⑴ 總公司的員工叫他老大，他是整個公司最大的嗎他上面還有誰
公司最大的首先是公司的創始人
其次，董事長，大股東，股東，人事部工程部以內及各部門經理或容者科長隊長，普通員工。(股東都是拿大筆的資金投入公司支撐公司的運轉，公司盈利股東按比例分紅，大部分創始人是公司真正領導者，董事長是創始人的左膀右臂)
人事負責招聘員工人員職務升降以及輔助公司老總製作方案，工程負責維修水電等等
其餘的部門經理主管什麼都是管理普通員工的
⑵ 養魚前期投入魚苗算什麼資產
魚塘為土地使用權吧 屬於無形資產 取得時： 借：無形資產 貸：銀行存款 攤銷專時 借：無形資產屬攤銷 貸：無形資產 投入魚苗，飼料，葯的時候 借：主營業務成本 貸：銀行存款 結轉利潤的時候 借：管理費用 主營業務收入 銷售費用 貸：本年利潤
⑶ 魚爪網：商標轉讓，為什麼這么貴
1.商標轉讓時間短
商標轉讓一般僅需要6-12個月，而商標注冊快的話一年左右，如果遇到駁回、異議等問題，等個3、4年也是正常。在現在這個時代，不管是自己開公司還是入駐天貓、京東都是需要商標的，因此在注冊商標周期較長的情況下，商標轉讓也不失為一個好的辦法。
2.成功率可控
商標申請注冊並不一定能成功。目前，大家意識到商標的重要性，每年商標注冊量不斷提升，導致成功率越來越低！而商標轉讓，本來就是經國家商標局核准過的注冊商標，不需再申請，只要受讓雙方協商一致，到國家商標局備案商標轉讓手續完成，購買人一拿到買到的商標證，即代表擁有商標的所有權，可以馬上開展商標產品的品牌化布局。
3.省力
商標起名難，難於上青天！雖說中國的文化博大精深，但是好的商標名字早已被他人注冊了。商標是一個企業的金字招牌，如何起名、又該如何設計，都是讓人絞盡腦汁的。更讓人頭疼的人，絞盡腦汁想出的商標名，進行商標近似查詢後，發現早已有人注冊，再想、再查……
而通過商標轉讓，可以說是坐享其成，我們無需在想商標名和設計商標，非常的省力。有些購買的商標，也是找專業人士進行設計的，這些，都是商標轉讓貴的因素所在！
4.商標是一種無形資產
商標，是一種無形資產，如果你想購買的商標已經小有名氣，想購買下來當然要付出昂貴的資金。商標的價值是無可估量的，它會隨著企業的發展而升值。可口可樂公司總裁說，即使可口可樂公司把所有的家底都賠光，單憑「可口可樂」這個商標，也足以東山再起，這就是品牌的作用！
現如今，各行業企業都在爭創品牌，知識產權已是企業的核心競爭力的體現，商標更是知識產權這把利劍不可缺少的利器。若忽視商標，相當於放棄了自保！正所謂企業未動，商標先行，在市場經濟快速發展的今天，商標轉讓是種不錯捷徑！而魚爪網店轉讓平台為廣大用戶提供了豐富優質的資源，同時保障買賣雙方合法權益，已成用戶商標轉讓首選平台！
⑷ 珍惜資源，艱苦奮斗。企業文化案例怎麼寫
業文化簡單地說就是企業員工在長期的生產實踐中培育起來，並且共同遵守的目標、價值觀、行為規范的總稱。
對二十一世紀的企業來說，「企業文化」已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進國外「企業文化」開始，不少企業家就對其進行研究與探索。然而因企業性質、規模及起步不同使得這些企業的文化各有千秋，甚至於成功或者失敗，其中以青島海爾集團的「三層次說」(物質文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那麼，究竟什麼是企業文化、企業文化又有什麼作用呢?我們可以通過以下案例來加深理解。
在海爾的企業，你可以看到海爾的工人在廠區內行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內，如果你去問他一聲：你為什麼在這個黃線內走?他會很自然地告訴你：我應該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓練，這種文化已經深深地根植在他的腦子里。如果你再走進海爾的車間，你會發現，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統一，這同樣是文化的一種表現。
案例一：優秀的企業文化讓員工有集體榮譽感，並熱愛著企業。
在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，並接受了三年海爾文化的洗禮，三年之後得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最後一個願望：我要最後再看一眼我所工作的海爾。這說明了什麼?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。
案例二：企業文化可以使一個企業敗落，也可以使一個企業興盛或者持續發展。
前幾年在管理學中，關於兼並企業，有這樣幾種方式，比如說，資產比較強的企業，去兼並小企業的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術力量比較強的去兼並技術力量不強的企業，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業之間的聯合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;後來，海爾獨創了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對於一個企業，如果它的設備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那麼，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產來激活休克魚。
海爾兼並青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由於它後期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發出去之後又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼並紅星電器。對於海爾來說，這是一個非常重大的兼並事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼並企業。隨後，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之後得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。於是，海爾通過對它的分析研究之後，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，並同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現有資源;行動---立即行動。
在做出戰備之後，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，並做為他們整個兼並的戰略。到了紅星電器廠之後，現在海爾集團最高的首席執行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業的價值觀、講文化。他們到了之後，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，後賣產品;第二，發動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。
案例三：企業文化能夠協調企業與員工的關系。
在海爾兼並紅星電器廠並進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什麼問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼並紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什麼叫做文化。事情發生後的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你復檢沒有復檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之後，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨後，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。
案例四：優秀的企業文化里，員工始終將集體利益放在首位。
「海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任這一條」，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有一個質檢處的處長檢查海爾流水線最後一關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方——冰箱的後殼里，到他在最後一關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。於是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。
綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的一個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業，它一定有非常優秀的企業文化。相反，沒有企業文化的企業，是那些失敗的企業，企業文化對企業的發展起著至關重要的作用。
⑸ 無形資產累計攤銷
這個很簡單抄
2007-12-1至2008-12-1=第一年
2008-12-1至2009-12-1=第二年襲
2009-12-1至2010-12-1=第三年
2010-12-1至2011-12-1=第四年
2011-12-1至2011-12-31=一個月
預計使用10年，已經攤銷【四年零一個月】，是不是還剩餘【五年零十一個月】？
⑹ 魚塘在會計分錄中是屬於固定資產么，購入時怎麼做分錄，和投入魚苗，飼料，葯等怎麼做分錄，結轉利潤時呢
魚塘為土地使用權吧 屬於無形資產
取得時：
借：無形資產專
貸：銀行存款
攤銷屬時
借：無形資產攤銷
貸：無形資產
投入魚苗，飼料，葯的時候
借：主營業務成本
貸：銀行存款
結轉利潤的時候
借：管理費用
主營業務收入
銷售費用
貸：本年利潤
⑺ 寫市場學論文題目：企業文化如何提高公司整體表現水平
【摘要】 在知識經濟時代，企業文化的作用非常重大。本文首先從企業文化的定義、內涵和表現形式、內容、特點等方面認識企業文化，並闡述了現代企業文化的特徵。接著從企業文化對企業核心競爭力的影響、促使企業可持續成長以及企業文化在人才爭奪戰中的作用等幾個方面結合案例來論證企業文化在企業發展中的巨大的作用。
【關鍵詞】企業文化，海爾文化。
【引言】 21世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。在這種情況下，對新形勢下企業文化的研究、運用和實踐顯得尤為重要。營造以人為本、創新為本的企業文化，可以為戰略管理提供最有力、最長效的平台。縱觀成功企業的發展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉澱。但企業文化又是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止對每個企業來說最具挑戰性的一環，它反映在企業的價值觀、士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習慣中。這說明企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。構建企業文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現代企業管理體制必不可少的重要因素。但企業文化究竟內涵有多廣袤？企業文化與企業發展有多少內在聯系？企業文化究竟會在企業發展中起到什麼樣的作用呢？本文將就此展開討論。
1關於企業文化的界定與認識過程
1. 1企業文化的定義
什麼是企業文化呢，美國麻省理工學院教授 愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）認為企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，並教用來育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則等。）
國內學者認為企業文化就是 企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹並實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。
我認為企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。
1. 2企業文化的內涵和表現形式
企業文化從本質上看是一種產生於企業之中的文化現象，它的出現與現代企業管理在理論和實踐的發展密不可分，從管理的角度看，企業文化是為達到管理目標而應用的管理手段，因此，企業文化不僅具有文化現象的內容，還具有作為管理手段的內涵。
首先，企業文化是以企業管理主體意識為主導、追求和實現一定企業目的的文化形態，並不是企業內部所有人員的思想、觀念等文化形態的大雜燴。從一定意義上說，企業文化就是企業管理的文化。
其次，企業文化是一種組織文化，有自己的共同目標、群體意識及與之相適應的組織機構和制度。企業文化所包含的價值觀、行為准則等意識形態和物質形態均是企業群體共同認可的，與無組織的個體文化、超組織的民族文化、社會文化是不同的。
再次，企業文化是一種"經濟文化"。企業文化是企業和企業職工在經營生產過程和管理活動中逐漸形成的，離開企業的經濟活動，就不可能有企業文化的形成，更談不上形成優秀的企業文化。
企業文化的表現形式多種多樣，主要有：①企業哲學②企業精神③企業目標④企業道德⑤企業風尚⑥企業民主⑦企業形象⑧企業價值觀⑨企業素質⑩企業行為規范等。
1. 3企業文化的內容
企業文化必須回答這樣幾個核心問題：
第一、如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三、如何思考和定義競爭；第四、如何考慮對社會和環境的責任；第五、如何考慮合作與競爭；第六、如何認識成本和利潤等。
1. 4企業文化的三個層面及其聯系
企業文化屬於「亞文化」的范疇，企業文化是一個企業在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業精神、經營理念，並體現在企業全體員工所共有的價值觀念、道德規范和行為方式。可以從三個層面理解企業文化，外層是企業物質文化，包括企業的產品風格、技術與裝備特色、廠容廠貌等，以及由此折射出的企業經營者的特點、風格和作風等；中層是企業制度文化，包括企業的規章、規范以及滲透到員工思想所共同遵循的道德觀念、行為准則等；內層是企業精神文化，包括企業的經營哲學、經營戰略、價值取向，以及由此體現的企業員工的共同追求、共同意志、共同情感等也就是企業精神。三個層面中，物質文化是基礎，制度文化是關鍵，精神文化是核心和靈魂。
1. 5企業文化的特點
企業文化作為一種文化，他具有以下幾個特點：
1.5.1獨特性、
企業文化產生於不同企業，每個企業有他獨特的文化氛圍，企業精神，經營理念，有自己企業里形成的價值觀，因此他所形成的企業文化也是各不相同的，有其特點。
1. 5.2難交易性、
企業文化是為該企業內部成員所認同的並用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則等。） 甲企業優秀的企業文化，是能被甲企業成員認同的一套價值體系，能極大的促進甲企業的發展，但他出自甲企業，不一定能被乙企業成員認同，也不一定能適合乙企業，對乙企業未必能起到促進作用。
1. 5.3難模仿性
現代企業的核心競爭力，技術創新可以模仿，但企業文化不能模仿。企業文化有其獨特性，是一套非常復雜的價值體系
因此，企業文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。
任何企業都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。
2現代企業文化的特徵
2. 1速度文化
由於互聯網的普及，現代企業的競爭越來越表現在人才和時間上的競爭。人才流動強度和速度越來越快，新產品的研製時間越來越緊，新產品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產品具有良好的性價比，而且期望通過互聯網得到「零」交貨期或瞬時服務。這就要求企業的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓練有素。
2. 2學習文化
近十年來，人類的知識大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。知識總量在以爆炸式的速度急劇增長，老知識很快過時，知識就像產品一樣頻繁更新換代，使企業持續運行的期限和生命周期受到最嚴厲的挑戰。據初步統計，世界上它企業的平均壽命大約為5年，尤其是那些業務量快速增加和急功近利的企業，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓學習和知識更新，就會導致整個企業機制和功能老化，成立兩三年就「關門大吉」！IBM、HP和聯想、TCL等企業成功的經驗表明：培訓和學習是企業強化「內功」和發展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整整個企業人才的知識結構，才能對付這樣的挑戰。
2. 3創新文化
創新文化就是要讓企業的每一位員工都要深刻理解企業在激烈的市場競爭中「人無我有，人有我優，人優我轉」的理念和「窮則變，變則通，通則久」的游戲規則。從制定企業中長期發展戰略、市場定位、年度營銷計劃、人力資源規劃到具體實施的每一個環節中都要有創新意識，制定和選擇多套應變方案。因為新經濟的特徵之一就是創意經濟，根據客戶和市場的需求在產品、技術和服務上不斷創新是現代企業的生存發展之道。
2. 4虛擬文化
新經濟的主要特徵之一就是在企業的各種資源中，無形資產所佔的比例越來越大於有形資產。虛擬文化可理解為通過技術監督局、專利局、互聯網和其他媒體使無形資產增值的人文環境，例如企業的知識產權、專利、網頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業的運作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出等特點，並為企業帶來大量的有形資產。
2. 5融合文化
現代企業競爭模式從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型「競合」關系，要求企業必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業能夠突破看似有限的市場空間和社會結構，實現優勢互補的資源重組，做到「雙贏」乃至「多贏」。在最近兩年以來，市場活動中常常可以看到這樣一種情形，某項目如智能化住宅小區的建設項目，由於規模太大，涉及面廣，任何一個企業都無法獨自完成，所以業主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標，再將中標的幾家企業優化組合，共同完成，只有善於「競合」的企業才能中標做大。
3企業文化在企業發展中起了巨大的作用，是企業的靈魂。
3.1企業文化推動企業提高核心競爭力
最近的研究認為，企業競爭力是指，在競爭性市場中，一個企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場(消費者，包括生產性消費者)提供產品或服務，並獲得贏利和自身發展的綜合素質(國內競爭力研究專家金碚的觀點)。
國際著名的蘭德公司經過長期研究發現，企業的競爭力可分為三個層面：第一層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平台、企業內外環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平台的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結論中我們可以看出，企業文化對企業增強競爭力的重要作用.
企業文化的內容簡單明確，價值觀得到組織成員的廣泛認同，在這種價值觀指導下的企業實踐活動中，企業的主要成員會產生使命感，員工對企業及企業的領導人、企業形象將產生強烈的認同感。這是企業文化成為企業發展內在動力的基礎。
企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：
3.1.1凝聚功能。
企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業文化為例，華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在於華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背後的假設系統。如「知識是資本」的假設，「智力資本是企業價值創造的主導要素」的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。
3.1.2導向功能。
導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續10年保持行業市場佔有率第一的成績，其內在原因是企業持久的創新能力。該集團提出並實施了「觀念比資金更重要」的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化發展，該企業在經營活動中確立並有效貫徹了重視危機憂患的「末日觀念」，以人為本的「人力與人才觀念」，以消費者認可為目標的「市場與競爭」觀念。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業文化特徵的核心和基礎，企業必須對此給予足夠的重視並使之不斷創新，與時俱進。
3.1.3激勵功能。
激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標准，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，並且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神。因此通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標准更是一種激勵手段。
3.1.4是約束功能。
企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利於企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種「軟約束」的作用，為企業提供「免疫」功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。
如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協作均無現成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業務范圍制定規章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的管理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了「生產早期安定化」SUPERA活動。這一活動為實現公司管理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此後，又以品質改善為主題，開展了「96我的提案」活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號——「品質靠你、靠我、靠大家」。經過一年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA』97TEAM決賽中獲銀獎。
3.1.5塑造形象作用。
優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。
3.2企業文化促使企業可持續成長
眾所周知，物質資源總有一天會枯竭，但是企業文化卻是生生不息的，它會成為支撐企業可持續成長的支柱。世界上著名的長壽公司都有一個共同特徵，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。近年來，眾多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。
雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。
如果一個企業沒有好的企業文化，它就會失去持續發展的動力，最終走進失敗的深淵。
國內有好些小企業不注重企業文化的建設，在短期內，由於一些原因，企業經營狀況可能會好一些。但是，這種狀況不會持久，這些企業經不起時間的考驗，由於沒有企業文化的引導，企業就像失去靈魂一樣，如一盤散沙一樣，最後在競爭中被淘汰。在80年代，陝西省有好幾家知名的電器企業，如黃河電器廠。該廠生產的黃河彩電曾經一度暢銷，但是由於管理落後，沒有形成自己的一套優秀的企業文化，不注重創新，最終在激烈的競爭中銷聲匿跡。
3.3良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。
在當今社會，知識經濟時代的來臨使人才成為企業生存和發展的關鍵。企業取得大量的優秀人才，並留住人才，對企業的發展來說是非常重要的.因為這些是能夠推動企業實現升值的人力資本。對這些人才的爭奪已經成為當前國際競爭的一個重要方面。
中國加入世貿組織後，跨國公司紛紛看好中國市場的發展潛力。在中國本土企業和跨國企業爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土優秀人才也成為國內外企業競相爭奪的目標。 這就使人才爭奪戰愈演愈烈。然而在這個人才爭奪戰中，「最重要的不是金錢，而是企業文化。」
如果單純以金錢報酬為標准，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。
一項全球性的人力資源統計數字表明，在跨國公司中，89％的辭職人員說，他們不是因為報酬太低而提交辭呈的。
我們來看一下寶潔公司的例子：在寶潔公司，企業會幫助每一位員工規劃今後兩年、五年甚至20年的未來。這種以人為本的企業文化對人才的吸引力可想而知。寶潔公司因此而吸引了大量的優秀人才 。這種企業文化使員工產生了強烈的歸屬感，使員工有一種自我實現的感覺。
優秀的企業文化的魅力是非常大的，它會使員工非常熱愛集體，有時達到一種難以想像的地步。這里有一個海爾的案例：
1．在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之後得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最後的一個願望：她要最後再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之後，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鍾。這說明了什麼呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。
2．前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之後離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什麼，我仔細地想缺什麼？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。
通過海爾的案例1，我們可以看到，優秀的企業文化使員工產生了強烈的歸屬感，以致於那名女工在臨死前都要再看一眼自己工作的海爾。由此可見企業文化的魅力是非常大的，它的力量確實超出想像。案例2中的那個大學生只在海爾工作了一段短暫的時間，他通過對比最終發現了海爾文化的真正的魅力。他雖然在大企業做了部門經理，收入很高，但他卻還對海爾的文化念念不忘。在海爾那個文化氛圍中，員工的離職率是非常低的，這全得益於海爾優秀的企業文化。
對於知識型員工來說，物質不再是非常重要的東西。他們不全是經濟人。根據馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實現的需要 。物質需求是最底層的需求，當物質滿足了之後，就會有高層次的需求。此時物質利益對他的吸引力就非常小了。因此，作為企業，單純靠高薪，高待遇是不容易網羅人才、留住人才的。因為只憑借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。
企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。企業對人才的爭奪真正體現在不同企業文化的競爭上。各種人才通過對公司的企業文化的了解，認識，選擇適合自己發展的公司。很多人才都是因為青睞一個公司的企業文化而選擇進入該公司的。
4．知識經濟時代必須建設優秀的企業文化。
現在我們來看以下幾個問題
1)為什麼中國許多「明星」企業很快成為「流星」企業。
2）為什麼企業高層與中基層難以達成共識並存在溝通障礙
3）為什麼企業在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不願跟進，導致變革成效不佳。
4）為什麼企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什麼中國企業的制度成本高（心理契約的天然缺陷）。
5）為什麼企業分權分利就分心。
以上幾個問題都是企業沒有建設優秀的企業文化造成的。
之所以在過去有好多明星企業成為流星企業就是因為那些企業沒有對企業文化給予足夠重視，沒有建設屬於自己企業的優秀的企業文化。他們在短短的幾年內，可能效益還不錯，但是，它最終會在激烈的競爭中處於劣勢，最終導致曇花一現。
在知識經濟時代，如果用企業文化對員工進行管理會極大的提高員工的工作積極性。在有優秀企業文化的企業里，企業高層與中層基層不會難以達成共識，上下層之間溝通是很順暢的。由於企業文化是企業員工共同認可的一套價值體系，並且在建設過程中員工都曾參與，因此對員工都有普遍的，很強的引導、約束作用，不會造成員工感到迷惘、遲疑而不願跟進的情況。另外，也不會出現文化虛脫的現象。由於企業文化的凝聚力量，企業里也不會出現分權分利就分心的現象。
中國著名企業家張瑞敏在』99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：「海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。」至於張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為「第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。海爾就是靠自己的一套海爾文化來對員工進行管理的，他擴張時，通過海爾的文化的灌輸使被收購的企業起死回生的。利用企業文化這種無形資產來盤活有形資產的
海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做「吃休克魚」的說法，就是以無形資產來堅定有形資產的案例，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。
張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學的講台，成為華人中第一位登上哈佛大學講台的人。他當時帶去的案例就是吃休克魚。什麼叫吃休克魚呢？眾所周知，關於企業兼並有以下幾種方式：資產比較強的企業去兼並小企業的時候，叫做大魚吃小魚；技術力量比較強的企業去兼並技術力量不強的企業叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業之間的聯合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什麼意思呢？就是對於一個企業，如果無論從設備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那麼這條「魚」可以說暫時的是一條休克而沒有死的「魚」，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產來激活。海爾成功的在17年的規模迅速擴大的范圍上，利用無形資產來盤活有形資產。人們說美國是霸權主義，他們最想做的就是兼並別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼並別人。
這足以見得企業文化的重要性，一個企業建設自己的企業文化至觀重要。在知識經濟時代，一個企業要長遠發展，就必須建設優秀的企業文化。
【結束語】綜上所述，企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以只要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。
參考文獻：
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⑻ Nonrecurring Charge是什麼意思
Nonrecurring Charge，即營業外支出，是企業發生的與其日常活動無直接關系的各項損失，主要包括非流動資產處置損失、公益性捐贈支出、盤虧損失、非常損失、罰款支出等。
企業以債務重組方式收回的債權，以低於應收債權賬面價值的現金收回債權的，企業應按實際收到的金額，借記「銀行存款」等科目，按該項應收債權已計提的壞賬准備，借記「壞賬准備」科目，按應收債權的賬面余額，貸記「應收賬款」等科目，按其差額，借記「營業外支出」科目(債務重組損失)。
以非現金資產清償債務的，債務人應按應付債務的賬面價值小於清償債務的非現金資產賬面價值等的差額，記入「營業外支出」科目(債務重組損失)。
以修改其他債務條件進行債務重組的，未來應收金額小於應收債權賬面價值的，首先沖減已計提的壞賬准備，借記「壞賬准備」科目，已計提的壞賬准備不足以沖減的，直接計入當期損益，借記「營業外支出」科目(債務重組損失)，按未來應收金額小於應收債權賬面余額的差額，貸記「應收賬款」等科目。
企業發生的罰款支出、捐贈支出，借記「營業外支出」科目，貸記「銀行存款」等科目， 物資在運輸途中發生的非常損失，借記「營業外支出」，貸記「待處理財產損溢——待處理流動資產損溢」。企業出售無形資產，按實際取得的轉讓收入，借記「銀行存款」，按該項無形資產已計提的減值准備，借記「無形資產減值准備」，按該項無形資產已計提的累計攤銷，借記「累計攤銷」，按無形資產的賬面余額，貸記「無形資產」，按應支付的相關稅費，貸記「應交稅金」，按其差額，貸記「營業外收入——出售無形資產收益」，或借記「營業外支出」。
企業按規定計提的固定資產減值准備、在建工程減值准備和無形資產減值准備，借記「營業外支出」，貸記「固定資產減值准備」、「在建工程減值准備」、「無形資產減值准備」。「營業外支出」科目應按支出項目設置明細賬，進行明細核算。
期末，應將「營業外支出」科目的余額轉入「本年利潤」科目，結轉後「營業外支出」科目應無余額。
⑼ 企業文化案例
企業文化簡單地說就是企業員工在長期的生產實踐中培育起來，並且共同遵守的目標、價值觀、行為規范的總稱。
對二十一世紀的企業來說，「企業文化」已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進國外「企業文化」開始，不少企業家就對其進行研究與探索。然而因企業性質、規模及起步不同使得這些企業的文化各有千秋，甚至於成功或者失敗，其中以青島海爾集團的「三層次說」(物質文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那麼，究竟什麼是企業文化、企業文化又有什麼作用呢?我們可以通過以下案例來加深理解。
在海爾的企業，你可以看到海爾的工人在廠區內行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內，如果你去問他一聲：你為什麼在這個黃線內走?他會很自然地告訴你：我應該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓練，這種文化已經深深地根植在他的腦子里。如果你再走進海爾的車間，你會發現，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統一，這同樣是文化的一種表現。
案例一：優秀的企業文化讓員工有集體榮譽感，並熱愛著企業。
在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，並接受了三年海爾文化的洗禮，三年之後得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最後一個願望：我要最後再看一眼我所工作的海爾。這說明了什麼?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。
案例二：企業文化可以使一個企業敗落，也可以使一個企業興盛或者持續發展。
前幾年在管理學中，關於兼並企業，有這樣幾種方式，比如說，資產比較強的企業，去兼並小企業的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術力量比較強的去兼並技術力量不強的企業，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業之間的聯合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;後來，海爾獨創了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對於一個企業，如果它的設備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那麼，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產來激活休克魚。
海爾兼並青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由於它後期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發出去之後又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼並紅星電器。對於海爾來說，這是一個非常重大的兼並事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼並企業。隨後，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之後得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。於是，海爾通過對它的分析研究之後，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，並同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現有資源;行動---立即行動。
在做出戰備之後，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，並做為他們整個兼並的戰略。到了紅星電器廠之後，現在海爾集團最高的首席執行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業的價值觀、講文化。他們到了之後，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，後賣產品;第二，發動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。
案例三：企業文化能夠協調企業與員工的關系。
在海爾兼並紅星電器廠並進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什麼問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼並紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什麼叫做文化。事情發生後的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你復檢沒有復檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之後，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨後，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。
案例四：優秀的企業文化里，員工始終將集體利益放在首位。
「海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任這一條」，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有一個質檢處的處長檢查海爾流水線最後一關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方——冰箱的後殼里，到他在最後一關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。於是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。
綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的一個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業，它一定有非常優秀的企業文化。相反，沒有企業文化的企業，是那些失敗的企業，企業文化對企業的發展起著至關重要的作用。
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