『壹』 一個人事案件對一個企業意味著什麼
不意味什麼，如果是逐漸壯大的企業，那很正常，制度跟不上發展，管理和監督跟不上就容易出漏洞，出現案件和正常，如果在可控范圍內，那沒什麼事，如果失控，那就意味著很大的意味。。。
『貳』 由於人事管理不善導致企業破產的例子
這種例子，一般別人不會外揚的。
例子1：
遼寧某集團公司因為人事管理有嚴重的漏洞，對公章的管理不是非常嚴密，結果被客戶及供應商傳統內部員工，擅自動用公章簽署合同，結果造成重大損失。該公司一直打官司，直到2008年為止，官司都沒有結束，但公司已經宣布破產了。
例子2：
廣東某公司的老闆是原來在香港公司打工的高管，後跳槽自己成立企業，並生產產品出口，在行業內小有名氣。隨著業務的不斷發展，企業員工隊伍開始擴大，產能開始大幅度提升。
但是隨之而來的是管理上越來越難以支撐企業規模化運作了。某業務員在進入公司2個月後，就被任命負責客戶訂單的處理。該客戶最近幾年的訂單和業務也在快速發展，並開始下達大訂單。業務經理沒有及時察覺，也沒有給予及時的指導和重視。其中一個星期的幾個大訂單，處理上都有問題，因而直接影響了後續信用證的收款。
生產上很多員工也都是新加入的，業務比一定熟練，但是因為交貨壓力，被生產經理提前要求上崗了。但是因為中層管理人員的不足，質量管理體系的不完善，新員工無法掌握產品質量標准，並生產了大量的次品，而且沒有被及時的發現，並流入到了大貨裡面。
沒想到，幾件事情摻雜在一起了，結果很多客戶投訴，索賠，該公司的聲譽嚴重受損，在短時間內很難挽回客戶訂單，同時大訂單在企業遇到困難後，無法收到貨款，導致企業資金流斷裂，在紅火了半年後，就破產了。
該案例告訴我們，人事管理的重要性，因為企業管理機制的完善，都是建立在人事管理基礎之上的。如果新員工入職有很好的培訓過程，上崗前有很好的考核過程，人事上有很好的協調作用，那麼企業的問題不會那麼嚴重。即使有問題，也是在大量問題發生之前，就及時發現了。
希望能幫上你。
『叄』 人力資源案例分析
我來幫你分析下 只屬個人意見 你可以參考一下
存在的問題如下：
首先，組織結構是扁平式組織結構，老總過多，會帶來決策困難，老總意見不統一，那麼決策起來溝通是問題，而且勞動力成本增加，因為老總的工資一般會比較高。
其次，人員配置混亂也是因為組織結構的混亂引起的，沒有明確的組織結構，如何對員工定崗定員呢？
再次，該公司績效考核以及薪酬制度不完善，沒有一套完整的績效考核制度，考核結果也沒有和薪酬聯系，無法真正起到激勵員工的作用
如果我是A 我會：
1.我會用一周時間 將各方面問題 進行整理 明確問題所在 主動向高層匯報 並提出自己的解決之道 希望得到領導的支持
2.在實施計劃之前 要做好溝通工作 需要由高層出面 協調各個部門主管的意見 必須讓部門主管知道 實施方案的重要性 必要時候需要領導直接下達命令
3.建立一個實施組，由高層領導人做組長，並任命各個部門主管為小組負責人，將責任下放 各個部門主管便會支持工作
4.最後補充，在實施前 一定要有詳細的計劃 一個主要計劃然後加上各個部門主管的部門計劃
以上是我個人意見 希望樓主能參考一下 我本人也是學人力資源管理的
『肆』 急求：人力資源案例分析 要求：是某一家單位實際發生的相關人力資源的問題
員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……
但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒：
◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（E－learning）。
◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。
◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」
麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。
◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」
博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。
博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。
◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。
在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」
上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。
英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
『伍』 人力資源案例
此公司招募中層管理的原因是因為缺乏既懂管理又懂生產線和生產過程的員工。
我的建議：1，應當以內部招募為主外部招募為輔的政策進行招募，通過內部招募提高員工積極性，通過外部招募達到鯰魚效應，同時帶來新的思想新方法
2，對中層管理者的崗位進行分析，做出工作崗位說明書
3，應對內不招募的員工進行培訓，確定培訓目標，按照說明書對員工所缺的技能和知識進行補充，以求達到工作崗位的要求，並在培訓過程中不斷進行評估。
4，對外部招募的員工同樣進行培訓，達到基層崗位的要求，同時設計合理的績效等級制度和相應薪酬等級，保障新員工的工作積極性
5，有效處理勞動關系，在於新員工簽訂就業合同和培訓合同時候，確定工作期限以及相應的支付賠償制度
不夠全面，望指點，謝謝
『陸』 大家幫忙討論這個案例！（人事&解除合同）
1、看此員工是否已經過了試用期，沒過，可以不予錄用，不符合崗位工作要求，已經通過了試用期的並已經與當事人簽訂了正式勞動合同的，可以與當事人協商勸退；
2、換崗，但是現在勞動合同中都寫明了工作崗位；
3、辭退，裁員，在不違背勞動法的規定下進行補償，
『柒』 據說《人事法務通》是站在企業角度，為企業規避用工風險，但不知道這款軟體中的勞資糾紛案例都來源於哪
強調一點，《人事法務通》軟體是一款專業人力資源軟體，其中所有內容既是論點，也是論據，互為依託。而您所提到的勞資糾紛案例，都是收錄自2008年以來發生的勞動法案例，真實有效，且有法院裁判事實。軟體中的案例分析就是根據法院裁判進行分析，幫助HR找出裁判理由和其中所涉及的法律要點。
『捌』 人力資源管理失敗的案例
請參考上汽收購雙龍案例。在網上可以搜索答案。
2008年12月21日，雙龍汽車公司表示，不能支付原定於本月24日發放的全體員工的月薪。該公司發表的申明稱，「僅在今年一年的業績逆差會達到1000億韓元以上，12月份的運營資金完全枯竭，無法支付職員的工資。」而且已向總公司——中國上海汽車公司要求支援緊急運營資金，但是，中方以工會方面曾要求撤離中方經營班子為由拒絕這項要求。
此舉引發了韓國人針對上汽乃至中國的抗議示威，雙龍汽車工會甚至將雙龍汽車公司申請法院接管的1月9日指定為「中國踐踏韓國之日」。他們不僅多次到中國大使館前示威，而且還於13日圍堵大使館數小時。
此事在韓國已經鬧得沸沸揚揚，已經再次成為韓國人反華、排華的標志。藜民認為，有必要梳理圍繞雙龍汽車破產保護事件的來龍去脈，讓中國人更加看清韓國人是怎樣的蠻橫和排外，為把握今後的中韓關系提供重要參考。
韓國人意淫與排外是人所共知的，同時，工會在企業中的強勢地位也是一大特點。
雙龍汽車作為韓國的第五大汽車製造商，以生產SUV和大型轎車的產品為主，其產品逾50%用於出口，歐洲是其最大的市場。雙龍汽車曾在韓國國內掀起的SUV熱潮下，通過雷斯特（Rexton）等車型的暢銷保持了盈利結構。上汽即是在此背景下與2004年10月與雙龍汽車債權人簽訂了收購48.9%股權的合同，並斥資5900億韓元認購股權後成為最大股東，隨後又把持股率增至51.3%。
但正如上汽股份總裁陳虹所言，上汽並購雙龍還將面臨韓國民族情緒的潛在抵制。韓國汽車業的發展有其鮮明的特點，那就是強烈的民族情緒，幾乎所有的韓國人都以買外國貨為恥辱，這必將影響未來上汽集團對雙龍汽車的運作。有分析人士當時就認為，這又是一個難點中的難點。果然，就在2004年7月23日上汽被雙龍汽車債權團選中為優先談判對象的時候，面對上汽的並購，雙龍工會曾組織了一場罷工風潮，雙龍工會提出參與董事會決策過程、引進責任經營制度、確保員工利益、縮短工作時間、提高工資10.5%等苛刻條件。
對於這樣的收購，韓國企業界和媒體更是上綱上線，一片「狼來了」之聲。韓國一些媒體稱中國對韓國企業直接收購為「狩獵行動」，並「有聲有色」地分析中國的用心所在：獲得技術、掏空韓國企業、佔領韓國市場等等。韓國當時就有分析人士認為，最近中國上海汽車公司收購雙龍汽車，中國化工進出口總公司收購仁川煉油等大型企業兼並的實施，也是遵循中國政府的這種方針執行的。隨著中國對韓國企業的「狩獵」行動日益升溫，中國政府還在積極敦促本國企業在韓國汽車、電子、化學工業領域進行收購。
隨著上汽自2005年1月正式收購雙龍汽車48.9%的股份引發雙龍工會長時間罷工並得到輿論支持後，雙龍股價從每股1萬韓元跌落至1000多韓元，僅股價下跌一項就使上汽損失5000億韓元。其後，雙龍公司在韓國一直冠以外來者的名號，倍受排擠。
2006年8月9日，雙龍汽車工會與韓國金屬產業工會聯盟聯合聲明，上汽集團必須撤回與雙龍汽車簽署的技術轉讓合同，停止結構調整和增加國內投資。8月11日，上汽雙龍舉行的臨時股東大會和董事會上正式任命通用（中國）前董事長兼首席執行官墨斐為上汽雙龍代表理事正式進駐雙龍，雙龍汽車工會當日旋即宣布開始全面罷工。16日下午，雙龍汽車的5300多名工人聚集到平澤工廠，准備進行無限期的所謂「玉碎罷工」，為此，工會甚至提前准備了1萬多袋方便麵和1萬多瓶礦泉水。
墨斐上任後馬上提出解聘550名工人的「結構調整方案」，成為工會要「玉碎到底」的導火索。在罷工的同時，雙龍工人還指責上汽雙龍的中國高層將雙龍的技術泄露給上汽，但上汽雙龍對此說法予以否認。
為盡快結束罷工浪潮，上汽不得不修改裁員計劃，並在8月22日上汽雙龍在韓國首爾與公司工會召開的會議上，被迫同意將到2009年投入12.5億美元用於公司發展。因此，韓國人指責上汽剽竊雙龍核心技術可以說由來已久，絕非現在才提出。
此次罷工直接導致雙龍公司縮減產量1萬多輛，這是05年產量的6%，嚴重製約了公司的發展。上汽原本希望的多個計劃都在韓國落空，如不得不取消在中國建廠生產SUV的計劃。
經過艱苦努力，雙龍公司終於於2007年上半年實現扭虧為盈，凈利潤為155億韓元(約1.24億元人民幣)。數據顯示，雙龍汽車在2007年上半年共銷售汽車69755輛，比上年同期增長13.2%;韓國國內銷量同比增長4.7%，海外市場出口量則增長了21%。這與上一年凈虧損額高達1959億韓元(約合15.3億元人民幣)的業績形成鮮明對比。雙龍公司7200多名員工在2008年元旦前夕分別收到了100萬韓元(約合7800元人民幣)的禮物。這是雙龍汽車在年底發放給全體員工的獎金，真可謂一派喜氣。
但是，由於金融海嘯不斷蔓延，令雙龍汽車遭遇前所未有的危機，2008年的銷售業績急轉直下。統計顯示，雙龍2008年的總銷量為9.27萬輛，其中韓國本土的銷量為3.92萬輛，出口量為5.35萬輛。與2007年同期相比，其銷售總量下降了29.6%。這直接導致雙龍汽車的經營舉步維艱。
事實上，從8月開始，雙龍汽車在韓國國內的銷量下跌的很厲害，已降到了月均2000多部。12月份的銷量僅為5540輛，其中出口量為2587輛，與2007年同期相比下降了52.5%，公司正常的經營活動已經無法運行，不得已停發了員工12月份的工資。
為緩解壓力，自8月以來，雙龍公司只有白天一班員工工作，每月能夠生產汽車5000餘量。現在晝夜兩班員工正常的生產規模為每月1萬至1萬5000輛。上汽集團認為雙龍公司的銷售情況即使到了明年也無法好轉，因此要求辭退除了白天出勤的員工（約2500餘人）以外的多餘員工。根據上汽集團的判斷，如果現有的員工結構不作改變，那麼即使援助2億美元，雙龍公司也只能維持運營5到6個月。據推測，除了零部件貸款，雙龍汽車公司每月還需要運營資金250億韓元左右。到明年4月，雙龍汽車需要歸還到期的公司債務1500億韓元。
自雙龍汽車銷量開始大幅下滑以來，雙龍汽車的各方股東以及銀行都不採取積極的措施應對，而是靜等上汽的救援。12月初，雙龍汽車要求上汽集團緊急注入資金，幫助其解決當前現金匱乏的難題。就在上汽進行研判之際，12月16日，雙龍汽車工會在中國大使館前舉行示威。他們以中方個別高層管理人員領取了工資為由，要求中方經營班子退出，並於17日在平澤工廠以外泄核心技術為由扣留中方管理人員，真是囂張至極！
上汽方面基於眼前的事實和過去的教訓，提出必須對雙龍工會進行結構調整，以解決制約公司發展的最大瓶頸。另據韓國《中央日報》報道，上汽集團方面提出，可以為雙龍公司提供2億美元的救濟性資金援助，但條件是雙龍公司需從生產一線裁員2000人。如果雙龍公司不能接受這些條件，上海汽車集團將可能從韓國撤資，因而一度拒絕了注資請求。後來，為了緩和勞資雙方的緊張關系，上汽在其後依然提供了4,500萬美元的注資，但這大大低於國營韓國產業銀行等債權人所估計的2億多美元，引發了雙龍工會圍堵中國大使館是嚴重事件。由此不難看出，韓國人非把上汽整得血本無歸不可。
本來，金融危機對韓國汽車工業都帶來了巨大影響，現代、起亞、通用大宇和雷諾三星等主要汽車企業都紛紛減產、裁員，可韓國人偏偏只將矛頭對准上汽控股的雙龍公司，其用意十分明顯。外交通商部官員說得很明白，上海汽車對雙龍汽車的投資，佔中國對韓投資額的30%，具有相當大的象徵意義。雙龍汽車經營陷入難關，將影響中國對韓國的投資。反過來說，打擊雙龍就可以認定是在打擊中國對韓國投資，以滿足韓國人的強烈排外心理。
韓國人一方面不允許上汽對雙龍公司進行針對性的調整和裁員，另一方面又毫不妥協地要求上汽大規模注資。面對上汽不滿足重組計劃與裁員就可能撤資的強硬立場，韓國人再次拿出他們所謂剽竊雙龍技術和不履行收購承諾來企圖迫使上汽就範。韓國媒體更是火上澆油，絲毫不對雙龍工會的蠻橫行為進行糾正。
關於所謂的技術被泄露或剽竊技術問題，雙龍汽車工會提出要向上汽索賠。但據法律專家分析，由於雙龍汽車工會沒有能把在韓國未設法人和辦事處的上海汽車告到韓國法庭的適當的強制手段，打官司的可能性並不大。於是，他們就採取各種激烈的蠻橫手段，一方面唆使韓國有關方面對雙龍公司進行搜查，另一方面極力引向政治層面，企圖強迫中國政府出面干預上汽充當冤大頭。
萬般無奈之下，上汽總部召開董事會，決定向首爾地方法院申請法定管理。法院接管一旦開始，該公司第一大股東中國上海汽車的經營權將被中止行使，這就意味著上汽事實上從雙龍汽車經營中放手。下一步估計就是如何退出並縮小損失的問題。
從此次事件，我們可以看到：
1. 韓國人從上汽收購雙龍一開始就採取極不合作的態度，屢次尋釁鬧事，致使該公司長期艱難運轉之中。
2. 韓國人對於外資的態度與中國正好相反，在極端民族排外心理的驅使下，他們根本不管企業經營的好壞。
3. 他們可以忍受本國企業在金融危機下的重組與裁員，但卻對外資企業的同類行為採取極端惡劣的抵制態度，而且毫無妥協餘地
(以上摘自：）
(四)文化整合方面。
跨國並購的文化差異(Culture Distance)對主並企業是既有利又有弊的:一方面,文化差異作為不確定性的源泉,需要企業花費高額成本來增強文化整合,並且文化距離太大會導致不同文化背景下員工的內部沖突;另一方面,主並方和被並方的文化距離也使得主並方可以通過文化整合來擴展其知識庫,從而可在全球范圍形成具備自身特色的企業能力。這兩方面都說明了跨國並購的過程中,不能忽視文化整合對順利實現跨國並購的必要性。
韓國的獨特民族文化充分體現在其強烈的民族自尊心和愛國心,自強自立,處處維護集體和國家的利益。上汽入駐雙龍後,首先,留任原管理層一方面照顧到企業員工的忠於原主的心態,但另一方面也使其放棄了深入了解和引導韓國企業文化的機會,流於形式的宣傳和口號亦未能達到文化整合的目的——構建員工的核心價值觀,從而錯過了文化整合的最佳時機;其次,雙龍的員工始終擔憂上汽的入駐會轉移其內部設備和技術成果使雙龍的核心競爭力下降,進而使民族產業受挫和社會就業受到影響,因此對上汽的一系列技術合作(上接第93頁)規劃產生了民族對抗和防備情緒;最後,上汽違背當初對員工「不裁員不降薪」的承諾,後期由於銷量減少,董事會提出減少工資、凍結晉升、晉級、新招聘、暫停福利等大幅減少開銷的提議激起工會集體罷工,而後雖然得到緩解,上汽卻依然未重視文化差異和進行文化整合,繞開或規避矛盾而不直面去解決矛盾,從而導致雙方矛盾沖突的升級和爆發。
本文來源於 (論文網) 原文鏈接：
混_小子
『玖』 人力資源管理案例分析
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別:
1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」......
二,現代人力資源管理的職能:
現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。
把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為:
1,人員甄選
確認企業長期經營所需的人員特製，建立HR預測工具
設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃
招聘工作管理、人員面試等
2,績效評估
決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工
設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具
績效考評的組織實施、資料的收集、匯總、分析、反饋
3,員工發展
規劃企業未來主要骨乾的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑
涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展
提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯
4,薪資福利
薪資與企業長期戰略結合
設計資福利制度
調薪、核薪、發薪及日常福利
『拾』 勞動人事人事爭議處理案例分析一般會涉及幾個知識點
一、企業性質；
二、崗位特徵；
三、與爭議時段及最新仲裁有關條款；
四、與爭議時段及最新高法有關解釋。