公司治理糾紛

1. 所有者與經營者之間有什麼利益沖突

公司治理是一個多角度多層次的概念，很難用簡單的術語來表達。但從公司治理這一問題的產生與發展來看，可以從狹義和廣義兩方面去理解。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經營者的一種監督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理則不局限於股東對經營者的制衡，而是涉及到廣泛的利害相關者，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等與公司有利害關系的集團。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。因為在廣義上，公司已不僅僅是股東的公司，而是一個利益共同體，公司的治理機制也不僅限於以治理結構為基礎的內部治理，而是利益相關者通過一系列的內部、外部機制來實施共同治理，治理的目標不僅是股東利益的最大化，而是要保證公司決策的科學性，從而對保證公司各方面的利益相關者的利益最大化。因此，要理解公司治理的概念，需要轉變以下兩個方面的觀念。
第一， 從權利制衡到決策科學。
傳統的公司治理所要解決的主要問題是所有權和經營權分離條件下的代理問題。通過建立一套既分權又能相互制衡的制度來降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益的背離，從而達到保護所有者的目的。這一制度通常稱為公司治理結構，它主要由公司股東大會、董事會、監事會等公司機關所構成。這一制度或稱治理結構建立的基礎是公司的權力配置。即無論是所有者還是經營者都以其法律賦予的權力承擔相應的責任。股東以其投入公司的財產對公司擁有終極所有權並承擔有限責任，因此，在法律意義上公司是股東的，對公司擁有無可爭議的剩餘索取權。經營者則作為代理人擁有公司的法人財產權而非所有權，但他直接控制著公司，控制著公司的剩餘。由於法人財產權和終極所有權的不一致性，從而導致經營者和所有者在公司的利益不一致。因此以權力配置為基礎的公司治理制度對於維護各方權力的存在和實施是十分必要的。 但是，公司治理並不是為制衡而制衡，而且，制衡並不是保證各方利益最大化的最有效途徑。我們(南開大學公司治理研究中心)認為，衡量一個治理制度或治理結構的標准應該是如何使公司最有效的運行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護和滿足。因此，科學的公司決策不僅是公司的核心同時也是公司治理的核心。因為，公司各方的利益都體現在公司實體之中，只有理順各方面的權責關系，才能保證公司的有效運行，而公司有效運行的前提是決策科學化。因此，公司治理的目的不是相互制衡，至少，最終目的不是制衡，只是保證公司科學決策的方式和途徑。 第二， 從治理結構到治理機制。

傳統的公司治理大多基於分權與制衡而停留在公司治理結構的層面上，較多地注重對公司股東大會、董事會、監事會和高層經營者之間的制衡關系的研究。因此，公司治理可以說是側重於公司的內部治理結構方面。但從科學決策的角度來看，治理結構遠不能解決公司治理的所有問題，建立在決策科學觀念上的公司治理不僅需要一套完備有效的公司治理結構，更需要若干具體的超越結構的治理機制。公司的有效運行和決策科學不僅需要通過股東大會、董事會和監事會發揮作用的內部監控機制；而且需要一系列通過證券市場、產品市場和經理市場來發揮作用的外部治理機制，如公司法、證券法、信息披露、會計准則、社會審計和社會輿論等。在最近OECD制定的《公司治理原則》中，已不單純強調公司治理結構的概念和內容，而涉及到許多具體的治理機制。該原則主要包括以下五個方面：（1）股東的權力；（2）對股東的平等待遇；（3）利害相關者的作用；（4）信息披露和透明度；（5）董事會責任。顯然，治理機制是比治理結構更為廣泛、更深層次的公司治理觀念。

2. 企業中利益相關者之間的利益沖突有哪些

企業中利益相關者之間的利益沖突主要體現在股東與其他利益相關者的利益沖突和企業與員工的利益沖突。

一、股東與其他利益相關者的利益沖突：

1、控股股東與其他股東的利益沖突。股東之間的利益沖突主要體現在控制股東與少數股東的利益沖突上，即發生在股權相對集中、控制股東與少數股東持股數額對比明顯的公司中。

2、股東與經營者的利益沖突。在所有權與經營權相分離的現代企業中股東與經營者之間的沖突幾乎是不可避免會發生的。

股東期望經營者能夠從股東利益最大化目標出發從事經營與管理活動，但經營者往往會從自身利益出發而犧牲股東利益，使股東的期望和既定的財務目標異化，股東將不得不負擔一部分由於經營者的利己主義行為而發生的成本即代理成本。

3、股東與債權人的利益沖突。股東與債權人作為公司的兩種資金提供者，既有相同的利益也會存在利益的沖突。

二、企業與員工的利益沖突

基於資本僱傭勞動的認識，強調股東是公司的主人，職工是為資本賺錢的工具，是被公司所僱傭的對象。

在這種思想指導下，股東與職工利益沖突的嚴重程度可想而知。股東與雇員的利益沖突主要在於僱主與雇員的關系是不平等的，雇員處於弱勢地位。

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經營者和所有者的主要利益沖突在於：經營者希望在提高企業價值和股東財富的同時，能更多地增加享受成本；而所有者或股東則希望經營者以較小的享受成本帶來更高的企業價值或股東財富。

為了協調這一矛盾，通常可以採用解聘、接收、激勵等措施。

1、解聘：所有者通過掌握對經營者的僱傭和解聘，對經營者予以監督。如果經營者未能使滿足所有者的企業價值最大化目標，可以解聘經營者。

2、接收：如果經營者經營決策失誤、經營不力，未能使企業價值提高，該公司就可能被其他公司強行接收或吞並，相應經營者也會被解聘。為此，經營者為了避免這種接收，必須採取一切措施提高股票市價。

3、激勵：將報酬與經營者績效掛鉤，以使其自覺採取能滿足企業價值最大化的措施。

3. 為什麼在公司治理中，經理人與股東的利益會有沖突股東和董事的利益也有沖突嗎董事不是從股東選的嗎

在公司治理中，經紀人與股東的利益會有沖突，股東和董事的利益會有中毒。

4. 最高法司法如何解釋劍指公司治理五大模糊地帶

8月28日，最高人民法院召開新聞發布會，通報《最高人民法院關於適用若干問題的規定（四）》（下稱《解釋》）有關情況。《解釋》包括27條規定，涉及決議效力、股東知情權、利潤分配權、優先購買權和股東代表訴訟等五大方面糾紛案件審理中的法律適用問題。

在法律人士看來，此次《解釋》涉及的五個方面均是圍繞公司治理中股東權利的保護而展開的，符合加強投資者權益保護、規范公司治理結構等要求，同時也是對近年來社會各界廣泛關注的公司決議效力等問題的回應，直擊此前曾引發爭議的公司治理五大模糊地帶。

適當干預「鐵公雞」

一般而言，公司是否分配和如何分配公司利潤，原則上屬於商業判斷和公司自治的范疇，但近年來，公司大股東違反同股同權原則和股東權利不得濫用原則，排擠、壓榨小股東，導致公司不分配利潤，損害小股東利潤分配權的現象時有發生，嚴重破壞了公司自治。

為此，《解釋》第十五條規定，公司股東濫用權利，導致公司不分配利潤給其他股東造成損失的，司法可以適當干預，以實現對公司自治失靈的矯正。

在A股市場中，上市公司連續多年不分紅的情況其實並不罕見。據不完全統計，約有140家上市公司在過去10年中未進行過利潤分配，其中約30家
更是長達20年不分紅。不過，這些公司大都解釋稱，公司滾存的未分配利潤為負數，不具備利潤分配的條件，因此多年未進行利潤分配，也未進行公積金轉增股
本。

如果的確業績不佳，不分紅也可以理解，但如果公司業績不錯，管理層甚至領著過高的薪酬，卻遲遲不願分紅，這種情況就需要司法適當干預。

事實上，證監會已對「鐵公雞」有所關注。證監會新聞發言人此前明確指出，證監會將對具備分紅能力而不分紅的公司進行監管約談，督促相關上市公司控股股東切實履行責任，支持上市公司履行現金分紅義務。

細化優先購買權

由於有限責任公司具有較強的人合性，故公司法規定，股東向公司股東以外的人轉讓股權時，其他股東享有在同等條件下優先購買轉讓股權的權利。但具體如何執行，公司法並未具體規定。

基於此，《解釋》細化了行使股東優先購買權的程序規則，明確了股東優先購買權的行使邊界和損害救濟制度。例如，轉讓股東未就股權轉讓事項徵求其他股東意見，或者以欺詐、惡意串通等手段，損害其他股東優先購買權的，其他股東有權要求以實際轉讓的同等條件優先購買該股權。

對於損害股東優先購買權的股權轉讓合同效力的實踐爭議，《解釋》認為，對此類合同的效力，公司法並無特別規定，不應僅僅因為損害股東優先購買權認定合同無效、撤銷合同，而應當嚴格依照合同法規定進行認定。

事實上，在規模龐大的交易方案中，優先購買權一直有著頗為重要的分量，使用優先購買權的行使通知、行使方式、行使期限等事項不明確，往往導致交易遇到困境。

2012年，復星因爭奪外灘「地王」而起訴SOHO中國的案件便以優先購買權為突破。彼時，復星認為，綠城中國與上海證大聯手將持有的海之門
（外灘「地王」持有公司）50%股權以40億元的價格轉給SOHO中國，侵犯了自己的地塊優先購買權，要求廢除上述轉讓協議。結果則是，該訴訟耗時長達三
年多，最終以復星收購該項目的全部股權，並放棄全部訴訟請求而結束。

誰能「代表」公司

對於公司訴訟地位的認識，《解釋》也分列多條予以明確。例如，公司董事會或者執行董事、監事會或者監事系公司機關，其履行法定職責代表公司提起的訴訟，應當是公司直接訴訟，應列公司為原告。

此外，《解釋》還對股東代表訴訟中的當事人地位、勝訴利益的歸屬、訴訟費用的負擔等問題做出了規定。例如，股東依據公司法第一百五十一條第二
款、第三款規定直接提起訴訟的案件，勝訴利益歸屬於公司，其訴訟請求部分或者全部得到人民法院支持的，公司應當承擔股東因參加訴訟支付的合理費用。

上述法律人士表示，《解釋》明確公司在訴訟中的法律地位，實則進一步界定了訴訟中公司的權責關系，而明確股東代表在訴訟中的當事人地位等事項，則完善了股東代表訴訟機制，權責劃分明確。

所謂模糊，也就是法律並沒有好好明確規定，導致很多企業人走漏洞。

5. 公司治理結構能否承載多少利益沖突

公司治理實際是平衡公司的股東、經營層、員工以及所有公司的利益相關者的利益關系的，換句話說與公司相關的利益關系的平衡都是公司治理的范疇。一個公司如果沒有有效的公司治理則很難持續生存發展。只有有效的公司治理才能平衡所有利益相關者的利益沖突，保證公司健康發展。

6. 企業管理者與股東之間的沖突體現在那幾個方面為什麼會存在沖突

1、權責來分配方面，一般會引起沖突。自一般是因為公司沒有規范的公司治理結構，沒有科學合理的三會一層制度，在界定所有者與經營者各自的權屬范圍時不夠清晰導致；
2、企業控制權方面的沖突。這是委託-代理體制下存在的固有矛盾，所有者委託管理者經營，而管理者對於企業的信息掌握比股東更充分，所以管理者有實現內部人控制的機會和沖動。
3、企業利益分配方面的沖突。特別是在一些沒有股權激勵機制的企業中，一旦所有者與經營者不是同一個人，這方面的沖突最直接。由於企業管理在經營中的作用越來越明顯，所以經營者有理由向公司提出增值回報方面的要求，當得不到滿足時，很容易產生沖突。

7. 公司治理與內部控制之間的存在著怎樣的關系拜託各位大神

公司治理結構是公司制度的核心，良好的公司治理結構是提高企業經營管理效率的基本要素。科學、有效的內部控制制度，是現代企業實現其經營管理目標的有力保證，加強內部控制是貫徹《會計法》的一項要求。內部控製作為由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規則、政策和程序，與公司治理及公司管理密不可分。內部控制架構與公司治理機制的關系是內部管理監督系統與制度環境的關系，是公司管理中不可缺少的部分。 一、管理要件：內部控制 「內部控制」概念是1992年由美國COSO委員會正式定義的，它指出：「內部控制是一個要靠組織的董事會、管理層和其他員工去實現的過程，實現這一部過程是為了合理地保證：經營的效果性和效率性、財務報告的可信性、對有關法律和規章制度的遵循性。」在相互聯系與相互制約的基礎上，內部控制分成五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。控制環境是一種氛圍，塑造企業內部各成員實施控制的自覺性，並決定其他控制要素作用的發揮；風險評估是為了研究並管理企業風險；控制活動即具體控制方法；信息與溝通達到控制的目的；監督是對內部控制系統的再控制。 二、權力安排：公司治理結構 按照《公司法》等有關規定，公司治理結構的架構應該是：所有者通過法定形式進入企業使職能，通過在企業內的權力機構、決策機構、監督機構和執行機構，保障所有者對企業的最終控制權，形成所有者、經營者和勞動者之間的激勵和制衡機制，並通過建立科學的領導體制、決策程序和責任制度，使相互的權利得到保障、行為受到約束。它告訴我們，公司治理結構是以《公司法》和公司章程為依據的關系合約，它告訴我們，公司治理結構是以《公司法》和公司章程為依據的關系合約，它規范公司各利益相關者之間的關系，治理他們的比較優勢。 公司治理結構是一種控制與激勵機制，其根本點在於明確或劃分權力、責任和利益，形成權力制衡、控制與激勵並存的機制。優化公司治理結構就是建立一套多層委託代理、權責分明、相互制衡、相互協調的制度，這套制度因公司委託代理而產生，同時為解決公司的委託代理問題服務。治理的作用不涉及公司業務經營問題，其主要功能是權力的配置，即所有權的約束。 三、內部控制與公司治理的關系 1、目標一致性 建立內部控制的目標在於：1、建立和完善符合現代管理要求的內部組織結構，形成科學的決策、執行和監督機制，確保企業經營管理目標的實現；2、建立行之有效的風險控制系統，強化風險管理，確保企業各項業務活動的健康運行；3、堵塞漏洞、消除隱患，防止並及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護企業財產的安全完整；4、規范企業會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質量；5、確保國家有關法律和企業內部規章制度的貫徹執行。 公司治理結構的目標在於：1、確保公司恰當地經營；2、確保公司不會有財務違規現象，使董事會能提供一個「真實而公平」的公司財務業績；3、確保公司實現利潤最大化及綜合實力的提高。可見，公司治理結構與內部控制存在最終目標的一致性。 2、兩者產生的基礎都是委託代理關系 公司治理結構是在企業所有權和經營權分離的基礎上產生的委託代理關系契約；內部控製作為系統的制約機制，實施所有者對經營者及經營者對經營過程的控制，其根源是所有者與經營者間、上下級間的代理行為。「代理」的目的都是為了提高企業的經營管理效果。 3、公司治理結構是內部控制的環境和前提 建立內部控制的五要素之首是「控制環境」，它是整個內部控制系統的基石，支撐和決定著其他要素。法人治理結構不健全，公司必然缺乏一套有效的監督機制，使內部控制失敗。法人治理結構完善，內部控制就可以行之有效。 4、相輔相成、相互促進 完善的公司治理結構有利於內部控制制度的建立和執行；健全的內部控制機制也將促進公司治理結構的完善和現代企業制度的建立。 四、如何發揮內部控制功能 1、控制環境——組織、人員 組織 內部控制機制發揮作用的硬體要素是企業有一個健全的組織機構，在組織機構的首要組成部分—法人治理結構中，重點應完善董事會組織的建設，在公司製法定組織框架—股東大會(權力機構)、董事會(決策機構)、監事會(監督機構)、總經理(日常管理機構)這一基本架構下，設立職能機構以滿足內部控制機制動作的需要。企業應根據其經營管理特點、規模、最高當局的管理理念和經營戰略、外部環境等因素綜合分析，在職責分解的同時，搞好整合，使整個企業的組織體系在相互制衡的前提下協調高效的運行。 人員 企業的全體員工是本企業內部控制思想的塑造者，其誠實狀況、敬業精神、業務知識與工作技能、創新能力等方面素質的優劣，是內部控制科學有效與否的重要決定因素。 董事會是內部控制系統的核心，它負責為企業經理制定博弈規則，董事會成員具有才能和智慧，積極主動參與企業管理，才能履行其監控、引導和監督的責任。 經理的素質、品行關乎企業的發展，進而影響到內部控制的效率和效果。企業內部控制的中心是財務會計控制，承擔內部控制職能的主要是財會人員。財會人員要能真正擔當起內部控制的重任，更新知識，提高相應的組織、協調能力刻不容緩。科學的內部控制制度是對企業經營管理各個環節實施有效監控的制度，它大大地突破了財務會計的工作范疇，超越了財務會計的知識領域，是投資、金融、市場、營銷、法律、信息等多學科知識的融合，沒有相應的知識支持，控制就不可能完全到位。 2、信息與溝通 准確、及時並最大限度地充公獲取和運用來自企業內外部的相關信息，是實現有效內部控制的前提。最高管理層應充分重視相關信息，是實現有效內部控制的前提。最高管理層應充分重視相關信息對企業的價值，在整個企業形成一個自上而下、自下而上、縱向與橫向傳遞相關信息的有效途徑和機制。再者，各中間管理層及其員工，在日常工作中也會接觸到一些與企業的技術、市場、管理等方面相關的信息，他們最先認識到問題與機遇的存在。要使這些信息能夠及時、准確地傳遞給有關管理當局，除了應當建立一個開放和暢通的信息傳遞渠道以外，有關管理當局還必須具有傾聽這些信息的強烈願望，使員工和各中間管理層相信，最高管理當局願意了解他們所反映的情況並能夠有效地利用這些信息，進而願意將有關信息及時向有關方面反映。這樣做，有利於管理當局甚至員工個人，根據得到的信息及時做出正確的決策，尤其是發現內部控制潛在的或顯現的薄弱節乃至企業存在的風險，及時採取相應的預防或糾正措施。 3、控制活動—授權控制、預算管理、財務管理 授權控制 在開展各項經營活動的過程中，企業最高管理層必須通過合理授權的方式，使各中間管理層和員工以所授權力作為開展工作的依據。管理層在授權時，合理把握授權的「度」至關緊要。 建立授權控制時要注意授權的范圍，是否所有經營活動都已納入；授權的層次與責任，即是否根據經濟活動的重要性和金額大小設立，是否權責不清，防止權力重疊，責任真空。做到既能保證經營決策有效運作、管理制度有效貫徹，又能保證權力制衡得到落實。 預算管理 預算控制是內部控制的重要方式，也是現代企業制度下規范公司治理結構的一項制度保障。全面預算是企業財務管理的重要組成部分，也是對企業經濟業務規劃的某種授權。科學地編制和執行預算，控制有關經營行動，以合理配置所擁有的經濟資源，促進企業經營管理目標的實現。全面預算是一項集體性工作，需要全體員工的相關合作。 財務管理 制定科學合理的財會政策，使企業各責任中心在這些政策的指導或限制下開展企業的財務管理、會計核算和費用開支。企業應根據實際情況，將財務政策細化，制定出操作性強的一系列財務、會計制度，予以嚴格執行，促使各管理層的財務行為合法化。藉助會計的控制功能，促使管理層和各責任中心確保受管理財產的安全；藉助會計的反映功能，使董事會和管理層及時了解企業整體及各個責任中心的財務狀況和經營成果，並據以評價和調控其經營活動。通過及時、系統、科學地收集、處理、輸出與企業經濟活動有關的統計數據，尤其是提供科學的監測、預警、中止信號，為有關管理層的決策提供科學的依據。 4.風險評價和監督——內部審計 從公司治理的角度看，內部審計機構的職責除審核企業會計賬目外，還包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內部各組織機構執行指定職能的效率，並向企業最高管理當局提出建議和報告。在內部控制架構中，內部審計的作用在於監督企業經營業務符合內部控制的要求，提供完善內部控制和糾正錯弊的建議。現代內部審計活動實際上是管理的延伸，內部審計人員所從事的工作是企業管理當局想做而未能做的事情。他們的使命已不再局限於檢查發現可能存在的財會差錯，而是通過獨立的檢查和評價活動，針對內部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切實可行的、富有建設性的建議和措施，促進管理當局進一步改善經營管理，提高企業的綜合實力。 在當今這個以風險投資和知識資本為主導的社會里，企業遇到的風險可分為：市場風險、經營風險和財務風險。市場風險如戰爭、經濟衰退、通貨膨脹、高利率等，是不可分散的；經營風險如市場銷售、生產成本、生產技術、外部環境變化等；財務風險是籌資決策帶來的風險。企業風險管理的重要內容，就是及時發現這些風險並採取科學的措施予以管理，做到規避風險、減少損失。 內部審計人員活動於本企業，不僅熟悉企業的財務運作、會計核算，而且了解企業的生產、經營、管理等方面，因而容易發現問題，並有能力參與評估企業存在的風險。為此，內審計人員應樹立風險意識，防範可分散風險——經營風險和財務風險。針對內部控制的薄弱環節設立風險控制點，可將風險控制點設定在以下位置：①資金點。包括企業的籌資、投資活動，資金調度、使用、分配活動等；②成本費用支出點；③權力使用點。根據企業的經濟業務，參與預報市場風險、信用風險(客戶信譽狀況)、合同風險(合同糾紛)及不可預見風險等。