Ⅰ 初創企業怎樣才能做好股權架構
創始人控制權
(1)股東會:為了嚴謹我得先約定股權生命線的前提是【同股同權】
1、67%絕對控制權(有權修改公司的章程、增資擴股)
2、51%相對控制權(對重大決策進行表決控制)
3、34%否決權(股東會的決策可以直接否決)
4、20%界定同業競爭權力(上市公司可以合並你的報表,你就上不了市了)
5、10%有權申請公司解散(超過公司10%的股東有權召開臨時股東大會)
6、5%股東變動會影響上市(超過5%的股權所有權就要舉牌)
7、3%擁有提案權(持有超過3%的股東有權向股東大會提交臨時提案)
(2)董事會:董事會的決策機制區別於股東會,按照【一人一票制】
*注釋:董事會成員是由股東會選舉產生,董事會對股東會負責。
1、三分之二以上,依據董事會議事規則執行。
2、半數以上,董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。
3、三分之一以上董事或者監事會,可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議後十日內,召集和主持董事會會議。
4、特殊約定除外(例如:一票否決權)【依據董事會議事規則執行】
以上描述的這些都是控制權要點,而創始人層面要思考的是如何絆隨著融資節奏一步步稀釋,整體防止控制權的丟失,這里就不展開講,涉及的內容是從公司層面整體出發的,操作起來非常復雜,基本上都是個性化設計的!
(3)股權分配:主要是量化分配【量化】和分期兌現【動態】
【量化】在早期股權分配的時候,通常情況下,我們只用考慮到創始團隊成員之間的股權分配的問題,那麼股權怎麼分比較合理呢?在這里我們要區分的是人力資本驅動的互聯網輕資產行業和財務資本驅動的重資產行業,我的以下觀點是基於人力資本驅動的互聯網輕資產行業考慮的:
*注釋:我們把這個股權比作一個蛋糕,先切成四塊。然後每個人在每個維度根據個人實際現狀進行量化分配,最後加起來就是你們的股權分配結果。
1、創始人股:為保障創始人控制權,通常情況下會有一部分蛋糕是創始人獨占的,我建議是20%-30%(具體根據發起人人數確定)
2、身份/發起人股:為保障聯合創始人話語權,這個維度上的蛋糕是大家一起均分的,我建議是8%-15%之間(具體根據發起人人數確定)
3、風險/資金股:回到最開始講的早期風險的承擔者和價值貢獻輸出者,在這個維度上就是早期的風險承擔部分,這個維度上的蛋糕是依據實際出資來確定,我建議是10%-25%(具體根據實際出資總額和工作年薪與現行工資差額來確定)
4、貢獻股:圍繞著基於人力資本價值輸出的高度認可,這部分蛋糕我的建議是30%-62%,大致分為基礎貢獻股(公司背景和工作年限)和崗位價值貢獻股(基於行業屬性判斷的崗位價值權重)。
【動態】大多數輕資產的互聯網公司都是基於人的價值輸出帶動公司的快速發展,但是由於人力資本的不確定性太強,特別是一些核心關鍵崗位的leader(通常就是合夥人/聯合創始人)一旦發生人力價值輸出終止通常給公司帶來的傷害也是毀滅性的。這樣不僅讓公司無法正常運營,同時也帶走其名下的股權。給後期的發展埋下深深的隱患。所以,基於此建議股權是動態的:
成熟期:3-5年
成熟機制:以4年成熟期為例1+1/36 1+1+1+1 2+2 3+1 1+2+1
成熟原則:創始團隊成熟機制盡量保持一致
立刻成熟份額:基於合夥時間確定(3個月5%/6個月10%)
創始人話語權
(1)持股比例:原則上來講,聯合創始人持股比例最好是10%-25%之間(上線浮動2%)。創始人持股比例應該是合夥人人均持股比例的2-4倍(聯合創始人早期最好控制在2-5人,後面加入的便是合夥人)。
(2)持股模式有三種:直接持有、創始人代持、持股平台
直接持有:表示要進行工商登記的部分是各自持有的全部股權,直接登記部分的股權是指各自(已經成熟的股權+未成熟的股權)
創始人代持:表示該部分股權不顯名,該部分是指未成熟部分股權。創始人工商登記的股權(未成熟的全部股份【包括自己+其他聯合創始人】+自己已經成熟股份)
持股平台:設立一個有限合夥(基本上就是一個殼),創始人做為有限合夥的GP,被激勵對象作為LP,基於有限合夥的特殊性,GP是法定的絕對控制人。這種方式比較穩定,也是大多數做股權激勵時採用的方式。
(3)進入機制即成熟機制參見【動態】
(4)退出機制:主要分過錯退出和無過錯退出;過錯退出處理方式是採用法律允許的最低價格(零對價/1元人名幣)回購其所有股權(不論成熟與否);無過錯(成熟股權)退出一般有兩種補償模式,其一,按照凈資產的1.5-2.5倍之間結算;其二,則是按照對應估值的10%-20%。無過錯(未成熟部分股權)按照獲得時對應股權的出資額返回/對應出資額按照銀行利率的一個倍數進行補償(控制在3倍以內)。
核心員工期權池
(1)期權池比例的確定:一般有種三個方式:其一,投資人要求的比例確定;其二,根據創始團隊的情況確定,其二,基於已有的方向/商業模式設計確定。
(2)期權池的來源:通常情況下建議是創始團隊之間確定好股權比例後,同比例稀釋一個(前面三種方式確定的比例)期權池,然後把期權池設計成10,000,000股(自由約定,以方便計算和統計為主)。有的創始團隊早期期權池預留特別大(一般是指在30%以上),這樣也有一定道理,一方面避免再次增發帶來麻煩,另一方面對於創始人集中投票權操作方式的也是不錯選擇,後期再做期權池的切割,形成一個小的資源型期權池,用於以小博大的商業操作模式,如果真的是這么做的話,最好記住的一點是,要約定好在某個階段/事件前,期權池剩餘沒有發完的部分要按照最開始參與同比稀釋的創始團隊成員的比例(第一次稀釋時的比例)返回到各自名下,但是預留較大期權池也是有一定的隱患和後期的糾紛。對於期權激勵計劃的實施可能會造成不恰當的操作,也就是說就是很可能發多了,反過來,損失的是創始團隊成員的利益。
(3)持有模式:代持和持股平台。早期核心員工承諾的激勵可以先採用代持,天使輪以前的承諾都建議採用代持來操作,比較合適的期權激勵計劃:我建議是天使輪後,A輪前實施第一次激勵計劃,這一次大概會花掉整個期權池的1/3。因為越是早期,對於核心員工來講風險越大,所以這一次對於整個期權池的消耗是比較大。
(4)如何行權與如何確定行權價格(事實上是自由約定的):用下面這張圖來描述吧(不詳細做解釋,這部分內容挺復雜)。
(5)退出機制:類比聯合創始人的退出機制設計,因為期權行權之後就會變成實實在在的股權,主要分行權期前退出行權後退出,行權後退出又分為過錯退出和無過錯退出兩種退出方式。
Ⅱ 股權架構設計有什麼原則嗎
股權設計遵循的原則:
原則一,股權架構要明晰。
首先,股東數量一定要少!一般創業初期股東就是創始人、聯合創始人、投資人,盡量不要超過3個;
其次,創業企業會涉及幾輪融資,以及引進資源型合夥人、管理團隊持股、包括企業在成熟期會做員工股權激勵。
原則二,要明確股權比例。
投資人持多少股一定要明確得非常清楚,並且要有一個對公司有掌控權利的「帶頭大哥」!
原則三,股東之間的資源互補。
初創時,股東之間的優勢不要太過於相似。如果兩個股東之間的優勢過於相似的話,很有可能在公司發展中出現分歧,甚至另起爐灶以相同的商業模式互相競爭。
原則四,股東之間要信任合作。
這是初創企業非常重要的一點!初創企業前期沒有過多的資本,每個股東相互信任、各司其職,利用自己的優勢資源,對公司作出貢獻,才能推動企業飛速發展。
怎樣有效分配股權比例
如何有效分配股權比例,也有四個基本的原則。即評估初創期資金的重要性、保證CEO有較大股權比例、依據合夥人優勢及實際貢獻、確保股權要有明顯梯次感。
首先,評估初創期資金的重要性。企業初創時,資金雖然重要,但找到合適的投資人不可忽視。投資人對創始合夥人人力資本的認可、對項目的認可、對公司的未來認可,並明確CEO才是對公司作出巨大貢獻的人,必須占對公司有絕對控制權的股份比例。所以,創業初期一定要評估資金的重要性,不能說「為了把這個項目做起來,多少股份我都給」。
其次,保證CEO有較大的股份比例。企業發展過程中,需要融資,資本方會考察CEO對企業是否有絕對的控制權,核心團隊是否持股,有控制權的CEO和穩定的團隊才能保證企業的快速前行。
第三,對其他的合夥人要根據他的優勢、貢獻,給予相應的股份比例。前文提到過,合夥人之間要資源互補、各司其職,且合夥人獲得股權也是有一定的對價的。
第四,確保股權要有明顯的梯次感。一定要有大股東、相對比例較大的股東、小股東這樣一些身份,才能保證企業相互平衡、相互制約,才是創業企業相對良性的股權比例。
初創企業股權比例大致有這樣的分配原則:創始人在50%—60%之間,聯合創始人在20%—30%之間,期權池在10%—20%之間。而企業成立之初,建議創始人的股份在80%左右比較合適,因為在接下來的VC 、A輪、B輪、C輪融資,會涉及到稀釋股權,初創期較大的股權比例才能保證企業在多次融資後保持相對的控股權。
四、如何合理預留股權比例
預留股權主要用於員工股權激勵預留、新吸收合夥人預留,這部分股權比例是10%—20%。
為什麼是預留?因為公司在早期時候,通常不建議做員工股權激勵。為什麼?因為公司早期的估值不高,此時做員工股權激勵得不到員工的認可,即使你給到公司5%的股權給員工,他也會覺得是沒有價值的,反而會想,「嘿,老闆今天是不是想少發工資給我」。員工激勵一定是在公司做到一定的階段,估值上升後員工才會覺得有價值,才會真正的起到激勵的作用。
新吸收合夥人預留,是後期吸收對公司有利的資源方和合夥人時會使用到的股份。不論是員工股權激勵還是新吸收的合夥人,這部分股份並不是免費贈與的,而都是需要有一定的對價取得的。
五、如何選擇股權授予模式
前面我們講的預留的股權,授予方式一般有以下幾種方式:按照合作的年份授予、按照項目進度授予、按照融資進度授予、按照運營業績授予。
例如,根據被授予人約定服務年限,每年給予一定的股份,如:分4年,每年按照約定授予的股權成熟25%;另外就是根據項目進度、融資進度、運營業績作為考核標准,分期予以授予股權。
員工股權激勵股權授予前期針對公司核心管理團隊,例如CFO、COO、CTO這樣的核心崗位,股權比例一般為3%—5%。
六、哪些情形取消股權授予
我認為合夥開公司跟結婚差不多,兩個人情投意合你儂我儂的時候什麼都可以,但是離婚的時候,大家就會撕破臉來爭財產。股權授予也是一樣,所以提前約定好怎麼授予、怎麼取消,是非常重要的。
Ⅲ 創始股東股權如何分配
建議某一創始股東持有控股股份,非平均分配的股權比例。從資本投入比例、公司的貢獻大小和服務期長短等因素多方綜合考慮,保障各方股東權益,避免糾紛,能有效提高企業的決策效率。
Ⅳ 真功夫 引入的風險投資能夠化解股權結構糾紛嗎
真功夫的股權結構在
兩位創始人之間保持了絕對的平衡,這種結構設置一定程度上導致了後期雙方在爭執中難分上下,對公司的最終決策權無法區分主次。案例提供的資料表明,隨著企
業不斷擴張和發展,對公司的實際控制權相比股權的平衡而言出現了一定程度上的調整。蔡對公司的實際控制力也因此漸漸超過潘,但是股權結構沒
有隨之做出相應的調整,一個潛在的原因是蔡、潘之間的婚姻沒有破裂,可以用親情的關系來替代更明確的機制安排。但是,任何企業的創始人在企業發展過程中都
會出現各種各樣的問題與分歧,只有通過明晰的責權機制才能有效解決。根據有關法律法規,重新架構股東之間的關系,特別是以股東在公司不同發展階段的貢獻區
分角色,才是一個企業理性發展的必然方向。
最後,創始人還將遲早面臨的一個問題就是「退出」還是「繼續」的選擇。作為創始人,從無到有創造出一家全新的公司,足以證明他們某些方面的能力。然而,創業能力並不完全等同於可以維持公司的持續運營和不斷壯大所需要的能力。在企業發展到一定階段,通過制度和股權結構以及更加完善的股東大會、董事會等系列公司治理機制,聘請職業經理人管理日常運營來分離股東與經理人的角色,也是解決創始人困境的一個選擇。
風險投資的選擇和風險投資進入公司的作用要體現得更加清楚,這對風險投資的口碑極其重要。風險投資在進入公司後,要本著把企業培養發展起來的目的,
協助公司把公司治理做好,包括在股東層面解決股東的矛盾,在董事會層面解決公司戰略的問題,也包括管理層的問責。只有這樣,才能保證公司順利上市,以及上
市之後能長遠發展。公司在上市後出現違規違紀問題或經濟效益的問題會對風投口碑有很大的負面影響,這樣的風險投資也走不遠。
回到公司治理的角度,在公司從初創階段、小規模階段、成長階段發展到較大階段,風險投資介入了,這個階段的公司治理非常重要。風險投資應當幫助
公司尋找合規的解決機制。另外,風險投資進入之後成為股東,可以行使股東權利,要求召開股東大會,利用合規手段解決沖突,而不能對爭斗的股東採取「押寶」
的辦法。「押」來「押」去,沒有建立起公司依法解決利益沖突的機制,反而喪失了公司發展的機會,也就失去了風險投資進入公司的最初目標。
Ⅳ 真功夫的股東糾紛
1990年6月18日,17歲的潘宇海開始創業,在東莞市長安鎮107國道邊上開辦「168甜品屋」,經營甜品及快餐生意,由於經營有方及對美食的天賦,小店在當地很快就有了名氣,經營規模不斷擴大。
1994年,潘宇海的姐姐潘敏峰與姐夫蔡達標在經營五金店倒閉後一直沒有正式職業,為幫助處於困境中的姐姐和姐夫,潘宇海拿出「168甜品屋」(後改為「蒸品店」)50%的股份給蔡達標、潘敏峰夫婦,讓其一道參與經營。潘宇海負責全面管理、蔡達標負責前廳待客、潘敏峰負責財務和采購。
1997年,經過多年潛心研究,潘宇海提出蒸櫃的整體設計思路,並委託大學教授進行電路設計,最終成功研製出電腦程式控制一體化蒸櫃,一舉解決了中餐標准化的歷史性難題,使中式快餐連鎖化成為可能。在此基礎上,「168蒸品店」改組成為「東莞市雙種子飲食有限公司」,開始在東莞市快速擴張,潘宇海任雙種子公司董事長、總經理、法定代表人至今。
2003年,雙種子公司與葉茂中營銷策劃機構合作,對公司品牌和全國性經營戰略重新定位策劃,「真功夫」品牌正式確立,並於2004年開出第一家真功夫餐廳,定位於「蒸」文化,開始全國大發展。當時潘宇海占雙種子股權50%,蔡達標、潘敏峰夫婦佔50%,大家商定潘宇海負責企業內部管理、蔡達標負責外勤事務的分工、潘敏峰負責資金管理。
2006年,真功夫品牌在實施走向全國的戰略中需要資金,遂開始與風險投資機構接洽,並從只注重企業經營開始同時向注重宣傳包裝轉換,為公司進行股份制改造和上市做准備。從這一時期開始,負責外勤的蔡達標作為企業的形象代言人代表企業不斷出現在各種會議和媒體上,在為企業宣傳的同時蔡達標為自己披上了很多光環,潘宇海則繼續潛心企業管理和開疆拓土,將門店從華南到華東到華北,完成了全國性布點,並經營良好,很快就使企業成為了本土中式快餐企業的第一品牌。
2006年6月,真功夫進入「2005年度中國快餐企業20強」,排名第六,位居本土快餐品牌第一。10月,真功夫當選中國快餐十佳品牌企業。
2007年,公司正式引進兩家知名風投 「今日資本(香港)」、「中山聯動」,兩家風險投資基金(各占股3%)後,公司進行重組。為使公司上市不受影響,按照風投的要求,公司改組採用的方式「裝資產不裝股權」的方式,即將原雙種子公司和蒸品店的所有資產及其180餘家門店裝入新成立的「中外合資經營真功夫餐飲管理有限公司」(現公司),原雙種子公司保留並作為合資公司的持股公司。一直負責主外的蔡達標以方便對外交際為由,要求出任第一屆合資公司董事長,由於合資公司只是過渡性安排,公司已制訂3-4年上市計劃,合資公司須提前改制為股份制公司,創始人潘宇海等股東當時沒有反對,但從此為股東糾紛埋下禍根。
2007年,真功夫重組完成後股權結構為:潘宇海與蔡達標分別持股41.74%,雙種子公司持股10.52%;兩家風投「中山聯動」與 「今日資本」各持股3%。雙種子公司一直由潘宇海主持工作並擔任法定代表人從未變更過(潘宇海與蔡達標各持有雙種子公司50%股份)。從個人持股情況看,潘宇海與蔡達標股份相同,但從實際控制的股權數量看,潘宇海直接控制52.26%股份,蔡達標只實際控制41.74%股份。
由於2006年潘宇海的姐姐潘敏峰因為實在無法忍受蔡達標糜爛的私生活與蔡達標離婚,但蔡達標以公司正在引進風投談判中,離婚消息傳出去和股權分割後風投就不會進來等為由要求潘敏峰對離婚消息保密和股權交其一人管理。
2007年真功夫成功引進風投後,對公司的經營管理要求更為規范,原來作為家族企業無所謂的關聯交易和人事安排需要切斷和規范,蔡達標借機提出了「去家族化」的口號,這本是好事情,各方股東都沒有意見,但蔡卻把「去家族化」作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具。一是對於關聯交易的處理,在公司新規出來後,潘宇海發現蔡家關聯交易不僅沒有切斷,反而不斷增加,遂在董事會上明確提出應當限期清理,蔡達標表面上同意並向董事會寫下書面保證,但背地裡卻叫其兄弟姐妹們換個「馬甲」作供應商。二是關於人事問題,蔡借「去家族化」把公司與潘關系密切點的管理人員借機趕走,潘宇海認為對一些企業功臣的處理不人道,雙方引起爭執。
2008年上半年,潘宇海與蔡達標開始產生隔閡,由於合資公司董事長蔡達標停開董事會,為擺脫僵局,在另一小股東今日資本的出面調停下,潘宇海作出讓步,由公司出資5000萬元獨立重新創建一個新品牌(「哈大師」),董事會形成書面決議。然而,當潘宇海剛剛完成新項目後勤基地建設和開設兩家門店後,在新項目還未來得及完成首期布點,蔡達標就採取了「斷糧」的措施,在首期投入1600萬元後,把持公司財務並置董事會的決議於不顧,任憑股東們如何催促也不再投入一分錢,新項目因此半途夭折。
2009年,潘宇海發現真功夫主要供應鏈全部由蔡達標的兄弟姐妹控制,而公司掌控采購大權的也是其妹蔡春媚,其時公司利潤嚴重下滑,公司經營每況愈下,財務反映經常有大額異常資金撥付。此時,蔡達標以運營資金缺乏為由要求董事會通過同意向銀行貸款的決議,潘宇海對此提出要先審計看賬,然後再看是否需要申請貸款。蔡達標堅決不同意查賬,董事會因此不歡而散。
2008年至2009年期間,蔡達標以「去家族化」為名,逐步排擠潘宇海。雖然潘宇海選擇了隱忍和退讓,但最終還是被步步緊逼到連公司大門、公司網站都進不去的地步。潘宇海與蔡達標的矛盾由此激化。
2009-2010年,潘宇海拿起法律武器開始維權,通過知情權訴訟開始司法審計。司法審計發現了蔡達標違法犯罪線索,司法機關於2011年開始對蔡達標立案偵查。2011年3月17日,真功夫多名涉案高管被審查,蔡達標逃跑。同年4月蔡達標被公安機關在廈門抓獲。2013年12月,蔡達標因涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪一案在廣州市天河區人民法院迎來了一審判決。蔡達標因犯職務侵佔罪,判處有期徒刑10年,並處沒收財產人民幣100萬元;犯挪用資金罪,判處有期徒刑6年。數罪並罰,決定執行有期徒刑14年,並處沒收財產人民幣100萬元。
2011年3月17日蔡達標潛逃後,依公司法及章程規定,公司由副董事長潘宇海主持工作,後經公司董事會選舉潘宇海為公司代理董事長和董事長。在真功夫風雨飄搖之際,潘宇海回到真功夫。當時的真功夫在三年浩劫期間,蔡達標在 「轉移公司利潤、削弱公司增值能力」 (引自蔡達標《脫殼計劃》原文)的理念指導下,開店數量僅百餘家,營業額同比幾乎沒有增長,經營接近虧損,發展陷於絕境中。潘宇海通過斬斷利益輸送鏈條、調整經營策略、提升經營理念等方法,帶領公司排除一切非法干擾,潛心經營,逐漸走出困境,於危機中穩定了真功夫。真功夫發展重新回到正常軌道。2011年底,真功夫推出「中國味道計劃」和五年戰略規劃。
2012年,真功夫發展取得了豐碩的成果,國際化高管團隊組建完成,門店建設加速擴張,企業文化全面確立,經濟效益快速增長。2012年利潤超過2008-2010年三年利潤總和。真功夫和潘宇海個人也獲得了社會、行業所授予的多項殊榮。「中國味道計劃」獲稱年度全國十大創新案例,真功夫公司榮獲「全國優秀餐飲企業」、「第十二屆中國飯店全球論壇2011-2012年度中國餐飲百佳品牌」、「中國十大馳名餐飲連鎖品牌」等殊榮,並入選「中國烹飪協會成立25周年紀念右側全國優秀企業名錄」,成為「年度中國餐飲百強企業」,總排名第十四位,再次位居中式快餐之首。
Ⅵ 公司股權分配該怎麼分
股權,是股東在初創公司中的投資份額,是話語權、控制權、分紅權的依據,是股東對公司享有的人身和財產權益的一種綜合性權利。
根據《公司法》的規定,對於有限責任公司,一般情況下法律默認股權、表決權與出資比例一一對應,但是股東之間有特殊約定的可以從其約定,公司股權分配可在公司章程中確立。
但是,對於初創公司我們要注意避免以下幾種股權分配方式:
第一, 50%VS50%,一刀切的平均主義;
第二, 51% VS 49%,老大離不開老二的表決方式,不利於重大事項的決定;
第三, 50% VS 25% 、 25%,一旦老二老三聯手,老大無力回天。
一般情況下,正規的融資平台都會提供融資咨詢服務,如果企業家自己缺少資金資源,找不到投資人的話,建議你帶著項目去不同的平台上試試,比如明德資本生態圈、鯨准、創業邦等等。
網上選平台時一定要擦亮眼睛,很多平台動則交幾萬塊錢的費用,卻沒有結果。如果把握不準建議來明德資本生態圈試試,明德資本本身就是做投資的,這跟很多平台不一樣,很多平台只是做中介的。
另外,明德還有2400多家合作基金資源,線下活動的對接率比較高,每一期活動都有幾百人參加,近百位投資人會到現場,不少企業獲得了融資,在業內算很靠譜的了,有融資意向的企業家可以試著聯系下。
如果你還有有關股份的問題,可以點擊下方的在線咨詢按鈕,直接跟老師對話交
Ⅶ 占股60%的股東未實際出資也未參與到公司運營管理的股權糾紛問題怎麼解決
1、如果你說的:公司設立時約定A出資60萬佔60%股份於2015年3月認繳,B出資30萬佔30%股份於2017年3月認繳,C出資10萬佔10%股份於2017年3月認繳 。這個情況是經工商登記備案的,那麼,從法律關繫上講,abc三人都是公司的股權按登記比例或章程約定比例享有收益權,非經協議一致或法律途徑誰也不能剝奪任一方的權利。
2、公司的『控制權』,按章程或協議約定各人的職責。
3、b可以通過協議一致或訴訟的方式取得公司其他股東的股權。
Ⅷ 幾個朋友合夥創業,該如何分配股權呢
幾個朋友合夥創業是讓人非常苦惱的,因為這個時候大家都不知道怎樣分配股權,怎麼樣分配才會更加公平,也是大家都很煩惱的問題。那麼,應該如何分配股權?
1.職能越大的人,股權比例越高
如果三個人初創公司,一個負責公司的內容,一個負責公司技術,一個負責去銷售大家的資歷都是差不多的,這個時候應該怎樣分配股權,可以依照這個標准。我們可以給每個人的職能排序,從高到低可以排為技術市場跟銷售,也可以在短期,中期跟長期給他們的比例排序,越長期的人比例越高,職能越高的人比例也越高。這樣的分配方法非常公平。
一定要制定嚴格的制度,防止發生沖突,不要輕易作出變動。
Ⅸ 律所代理初創企業,不收律師費以其股份代之,律所成為股東之一,是否有利益沖突
如果是合夥企業的話是可以的,這相當於以勞務出資。如果是公司就不行,公司不允許以勞務出資,律所要成為股東,就必須有實際的出資才行。至於今後的工作上,一些需要律師進行的司法業務必須另找中立律所承擔,該股東律所不再有承擔這些中立業務的資格。
關於公司形式,實際上即使是創立階段,一些法律事務也是必須由中立律所來承擔的,不能找股東律所。但是這其中是可以變通的,比如成立之初律所並不入股,過段時間再以新股東身份加入即可。
Ⅹ 三人合夥開公司大忌
創業前必讀:三人合夥的大忌!附解決方案
在不考慮後續資本進場的情況下,三人合夥的股權分配相對於兩人合夥比較復雜,但不是很復雜。三人合夥100%的股權需要切兩刀。而優勢在於意見在不統一的時候可以遵循多數派(這點可以寫進公司章程或章程外的契約中)。
三人合夥,股權分配仍要格外小心。只要涉及到金錢權利和名望,人心都是無盡貪婪的,只要條件成熟,就會有數不清的明爭暗鬥!而遏制它的最好方法就是制定規則。所以三人合夥,務必杜絕三種情況發生:
一:33.3%,33.3%,33.3%。
三人合夥,股權均分,仍然是大忌中的大忌。比兩人合夥,股權均分更讓人頭疼的是:除了決策效率極為低下,更容易出現互相推諉的情況。在無法量化的運營中,沒有天平可以精準的衡量一個人的貢獻,因此我們只能在根源(股權架構)解決問題!
由於股權一樣,貢獻不一樣,導致了三位合夥人的心理不平衡,久而久之,就會出現推諉的情況發生。合夥人甲覺得合夥人乙沒有做多少貢獻,便派給他一堆他的工作。合夥人丙覺得合夥人甲越權,害怕有朝一日大局被甲掌控,便故意消極怠工……
這種極不健康的「三權鼎立」都是股權均分留下的隱患,創業不僅要會找方向,會找人,會找錢。更重要的就是股權的結構,科學良好的股權架構就像是萬米大廈下的鋼鐵地基,沒有大樓可以建造在沙漠上。所以33.3%,33.3%,33.3%這種股權結構一定要堅決杜絕!
二:49%,47%,4%。
我們假設甲乙丙分別49%,47%,4%。《公司法》賦予了甲和乙一票否決權,而丙呢,和甲乙任何一個股東聯合就會擁有49%+4%=53%的股權和47%+4%=51%的股權,無論53%還是51%均已超過二分之一,這是另一個許可權生效,那就是控制權。
所以說這是一個很危險的架構:首先丙分紅太少,不能長久。第二是甲和乙股權一樣,很容易陷入互相推諉和對控制權的明爭暗鬥當中。那麼這時丙就會成為被討好的對象,而丙很容易要挾甲乙任何一個股東,從而達到一些對自己有益對公司無益的目的。
比如說丙想招一個毫無能力但對自己忠誠的人進來,在健康的股權架構下,甲乙股東會毫不猶豫的反對掉。而在這種「要挾」式的股權架構中,甲乙會迅速通過。因為甲乙都明白一個道理:控制權比公司的發展更重要。這種爭斗都是不健康的分配方式造成的,一定要堅決杜絕!
三:40%,30%,30%。
我們假設甲乙丙分別持有股權40%,30%,30%。乙和丙兩人任何一人和甲的股份相加都會產生這樣一個結果:30%+40%=70%。而70%已經越過三分之二這條最關鍵的生命線:絕對控制權。那麼這時候乙和丙就會有出局的危險。
另一種情況是:假如乙和丙關系很好,他們的股權加起來30%+30%=60%。而60%超過了二分之一的分水嶺。那麼大股東就很容易被架空。如果這時候乙和丙聯合投資人做增資擴股,把甲的股份稀釋到三分之一以下。那麼甲同樣有出局的危險。
那些辛苦經營了一輩子的企業,創始人出局的不在少數。就像有些人是天生的將才,領兵打仗,所向披靡!但唯獨不懂政治,最後恰恰死在了政治上。股權架構就是創業者們最基本的政治。所以這種危險的股權分配要不得!
三人合夥,筆者提供兩種典型的股權結構:
一:70%,20%,10%。
二:60%,30%,10%。
這樣的股權架構,高管溝通起來暢通無阻,老大可以迅速拍板決定!