㈠ 什麼是道謀、文謀、奇謀、借謀、棄謀、逆謀、速謀、專謀、大謀、全謀、不謀而謀
營銷謀略之道，其實可以分為道謀、文謀、奇謀、借謀、棄謀、逆謀、速謀、專謀、大謀、全謀、不謀而謀十一大塊。
第一謀：道謀
戰略高度，觀念制勝。
戰爭要謀道，得道勝。孫臏說：「以決勝負安危者道也」。營銷也要謀道。政治與戰爭中的道是政治原則、觀念形態、思想體系，營銷中的道則可理解為觀念，只有營銷觀念對頭，企業才能在競爭中獲勝，才能興旺發達。
作為一種社會現象，不可否認，國內仍有許多企業沒有「道」的， 很多企業仍然抱著一種從自我的角度出發，而不顧及顧客的感受，或者雖然考慮到了顧客，卻又沒有考慮到影響者、以及公眾的利益，或者死抱技術情結，以為技術最先進的才是最好的，不以市場為導向等等。
上個世紀八十年代以來，中國從計劃經濟過渡到市場經濟，短短的二十幾年中國企業歷經生產觀念、推銷觀念、一般營銷觀念、以及社會營銷觀念,能否與時俱進，跟上潮流，能否按道行事，替客戶行道，決定了企業在行業中地位乃至生死存亡。
福特汽車在開始時「不管顧客喜歡什麼顏色的汽車，只生產黑色的汽車」，因為當時它是老大，產品供不應求，顧客沒有太多選擇。後來隨著大量競爭者的加入，顧客已受夠了老大的氣，轉而投向其它廠家的懷抱，福特差點倒閉。後來只能是「顧客喜歡什麼顏色的汽車，就生產什麼顏色的汽車」，做到以客戶為導向，以市場為准則，福特又起死回生。
主孰有道，得道勝。觀念改變了，行為才會改變，行為改變了，習慣才會改變，習慣改變了，性格才會改變，性格改變了，命運才會改變。作為一種觀念，還必須因地制宜，因時制宜。市場上永遠沒有放之四海皆準普遍規律，沒有永恆的真理，因為這個世界上，「唯一不變的就是變」。
第二謀：文謀
文化取勝，精神為本。
名牌背後是文化。文化的承載越大的項目，其效益釋放量越大。效益的增長不是算術級數，也不是幾何級數，而是原子裂變級數。 沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的；沒有理論指導的企業是盲目的企業，盲目的企業是不能走到勝利的彼岸的。
一個百年企業之所以能夠存在百年，是因為一種精神在支撐，一個強大的組織之所以強大，是因為有一種文化滲透在其中。海爾的文化和精神是創新和服務，故而它能製造出手搓式洗衣機，也能製造出能洗地瓜的洗衣機。也會有了因為汽車壞了，送貨人員用肩膀扛幾十里地也不誤及時送貨的美談。諾基亞的文化和精神是科技以人為本，所以諾基亞的產品總是那麼人性化，並不因產品的高科技而離大眾太遠。菲利浦的文化與精神是不斷進取，所以它總是「讓我們做得更好」，好中求好、精益求精。三家企業都因有了一種文化和精神而成為名揚世界的企業。
第三謀：奇謀
奇謀之道，貴在以小博大，突破一般思維，出奇制勝。
常法為正，變法為奇。奇正運用貴在靈活，旨在取勝。前已議及，企業面臨競爭形勢的考驗，環境變異的考驗，企業要生存，要發展，就要權變，要順應形勢變化，駕馭形勢變化，要以變應變制勝。變，離不開奇正之術的運用，攻其無備，出其不意，以此爭取經營上的主動，市場競爭中的主動，如產品出奇，銷售出奇，經營之法出新。
別人還在為汽車的速度而津津樂道的時候，萊特兄弟卻造出了飛機；別人還在店鋪里賣書的時候，亞馬遜卻出奇不意地在網上售書；別人還在電視上大砸廣告費宣傳產品的時候，富亞塗料卻製造了總裁喝塗料的事件使得其環保性名聞天下；別人都在出大量的資金搶奪貨架位置時，成長快樂卻把產品包裝設計成到處處都可以懸掛的樣式，見縫插針，處處都變成了他們的貨架。這些企業都獲得了極大的成功，關鍵在於他們先人一步，突破一般思維，以奇制變。
然而，客觀是變化的條件，主觀是變化的依據。變是客觀主觀共同發揮作用的結果。變化變壞關鍵在於內因，《孫子·形篇》說："不可勝在己，可勝在敵。"所以企業一定要綜合企業內外環境，一味出奇，不考慮內外環境，未必就能制勝。
第四謀：借謀
借之道有借名、借資、借智、借道之說。
借名追求的是以最低成本提高知名度。如在品牌命名上的借名：蒙娜麗莎磁磚因為借了這個美麗的名字而降低了傳播成本，因為一看它就能記得住，它天然就是個名牌。如借贊助著名的活動而一舉成名：健力寶通過贊助奧運會、亞運會而一舉使一個三水的小品牌而成為家喻戶曉名牌。還有通過借名人之光而聞名的：雖耗資百萬才買來鞏莉的回眸一笑，最終卻讓美的成就了上百億的無形資產。
借資之道亦有多法，一為貸款，借雞生蛋。許多日本、韓國企業就通過貸款的方式成為巨無霸式的企業。二為合作，引進外資，八十年代後就產生了大量的合資合作企業，在一定時期還成為了中國企業楷模。三為上市，合夥生蛋。又能弄到錢，又不用給利息，虧了還有人分擔損失，何樂而不為。當然，在中國，上市是不容易的，不過辦法總是有的，可以買殼上市，將來還有創業板，廣大中小企業也有盼頭了。
借智之道，其實早就有了，最早怕是要追溯到商代末年了，文王、武王借姜子牙之計而滅商紂。其後春秋戰國各種謀士粉墨登場，各國均借其智慧而欲爭霸天下。再後又有劉備借諸葛亮、唐太宗借徐茂公、朱元璋借劉伯溫之智的事。作為中國企業界，借智成為一種普遍現象時，可能是王志綱搗鼓「策劃」之後。近年來各種咨詢公司更是如雨後春筍，一擁而出。借智之事，如同家常便飯了。
借道則是借人之渠道。其方式主要有兩種，一種是一個廠家通過另一個廠家的產品渠道推廣自己的產品。一般這種方式的前提條件是兩家產品應為互補性而非競爭性，如某氧吧廠家成功地通過空調廠家的渠道銷售自己的產品。另一種方式最為普遍，就是廠家向經銷商借道。廠家負責產品的研發和生產，經銷商則提供銷售渠道。
第五謀：棄謀
有失才有所得，敢於放棄，故而有得。
在這一點上一定要果斷、堅決，猶豫和遲疑只能徒增變數。作為一個企業，一定要認識到自己的核心競爭力，凡事不屬於自己的核心資產都要有壯士斷腕的決心來一刀兩斷。
這里的放棄包括以下幾個方面：一是放棄非核心產品，如創維在虧損幾千萬後果斷放棄電腦產業而勝利大逃亡；農夫山泉在久戰而不能撼哈哈、樂百氏地位後，毅然放棄純凈水的經營，轉而重點經營礦泉水。二是放棄非核心品牌。如松下公司最近醞釀將海外市場兩個品牌：NATIONAL和PANANSONIC統一為PANANSONIC，而棄之NATIONAL不用；五糧液在收購幾十個酒品牌，吃盡了苦頭，終於決定放棄大多數品牌，經營的品牌將在十個以下。
第六謀：逆謀
反道而行，逆向營銷。
新經濟的形成，引發了所謂的「逆向營銷」，逆向營銷的核心是讓顧客主導一切，一切從顧客出發：
逆向產品設計：顧客能夠設計自己喜愛的電腦（例如，戴爾電腦和蓋特威電腦可接受顧客的個別訂單）、牛仔褲（例如可透過ic3d.com或levi.com的網站進行定製）及化妝品（如reflect.com網站）。將來，顧客也許可以自己設計想要的鞋子、汽車，甚至房子。
互聯網技術使消費者得以從「價格的接受者」轉變成「價格的制定者」。Priceline.com所開展的業務是一個典型案例。以購買汽車為例，在尋找合適的汽車的過程中，Priceline的顧客可設定價格、車型、選購配備、取車日期及他們願意驅車前往完成交易的距離。買方提供其本身的融資狀況，並讓該網站從其信用卡中收取二百美元的保證金。Priceline網站則把此項提議的相關信息轉移並傳真到所有相關經紀商。Priceline只從完成的交易上賺取收入，買方一般支付25美元，經紀商一般支付75美元。
逆向廣告：買方主動決定看到自己希望看到的廣告，公司在寄發廣告之前甚至必須先獲得顧客的許可。如電子郵件，現在顧客已經能夠要求訂閱或停止訂閱電子郵件廣告。
逆向推廣 ：現在，顧客可以透過營銷中介（如Netcentives和mySimon.com網站）請求廠商郵寄折價券和促銷品，可以通過MyPoints.com、FreeRide.com和網路服務供應商(Internet Service Provider)等營銷中介來提供特定的報價，可以向FreeSamples.com網站索取新產品的免費樣品……
逆向通路 ：讓顧客能隨時獲得所需的產品服務，並且將產品運送給顧客的通路有如雨後春筍般一樣在不斷增加。許多日常用品在雜貨店、葯店、加油站和自動販賣機等地方都隨手可得，有些產品甚至還可通過網站（如Peapod.com）直接發送至顧客家中。
逆向細分： 互聯網能讓顧客能夠通過回答問卷的方式使企業明白自己的喜好及個人特徵，企業可運用這種信息來進行市場細分並為不同的細分市場發展出適當的產品和服務。
第七謀：速謀
以快應變，快魚吃慢魚。
一招鮮」不可能「吃遍天」，企業的成功不能固守於所謂的「殺手鐧」，企業要獲得更為長久的持續增長，則需要圍繞高效率做強自己，採取一些能夠適合自身特點的管理措施。社會經濟的發展已使大魚吃小魚的故事成為過去，快魚吃慢魚的案例則在一個又一個地上演。誰能更快地滿足客戶，誰能更快地應對競爭，誰能更快地進行適應各種變數，誰將最終得勝。
2001年2月11日，海爾全球經理人會議按照慣例在青島海爾總部按時舉行。在會議第一天的發言中，美國海爾公司的經理邁克提出了一個建議：海爾的冰櫃質量很好，很受美國消費者的歡迎。但是，與市場上的其它品牌的冰櫃一樣，海爾冰櫃對身材高大的歐美人來說，還有一點不足之處，就是深度太深，每次到櫃子底部取東西的時候很不方便，希望將來能在這方面有所改進。 第二天晚上，海爾全球經理人會議閉幕晚宴在青島海爾國際培訓中心舉行。當晚宴即將結束的時候，只見一台披著紅色綢布的冰櫃被抬到了宴會廳的中間。在所有與會者疑惑的目光中，海爾集團副總裁周雲傑緩緩揭開了紅布：一台冰櫃展現在大家面前。周雲傑用略帶自豪和激動的聲音揭開了謎底：這就是邁克先生需要的冰櫃！全場掌聲雷動。海爾的高速度、高效率為其成為中國最優秀公司的立下了汗馬功勞。
提高速度、保持效率可從以下方面入手：
一、大力投入信息系統建設，依靠信息流的快速流動降低運營成本、提升管理效率，實現「信息化」的企業。
二、嚴格規范營銷網路管理，加大營銷形象推廣力度，實現「物流化」的企業。
三、加強基礎管理能力，提升企業整體管理效率及企業素質，實現經營專業化和管理科學化。
四、加強技術研發和創新力度，力爭更快推出符合市場需求的產品，為企業綜合競爭培育更為扎實的基礎。
第八謀：專謀
市場細分，產業專業，家中的鞋子很多，我只穿最適合我的。
企業的核心競爭力來源於三個方面：總成本領先、差異化、和目標聚集。筆者這里談的專謀指的就是目標聚集的專業化戰略。
專業化可分為以下幾種：產品專業化、產業專業化、市場專業化等。
許多人認為多元化也能成就企業，典型的例子有如GE， 然而細細推敲其成長經歷，卻是其專業化走到極致後的多元化，並非一上來就是多元化。中國的許多企業在遠未做到專業化的前提下，盲目走入多元化，其失敗的可能是可以預見的。
長期專業化發展，專業化首先是市場經濟的基本邏輯、基本規律，世界500強，都是多少年，幾十年，上百年目不斜視專業化的結果，盡管中間有不是專業化的，但是最終都要走專業化的道路。GE搞了多元化，但是GE在發展的時候，一個燈泡做二十幾年，市場份額做到九十幾，才做下一個產品，下一個產品也不是一下子蹦到網路或是金融去，下一個是機電類的，還是相關產品，也屬於專業化。
企業隨時都面對著很多的誘惑，因為有太多的行業有著巨大的贏利前景。但別人能掙，並不表示你也能掙，別人的餡餅，也許就是你的陷井。先是有專業化的成功，才可能有多元化的成功。
第九謀：全謀
營銷產品全滿意、營銷活動全參與、營銷職能全組織、營銷服務全時空、營銷謀略全方位、營銷關系全發展。
在全營銷時代，產品的概念已不再囿於實用性和技術性的范圍，它還具有社會性、倫理性、道德性、文化性和國際性的問題，有時在一些特定的時空范圍內，後者對營銷產品銷售的影響力，還要遠遠超過前者(實用性或技術性)的影響力，甚至起決定性的作用。因此，分析營銷產品是否達到了全滿意，必須從兩個方面進行衡量：一個要從營銷產品的使用者和影響者，另一個從營銷產品的屬性。全營銷的一個顯著特點在於一個「全」字，具體包括六個方面，即營銷產品全滿意（不僅讓使用者滿意，也要使影響者、全社會滿意。）、（營銷活動全參與要求全體人員都應樹立正確的營銷觀念，不要把自己置於營銷活動之外，更不能把營銷活動看成與己無關的事）、營銷職能全組織（市場導向或顧客導向這一中心，重新設置組織結構，去掉了市場營銷部門，只設立營銷事務部，其它的部門也都冠以「營銷」二字，克服了這些部門人員的心理壓力，使他們真正認識到本部門與營銷的關系，使他們在工作中注意市場，熱愛顧客。）、營銷服務全時空（隨時隨地提供完善服務）、營銷謀略全方位（系統營銷，不僅僅注意單方面的謀略，注重全方面的謀略）、營銷關系全發展（注重與顧客、股東、員工、競爭者、供應商、公眾等的關系，而不僅僅是注重與顧客的關系）。
第十謀：大謀
做大做強，規模取勝。
經濟上講究規模經濟，在量上到一定程度上，就能降低成本，保持優勢。企業採取「薄利多銷」策略來實現規模最大化和行業生產集中度最高化，從而提高了市場競爭力，降低了企業風險；然後再用「規模最大化」的良性效應反作用「薄利多銷」策略的推進，這兩者相互促進，相互推動，使得企業呈現出良性循環的發展態勢，在這一點了上，沃爾瑪、格蘭仕為我們提供成功案例。它們均以最低價格銷售產品，將銷量做大，同時又通過全球采購有效降低成本，最終使得自己保持成本優勢，從而有效阻止了競爭。沃爾瑪成為了世界上最大的零售企業，而格蘭仕則成為世界上最大的微波爐企業。
當然，規模擴張的空間也是有限的，規模擴張的飽和包括三個方面：市場飽和、法規飽和和成本飽和。經濟學上的規模經濟是分區間的，在一個區間中可能達到規模經濟，一旦超過某一個臨界點，規模就可能不經濟了。大到一定程度，就會增加成本，邊際效應會減少。在歐美市場，76％的市場佔有率絕對是違反反壟斷法的。其三，從市場容量來說，也是有限的，到一定階段，市場就飽和了，產能過度，銷量就會成問題。因此，我們應認識到規模製勝也是限度的。
第十一謀：不謀而謀
最高境界，謀略天成。
練劍有三個境界，第一個階段就是手中有劍，心中無劍；第二個境界手中有劍，心中有劍，最高境界則是手中無劍，心中亦無劍。與此相仿，作為營銷中的謀略，最高境界是不謀而謀。
所謂大道藏於無形。「老實本分，見好就上」看似稀鬆平常，卻實在蘊涵極可貴的人生哲理。小到做人，大到做企業都是這樣的。做人貴在踏實認真，做企業貴在誠信敬業。做到極致時似乎都沒有什麼謀略了。
萬科可謂中國地產業的佼佼者，即使是這么優秀一個開發商在資金實力如此充足之後竟大玩「減法」，本分地做好地產業，將其他行業悉數賣掉，可謂「老實本分」之至。萬科不是中國房地產業最好的「炒家」，但是他修的房子卻是最好的，他懂得踏實研究各地的市場與文化特色，虛心向各地的優秀開發商學習與交流。不信哪天您帶著虔誠的目光請教王石：「您做房地產的秘訣是什麼？」沒准王總冒出一句：「我們的秘訣就是沒有秘訣。」您可別當作一句笑話。新華社記者問中華網中國區副總經理、著名網蟲阿龍，中華網從第39名一躍成為第6名，這其中的秘訣是什麼？阿龍笑著答道，我們的秘訣就是沒有秘訣，或者說全是秘訣。說的也是同樣一個道理。
不謀而謀並非真的不謀,而是已經謀到極致，方方面面都在努力考慮，在他們看來，企業已建立了謀略的完善產生機制,已不再純粹為謀而謀了。在這種機制下，由於信息技術的實時化、網路化，信息流暢通無阻，企業已形成快速反應機制，一有風吹草動，立有策略應對，並有多種方案可供選擇，從中挑出最佳方案即可。甚至未雨綢繆，未卜先知，在變化發生之前就已預測到了，並准備了相應方案。
當然，作為一種最高境界，就中國甚至全世界，目前並沒有什麼企業真正達到這種境界。只能一步步地改善，一步步地接近它了。