無形資產時，多採用收益現值法。

Ⅳ 運用成本法評估無形資產，為什麼評估值可能過高或過低

運用成本法評估無形資產，其計算公式為： 無形資產評估值=無形資產重置成本×（1-貶值率）（1）自創無形資產重置成本的估算包括核演算法和倍加系數法。其中，核演算法公式為： 無形資產重置成本=生產成本+期間費用+合理利潤（2）外購無形資產重置成本的估算包括：市價類比法和物價指數法。（3）在評估實踐中，貶值率的取值一般選擇綜合考慮了被評無形資產的各種無形損耗（功能和經濟方面的）後的折算比率。 成本法是計算替代或重建某類無形資產所需的成本。適用於那些能被替代的無形資產的價值計算，也可估算因無形資產使生產成本下降：原材料消耗減少或價格降低、浪費減少和更有效利用設備等所帶來的經濟收益，從而評估出這部分無形資產的價值。但由於受某種無形資產能否獲得替代技術或開發替代技術的能力以及產品生命周期等因素的影響，使得無形資產的經濟收益很難確定，使得此法在應用上受到限制，使得評估值可能過高或過低！

Ⅳ 國內外無形資產評估方法研究的主攻方向是什麼

目前國內和國外的方法基本一致。。只不過在國外對無形資產價值的認識比國內更高一些。

Ⅵ 無形資產如何評估

無形資產評估首要確定評估的目的做什麼用，再就是需要評估的無形資產是那些內容？是否通過評估能夠實現評估資產的實用性。

Ⅶ 戰略地圖的繪制方法

第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是公司只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目標；
第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產品創新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定；
第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來；
第四步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程；
第五步，提升戰略准備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產的戰略准備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業無形資產分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；
第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

Ⅷ 一個企業的無形資產怎麼評估

請看資產評估考試書。或者無形資產指導，中國資產評估協會有文件。
而且評估的時候要看你評估的無形資產是什麼，能得到那些資料，要具體問題具體分析。

Ⅸ 如何將戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標

合易認為：我們可以藉助《戰略地圖》工具，通過七個步驟有效地將戰略目標轉化為實施計劃及相關關鍵績效指標：
第一步：解讀戰略目標。將戰略目標分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。
第二步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是現在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目標；
第三步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產品創新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定；
第四步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來；
第五步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程；
第六步，提升戰略准備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產的戰略准備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業無形資產分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；
第七步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。