『壹』 上傳音像作品到網上算侵權嗎
1、著自作權侵權行為指未經著作權人同意，又無法律上的依據，使用他人作品或行使著作權人專有權的行為。
2、凡行為人實施了《著作權法》第45條和第46條所規定的行為，侵犯了他人的著作權造成財產或非財產損失，都屬於著作權侵權行為。
3、著作權侵權行為須具備的條件
(1)有侵權的事實即行為人未經著作權人許可，不按著作權法規定的使用條件，擅自使用著作權人的作品，以及表演、音像製品和廣播電視節目。
(2)行為具有違法性著作權是一種絕對權，任何人都負責有不能侵犯該項權利的不作為義務。
(3)行為人主觀有過錯所謂過錯，是指侵權人對其侵權行為及其後果所抱的心理狀態，包括故意和過失兩種形式。
4、著作權侵權行為的特徵
(1)侵權對象的多重性。
(2)被侵害主體的特定性。
(3)侵權行為表現為使用他人作品的非法性。
(4)侵權形式的多樣性。
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『貳』 什麼叫侵犯音像版權
<音像製品管理條例>屬於國務院頒布的法規，並沒有達到法律的層次，根據我國就是別人盜你版權對吧？這種官司在中國可能不在少數，打起來費力的很
『叄』 音像製品著作權侵權怎樣賠償
音像製品侵權一般侵犯的是著作權，那麼其賠償應當適用著作權法的規定。《著作權法回》第四答十九條 侵犯著作權或者與著作權有關的權利的，侵權人應當按照權利人的實際損失給予賠償；實際損失難以計算的，可以按照侵權人的違法所得給予賠償。賠償數額還應當包括權利人為制止侵權行為所支付的合理開支。
權利人的實際損失或者侵權人的違法所得不能確定的，由人民法院根據侵權行為的情節，判決給予五十萬元以下的賠償。
根據該規定，賠償的計算方式有三種：1、以被侵權人實際損失計算，2、以侵權人違法所得計算；3、法定賠償，由法院根據情況判決給予50萬元以下的賠償。這三種計算方式是有順序的，首先以被侵權人實際損失計算，其次以侵權人違法所得計算，最後進行法定賠償。只有在前一種方式無法計算時，才考慮下面的計算方式。
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『肆』 音像製品的侵權是如何界定的
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『伍』 網路音像知識產權侵權論文大綱
組織結構創新是企業建立持久性競爭優勢的一個重要環節。近10年來，在西方經濟發達國家的管理理論界出現的若干組織結構的創新形式，主要特點是圍繞簡化企業的內部組織結構，把有限資源集中到在企業的核心業務上建立競爭優勢這一思路設計組織結構。然而，這類組織結構創新依賴於企業的外部環境條件。其中，管理咨詢業的發展是企業實施組織創新的一個重要的外部條件。本文著重討論企業的組織創新與管理咨詢業發展之間的關系。一、企業的組織結構創新
企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。傳統上，企業採用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨於在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，結果是組織管理效率降低，決策過程趨於官僚化。
自80年代中期以來，經濟的全球化發展極大地改變了企業的外部經營環境。面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業的管理人員以及管理界的學者積極探索能夠適應不斷變化的外部經營環境的新的組織結構形式。由此出現了一系列具有創新性質的組織結構形式，包括三葉草結構型組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織，等等。這些新型組織結構形式的一個共同特點，是通過企業的組織重構簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業組織對外部環境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。在這些新型組織結構形式中，三葉草結構型組織和扁平化組織更具代表性。
三葉草結構型組織是由英國的管理作家查爾斯?漢迪提出的。他用三葉草的三片葉子比喻現代企業所應具備的組織結構形式。這是一種以基本管理人員和員工為核心、以外部合同工人和兼職工人為補充的組織結構形式。在這種組織結構中，第一片葉子代表從事核心業務經營的核心員工，他們受過良好的專業化培訓，擁有企業建立競爭優勢所需要的核心技能、信息和智慧。第二片葉子是由與企業建立了長期合同關系的組織或個人組成的邊緣性結構，他們為企業提供維持日常生產經營活動所需的管理和技術服務。可以說，第二片葉子是基本上由流動性大且日趨職業化的各類咨詢人員或咨詢公司構成。第三片葉子代表具有很大彈性的勞動力，如兼職工、臨時工和非全日制勞動力。他們不斷更換企業，以便把成本和承擔的義務降到最低限度。西方經濟發達國家中大型企業在用工制度上的一種趨勢，是減少長期僱傭的固定工數量，增加「隨叫隨到」的臨時工數量。漢迪認為，盡管彈性勞動力在企業中的工作處於相對次要的地位，但仍是企業取得成功所必不可少的力量。因此，企業不能把他們完全視為外圍人員，而要通過給予他們某種地位和權利，提高他們自發參與企業活動的熱情。
扁平化組織的出現是近10年來西方經濟發達國家大型企業為了降低生產經營成本，致力於組織結構縮編的結果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權力，從而提高管理效率，很多企業在這些年中，圍繞著削減「肥胖」的中間管理層數量，創建「精瘦」的管理結構進行了一系列結構性調整。在採用扁平化組織結構的大型公司中，每個管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由於中間管理層次減少，一線管理人員在企業發展中的作用日益突出。他們直接面對市場，行使企業家職能，負有為公司創造和尋求新的增長機會的責任。而公司的高層領導負責確立宗旨和總體戰略，通過授權來界定納入控制和協調的企業家活動，並為企業家活動制定標准。
類似三葉草結構型組織和扁平化組織這類新型組織結構，創新的著眼點是簡化結構，把企業的非核心管理職能逐步分離出去，集中力量增強核心能力和建立在核心能力之上的競爭優勢。在決定企業競爭優勢的諸多因素中，組織管理效率是最重要的一個因素。組織結構簡化後，企業提高了組織協調能力，降低了管理成本，對外部環境的變化更加敏感，從而增強了競爭實力。然而，在這些創新型組織結構中，精簡掉的不僅僅是多餘的管理人員或職能部門，還包括企業中不經常發生、處於非核心地位的管理職能。企業從事經營活動所需要的這些管理職能服務，只能通過外購的方式獲得。
二、管理外購的內容
企業外購的做法由來已久，幾乎與企業的發展歷史一樣源遠流長。沒有哪個企業能夠樣樣精通。企業經營需要的投入要素總有一部分是通過外購獲得的。社會大生產過程中各產業之間的投入與產出，通過企業的外購活動鏈接起來。傳統上，企業的外購主要局限於原材料、零部件或機器設備等投入要素上。隨著企業組織結構的簡化，從外部獲得管理資源逐漸成為企業外購的一個重要組成部分。
管理資源包括多種類型，如管理職能工作、管理方法、重要的管理思想或理念、企業戰略的策劃能力、甚至具有特殊技能的管理人員，等等。它們是增加企業價值最重要的稀缺資源。企業自己長期擁有這些管理資源相對於藉助外購獲得這些管理資源，對企業的發展具有完全不同的意義。長期擁有這些管理資源，雖然滿足了日常經營管理的需要，但卻增加了企業負擔和組織管理的難度。企業必須為不常發生的管理職能工作設置部門、協調這些部門與其他部門之間的關系，長期負擔相應管理人員的工資、福利和退休養老保險。藉助外購獲得這些管理資源，企業的管理成本降低了，但卻更多地依賴外部管理咨詢業的發展。如果市場發育不完善，外購管理資源的交易成本過高，企業只能選擇長期擁有這些管理資源。因此，在企業通過簡化組織結構降低管理成本從而提高競爭實力的過程中，應該精簡哪些職能部門和管理人員，必須考慮企業所經營業務的特點、行業特徵和外購管理資源的交易成本。根據西方經濟發達國家的企業管理外購的經驗和我國企業深化內部體制改革的走向，我國企業的管理外購在今後幾年中將主要集中在資本運營、經營戰略策劃、組織管理效率、技術管理、企業改制和國際化經營等領域。
資本運營的目的是通過投資、融資和資產重組等手段增加企業的價值。我國的多數國有企業和中小型民營企業缺乏在市場經濟條件下有效地進行投資、融資和資產重組的能力。企業普遍缺乏資金，銀行貸款這種傳統融資方式由於商業銀行強化了信貸風險管理而難度增加，發行企業債券和上市籌資又受到嚴格國家控制。一些有錢的企業缺乏好項目，在確定投資方向上猶豫不決。因此，針對企業的特點和所處環境，設計有效的融資渠道和方式，尋求好的投資項目或投資方向，是許多企業需要藉助管理外購解決的問題。資產重組涉及到企業的購並、擴張、閑置資產的出售、以及資本結構的調整等一系列活動。企業開展資產重組活動，需要對資產價值甚至整個的企業價值進行細致、准確的評估，對企業的財務賬目進行處理和審計。對於多數企業來說，高質量地完成這些工作，需要依靠外部的專業管理咨詢力量。
戰略性策劃的目的是幫助企業在市場中建立明顯競爭優勢。其主要工作包括制定公司的總體發展戰略規劃，針對某種具體業務制定經營戰略或職能性戰略，如新產品開發戰略，市場營銷戰略，跨國經營戰略，等等。目前，我國多數企業並沒有實行戰略管理，對戰略性策劃的作用認識不足。一些企業的管理人員經常把「戰略」一詞掛在嘴邊，也做了帶有「戰略」字樣的規劃，但流於形式，無法實施。真正的戰略性策劃是要針對競爭對手制定一個操作性很強的中、長期行動計劃。這項工作需要對企業所處的競爭環境進行全面、透徹地分析，需要從創新角度提出戰略方案戰略方案是要實施的，不是空洞的宣傳材料，必須有很強的操作性。這要求從事戰略性策劃工作的人員具備很強的專業技能和豐富的行業知識與經驗。而我國的企業中很少擁有具備這種素質的專業策劃人員。隨著越來越多的企業重視戰略管理，對戰略性策劃的外購需求會不斷增加。
組織結構設計不僅僅是描繪一張正式的企業組織結構圖，或根據企業的人員配備和職能管理需要增設或減少幾個職能部門。它的目的是幫助企業圍繞其核心業務建立很強的組織管理能力。這種組織管理能力是企業核心能力的一個重要組成部分。廣義的組織結構設計包括三項工作：一是為企業設計能夠有效控制和協調企業內部權力。責任、資源分配和各種職能活動的正式組織結構；二是為企業構造作為組織管理和決策過程基礎的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是為企業建立組織文化和組織管理思想。在實踐中，第一項工作的重點是通過簡化正式組織結構，降低組織管理成本，增強組織結構應付外部環境變化的靈活性，從而達到提高組織管理效率的目的。企業決策過程的運行依賴於管理人員控制和影響信息流量、內容和方向的能力，信息交流渠道是管理人員信息交流能力的關鍵性決定因素。傳統的企業組織管理並不重視由人際關系構成的非正式信息交流渠道，現在這種觀點已被認為是一種偏見，在大型跨地區或跨國經營的企業中，以正式組織結構為基礎的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協調的需要，非正式信息交流渠道的作用日益顯著。企業組織文化和組織管理思想的作用是在企業組織管理過程中形成一種具有很強凝聚力的共同價值觀念或信念。因此，第三項工作是組織結構設計中不可缺少的。組織結構設計是一項復雜的系統工程，需要很強的專業技能、協調人際關系的技巧和同行最好的實踐經驗，企業通常很少具備這些條件。藉助外購形式完成組織結構設計，既可以獲得需要的技能、經驗和知識，又能夠避免因內部權利糾纏引起的矛盾，保證它的客觀性和公正性。
技術管理的外購將集中在技術的引進、消化吸收和相應的管理上。我國大多數企業相對於國外同行先進企業，面臨的最大競爭壓力是技術上處於明顯劣勢。技術人才外流，研發經費少、力量弱，缺少好項目和產品是制約企業發展的一個關鍵性因素。從目前情況看，我國多數行業中處於技術劣勢的企業依靠自身力量建立起足以與國外先進企業抗衡的技術實力，至少在短期內是不可行的。引進技術，在新技術和新產品研發活動上與其他企業或科研機構合作，離不開管理。因此，企業在增加技術引進和開展技術合作的過程中，對技術管理的外購需求也會隨之增加。例如，隨著信息技術的快速發展和電子網路的廣泛應用，企業近10年對IT及其管理的外購需求大幅度增加。在英國，1994年就有近51％的企業或政府機構採用外購方式來滿足自身對IT的部分需求。由於IT是一個專業化很強、技術進步很快的領域，要求企業定期注入高度專業化技能，擁有這類技能的人才往往非常緊缺，工資費用也很高。而且，在大多數企業中，IT只是提高效率的一種附加性手段，對所經營的業務並無根本影響；企業對IT專業技術人員和管理人員的需求也木是經常性的，長期擁有他們是一種資源上的浪費。通過外購，既滿足了企業對IT的需求，又可以使員工把精力集中到核心能力的建設上。
企業改制是我國經濟轉軌時期國有企業尤其是大中型國有企業亟待解決的問題。企業改制的目的是促使國有企業轉變成在市場經濟中具有競爭力的真正意義的企業。我國市場導向的企業改革已經進行了多年，嘗試過多種改革方案。但是，這項工作遠未結束。由企業內部啟動的改制工作，擺脫不了高層管理人員之間或部門之間權利的分配問題。通過外購形式幫助企業制定改制方案，這項工作進行的就可能順利的多。
國際化經營在開放型經濟中有雙重含義。一是走出國門，到其他國家開展各種形式的生產經營活動，包括出口、技術轉移、以直接投資形式在其他國家建立獨自或合資企業，等等。二是與進入本國的企業建立各種經濟技術合作關系，包括進口、新技術、新產品和先進管理經驗的引進，以及合資經營或合作經營。在經濟全球化的環境中，國界的概念逐漸淡薄。企業進入國際市場，使自己的管理水平和競爭行為與國際接軌，並非一定要跨國從事生產經營活動。我國加入WTO，會促使經濟更加開放，企業會更多地直接面對國際市場的競爭壓力。我國多數企業既缺少具有豐富國際經營管理經驗的管理人員，又不熟悉國外經營環境。因此，無論企業是否開展跨國經營，藉助外部管理資源解決各種國際商務問題的需求都會不斷增加。
三、管理外購與管理咨詢業的發展
在市場經濟中，管理咨詢業的發展是由管理咨詢市場上的需求和供給發展決定的，二者缺一不可。企業的管理外購是管理咨詢需求的一個重要組成部分，因企業的組織創新而產生的管理外購需求的增加，對管理咨詢業的發展會產生意義深遠的影響。另一方面，企業組織結構創新活動是否能夠開展起來，則在很大程度上取決於外部管理咨詢業的發展。只有當通過外購方式獲得所需要的管理資源是可行的並且成為企業的一種優先選擇方案時，企業才會積極推動組織結構創新，剝離不經常發生的各種職能活動。可以說，企業的組織結構創新與管理咨詢業的發展是相輔相成的。
我國管理咨詢業的發展起步晚，職業化程度低，管理咨詢的價值尚未得到企業的普遍認可。從管理咨詢的供給角度看，在我國的管理咨詢市場中有二個細分的市場發展較快。一個是高收費市場，佔有支配地位的企業基本上是進入中國的國外著名管理咨詢公司，其客戶主要是大型企業，尤其是國外大型跨國公司。另一個細分市場由國內眾多小型咨詢公司和科研機構、大學或政府部門提供的咨詢服務構成。在這個細分市場中，管理咨詢服務的收費較低，咨詢機構通常沒有明確的業務定位和固定客戶群體，但是對當地企業的情況較為了解。對於絕大多數中國企業來說，外購國際大型管理咨詢公司的高價服務，財力難以承受。所以，發展面向中國企業的管理咨詢業重點應放在中、低價位管理咨詢市場上。
管理咨詢公司如何發展是我國管理咨詢業發展過程中所要解決的一個關鍵性問題。我國多數管理咨詢機構缺乏突出的專業技能和業務發展方向，為了生存能接到什麼項目就做什麼項目。由於質量不高，很難建立起長期、穩定的客戶關系。在激烈市場競爭中，管理咨詢公司的成功是建立在嚴格的職業道德標准、明確的業務定位和具有競爭優勢的核心業務能力上。企業的管理外購一般不是籠統的或包羅萬象的，而是針對某種職能管理需要或解決所面臨的某類重大管理問題提出來的。企業從事不同的職能管理活動，解決不同類型的管理問題，所需要的管理技能往往不盡相同。管理咨詢服務的價值就是有針對性地為企業提供能夠有效解決它們問題的管理技能。我國管理咨詢機構要想快速發展起來，必須走專業化道路，在所確定的管理咨詢業務中發展卓越的管理技能。
管理咨詢市場的培育是我國管理咨詢業發展必須解決的另一個關鍵性問題。管理咨詢業是高度職業化的行業。這種職業化是建立在良性競爭，優勝劣汰的基礎上。聲譽是管理咨詢機構贏得客戶項目的基礎。然而，管理咨詢機構的聲譽不是靠虛假宣傳或人為評估建立起來的，而是在市場競爭中提供優質管理咨詢服務的一種回報。現階段，我國管理咨詢市場發展中存在著競爭行為不規范，信息不完全，行政性壟斷等現象，導致交易成本偏高。企業付出了費用後，並不一定能獲得物有所值的管理咨詢服務。解決這些問題，需要政府制定相應行業政策和法規，強化市場有序競爭，規范企業競爭行為，保證從業人員的職業化素質。考慮到我國加入WTO之後管理咨詢市場的發展將更多地受國際市場的影響，政府需要從與國際市場接軌的角度加強行業管理。這樣才能保證為企業的組織結構創新和管理外購提供一個良好的外部市場環境。
論文提要
在目前國際市場競爭日趨激烈的情況下，如何提高企業的競爭能力，是我國面臨的一個艱巨任務，本文根據具體工作中積累起來的一些資料，就企業國際競爭力市場做一系統的研究。
一、競爭與國際競爭
二、我國參與國際競爭所面臨的問題
1、堅持對外開放，引入競爭機制
2、參與國際競爭所面臨的問題
第一、外貿自主權不能落實
第二、國際市場信息不靈敏
第三、技術改造的投入太少
第四、平等競爭的市場秩序尚未建立
三、增強企業國際競爭力的對策
l、樹立現代化市場營銷觀念。
2、科學選擇企業介入競爭的目標市場。
3、注重產品戰略，不斷開發新產品。
4、加強信息管理，培養國際營銷人才。
5、加速企業的技術改造。
6、走集團化之路，提高企業綜合競爭力。
7、努力實現工貿一體化。
8、創造良好的宏觀環境。
一、企業領導要樹立名牌戰略意識
要清除走名牌之路的各種障礙 , 首先是思想障礙。真正的名牌是競爭的產物 , 是優勝劣汰的結果。在市場經濟初期階段 , 企業最大的矛盾是市場佔有的矛盾 , 所以只能是以營銷帶動品牌的發展。 , 而市場競爭發展至今 , 很多企業仍忙於建廠、擴產 , 忙於構築營銷網路 , 忙於尋求更多的合作夥伴 , 但是缺少品牌的正確定位 , 更缺少戰略性的謀劃。
1、品牌定位
樹立名牌意識首先就要選好牌子。選擇一個叫得響、傳得開、記得住、形象好的牌子 , 需要從產品特點、消費心理、文化現象中精心研究和策劃。如去年夏天 , 健力寶集團推出的「第5季」飲料 , 就是很有創造性 , 以新奇特的形象展現出來 , 頗具魅力。正是因為品牌定位做的好 , 產品有了自己的好牌子 , 企業也就有了一個走向市場、佔領市場、走向未來的信譽載體。
2、戰略規劃
企業要從產品的開發、研製、服務、宣傳等各個層面使消費者接受你的產品 , 這就要有品牌的統籌策劃和戰略的全面謀劃來提升品牌形象 , 整合品牌資源 , 從而提高消費者對產品的認知度、忠誠度 , 最終樹立起企業良好的品牌形象。我們可以從以下幾個方面進行戰略規 劃。
首先 , 質量戰略是實施名牌戰略的關鍵。名牌戰略的核心是質量戰略。質量是名牌產品的生命。嚴細的質量管理 , 是開拓名牌、保持名牌、發展名牌的先決條件。
其次 , 市場戰略是實施名牌戰略的根本。實施市場戰略一定要樹立市場導向觀念。從產品的開發到營銷 ,必須牢牢扣住市場變化這一主題。 還要根據區域性、文化性、民俗性的差異 , 及時變換產品的包裝、使用性能等 , 最大程度地滿足客戶的需求。
再次 , 創新意識和發展意識是實施名牌戰略的重要取向。必須隨著市場的變化 , 及時更新換代 ,充分發揮自有品牌的品牌效應。一是持續效應。有了較好的名牌 , 就能創造較高的效益 , 就能更好地發展名牌。二是擴展效應。憑借其名牌信譽作為無形資產 , 不斷開發新產品 , 拓展新市場。三是重組效應。以名牌產品為龍頭 , 重組企業結構、產業結構 , 從而更好地發展名牌。因此我認為企業領導人在作重大決策時 ,要考慮到品牌 , 要看到品牌也和有形資產一樣是公司的寶貴財富。同時還需要運用如下方法實施名牌戰略。
二、注冊產品品牌商標是發展名牌戰略的重要步驟
在品牌和知識產權保護方面尤其令人憂慮的是 , 一些企業的管理者對產品商標品牌的重要性認識不足 , 不去用法律來保護企業的商標使用權。如廣東從化市天馬摩托車公司成立多年 , 產品已在國內和國際市場打開銷路 , 但主要品牌商標「精通天馬」卻一直到去年與外國 公司發生糾紛時仍未辦理注冊。要不是廣州市領導和市商標管理部門的關心 , 幫助其進行商標異議答辯 , 使企業商標注冊成功 , 企業將不僅白白浪費2000萬元廣告費 , 還會面臨能否生存的危險。像這種產品有一定名氣 , 卻由於品牌商標意識不強而導致危及企業生存的事件 , 廣州市每年都發生好幾起。因此企業在制定品牌戰略時 ,一定要把設計、注冊商標 , 擁有自己的品牌當作一件大事來抓。商品未出 , 商標先行 , 世界上一些著名的企業無一不是重視商標注冊的。英荷聯合利華公司就擁有在各國注冊的商標證7萬多件 , 美國在華注冊商標2萬件 , 日本是11500件 , 德國是6100件。為此 , 目前尚無商標的中小企業應立即注冊自己的商標 ,已有商標的企業也要有一個擴大注冊國別、增加註冊類別的問題。只有擁有了屬於自己的品牌 , 企業在競爭中才不會落敗。
三、要努力用好自己的品牌
商標注冊後在法律上獲得了承認和保護 , 但這並不意味著企業就已經有了自己的品牌。只有商標隨商品一起進入市場被廣泛使用後 ,被消費者所認識 , 經營者再輔以良好的質量、服務、信譽和宣傳 , 一些好的商品和品牌才能被人們認可和接受。然而有些中小企業在品牌 的延伸上沒有注意到發展一品多牌要和自己的主產品相貼切 , 如山東一家酒廠生產的酒叫 「天地緣」品牌 , 圍繞這個品牌衍生了一系列酒的副品牌 , 這本來做的不錯 , 在市場激烈的競爭中他們又開始生產紙製品 , 而且用的是同一個品牌 , 這讓消費者在飲用酒的同時聯想到他還生產下邊用的紙 , 這酒的製造過程能幹凈嗎 ? 在這方面我們這些中小企業的領導者應該向國外的企業寶潔公司、聯合利華公司等多學習一下 , 如何用好自己的品牌。
四、要大力宣傳自己的品牌
創品牌不僅要通過媒體大力宣傳自己的產品 , 提高產品知名度 ,而且企業在與消費者進 行溝通過程中 , 也必須隨著階段的不斷變化而不斷變換內容 , 從不同方面表達對消費者的關 愛 , 啟發消費者對你的好感。
那麼對於中小企業來說 , 在媒體的宣傳過程中怎樣分配做認知和做好感的時間 , 這在推廣過程中 ,需要有一個對消費者的判斷。 消費者認識一件事情需要在一個相對時間內重復接受這個事情 , 它就能記住。而好感就不同了 , 他有社會認同和情感因素的影響。所以 , 對於中小企業來說 , 應該在一個短時間內專門讓市場認同其品牌 , 它需要利用媒體的組合策略來達成 , 但要讓消費者有好感就要設計品牌和消費者之間溝通過程中的情感交匯點 , 讓其產生心靈的共鳴 , 是利用營銷活動中的眾多行為表現形成的 , 但主要的表現形式也需要利用 媒體均衡時間逐步滲透達成。
五、要取得產品「通行證」，通過「國際化」來強化品牌
為適應加入 WTO 後面臨的挑戰 , 企業必須實施國際化戰略 , 走出一條適應形勢發展並有自己個性的道路。
1、中小企業應執行國際標准
企業要執行行業、國家、國際標准 , 這與企業在市場上的競爭是密不可分的。企業領導應重視各種國際通行的質量體系認證 , 如IS0 9000質量體系認證 ,SA8000標准認證已經成為中小企業出口的條件之一 , 此外還要注意IS014000環保認證、及各種專業性、地區性的產品認證。這是企業產品進入國際國內市場的通行證 , 也是企業在激烈的市場競爭中制勝的有力武器。
2、中小企業應掌握WTO規則
中小企業為適應國際化的發展 , 應掌握WTO游戲規則 : 消費起主導作用。在21世紀里 , 人們的消費觀已有極大改變 , 因此 , 要求企業領導者應及時掌握新形勢下的消費觀念 , 及時生產出符合消費者需求的新產品。
3、中小企業應注重技術創新
中小企業應注重技術創新 , 嚴把質量關 , 控製成本 , 提高生產率 , 降低勞動成本 ；拓展新市場 , 提高管理能力 , 來創造和維持競爭優勢。
六、信用原則塑造企業品牌
中國質量萬里行促進會秘書長在《信譽塑造中國》一文中指出 :「信譽危機對企業的影響: 缺乏信譽 , 市場秩序必然非常混亂 , 企業也就無法構建與發展。因為市場經濟的秩序 , 首先依賴於職業道德和企業信譽。我國曾在改革開放後的幾年中 , 在一些行業中爆發過職業道德危機。有些人為了獲取利益 , 超越其職業責任 , 依仗職權 , 破壞職業的基本道德准則。90年代之後 , 嚴重的經濟信譽危機又出現了 , 經濟合同的失效 , 假冒偽劣商品充斥市場 , 導致經濟信譽梗阻。因此信譽危機嚴重地損害了市場秩序。在惡化了的生存環境中 , 企業和企業家都難以正常成熟和發展。從企業內部說 , 整個社會、市場的信譽危機往往造成企業本身對信譽的漠視 , 這些企業即使在短期獲得了利潤 , 最終也難逃失敗的厄運」。為此 ,「信用原則」已經成為企業經營的最基本原則。 沒有誠信何談品牌 ! 筆者認為作為企業更不能把信用當作一種「裝潢品」。信用是一種形象 , 可以用來展示素質 , 但是信用絕不是一種「裝潢品」。在去
『陸』 音像製品著作權侵權該如何賠償
音像製品著作權侵權該如何賠償？音像製品以前一般是指錄音、錄影帶，現在品種更多了，有CD、VCD、DVD、MP3、EVD等，還可以在網路上廣泛流傳。光碟非常容易被復制，要是放在網路上下載，所以現在的音像製品更容易被侵權。那麼音像製品著作權侵權該如何賠償呢？音像製品著作權侵權該如何賠償音像製品著作權侵權該如何賠償法律規定的賠償方式音像製品侵權一般侵犯的是著作權，那麼其賠償應當適用著作權法的規定。來看《著作權法》的規定：第四十八條：侵犯著作權或者與著作權有關的權利的，侵權人應當按照權利人的實際損失給予賠償；實際損失難以計算的，可以按照侵權人的違法所得給予賠償。賠償數額還應當包括權利人為制止侵權行為所支付的合理開支。權利人的實際損失或者侵權人的違法所得不能確定的，由人民法院根據侵權行為的情節，判決給予五十萬元以下的賠償。那麼根據該規定賠償的計算方式有三種：1、以被侵權人實際損失計算，2、以侵權人違法所的計算；3、法定賠償，由法院根據情況判決給予50萬元以下的賠償。這三種計算方式是有順序的，第一以被侵權人實際損失計算，第二以侵權人違法所得計算，第三進行法定賠償。只有在前一種方式無法計算時，再考慮下面的計算方式。知識產權侵權賠償遠比法律規定的要復雜得多，對知識產權賠償問題進行研究，可以寫出一本專著來。這里我們只能簡單分析法律規定的賠償計算方式：第一種：以被侵權人實際損失計算，被侵權人的損失基本是無法計算的，市場的產品不是非此即彼，侵權產品銷售多少，被侵權的產品就減少多少這么簡單。整個市場非常龐大的，銷量的大小非常復雜，侵權對銷售有多大的影響不可能有精確的計算公式。如果產品處於上升期，遭受侵權後的銷售量可能繼續在上升。以這種方法計算被侵權人的實際損失基本上是不可行的。第二種：以侵權人的獲利來計算，侵權人獲利多少是可以計算的，製作了多少，賣出去多少，成本是多少，利益是多少在侵權人那一般都有記錄，找到帳目就可以了。那個侵權人會主動提供他們的帳目？即使提供也無法判斷真假，法律沒有任何強制力可以要求侵權人提供帳目，找不到帳目這種方式也是不可適用的。第三種方式很簡單，直接在一個數字內由法院來定，法院似乎不太願意冒這種險，怕自己確定的數字讓兩方都不滿意。
『柒』 怎樣鑒別音視頻侵權
音視頻侵權的界定如下：1、有侵權的事實即行為人未經著作權人許可，不按著作權法規定的使用條件，擅自使用著作權人的作品，以及表演、音像製品和廣播電視節目；2、行為具有違法性；3、行為人主觀有過錯，包括故意和過失兩種形式。
【法律依據】
《著作權法》第五十二條有下列侵權行為的，應當根據情況，承擔停止侵害、消除影響、賠禮道歉、賠償損失等民事責任：（一）未經著作權人許可，發表其作品的；（二）未經合作作者許可，將與他人合作創作的作品當作自己單獨創作的作品發表的；（三）沒有參加創作，為謀取個人名利，在他人作品上署名的；（四）歪曲、篡改他人作品的；（五）剽竊他人作品的；（六）未經著作權人許可，以展覽、攝制視聽作品的方法使用作品，或者以改編、翻譯、注釋等方式使用作品的，本法另有規定的除外。