人事糾紛案例

1. 有關人事考評的案例

案例一：賈廠長的管理模式
賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行業排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。
賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，並能改得公平合理，令人信服。
他終於選中了一條。原來廠里規定，本廠幹部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免於受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。有的幹部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律鬆弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鍾，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。於是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：「遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！」這有時等於幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鍾至3分鍾不等去洗澡。人事科請示怎麼辦，賈廠長斷然說到：「照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。」於是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：「罰了你，服氣不？」小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：「有什麼服不服？還不是你廠長說了算！」她一邊離去一邊喃喃地說：「你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？」賈廠長默然。他想：「我是男的，怎麼會去過女澡堂？」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等於廠長公開認錯，以後還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。
問題： ⑴賈廠長是以一種什麼樣的人性觀來對待員工的？
⑵如果你是賈廠長，你准備怎樣來對待員工？你想採用什麼樣的激勵手段和管理方式？
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（ 1）關於人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發揮和效益的提高。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

（2）如果我是廠長，我會在在規定早退處罰時，經過民主程序，利用集體決策和發揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，調查了解，再做出決定，才會到工人的支持。就上述錯誤，面對工人對「早退罰款」的反對，第一，應大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去「權威」。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才願意服從你的領導，你才有威信，因此，我們應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。

應吸取教訓，今後，真正從關心人出發，遇到問題出發，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發揮職代會的作用，修定廠規廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執行，只有發揚民主，才能保證決策的質量

2. 勞動人事人事爭議處理案例分析一般會涉及幾個知識點

一、企業性質；
二、崗位特徵；
三、與爭議時段及最新仲裁有關條款；
四、與爭議時段及最新高法有關解釋。

3. 求行政決策或人事行政的案例加分析

1、舉例說明你遇到或解決的行政法律問題。
答：我市市區北部有一處新建住宅小區紫溪花園，前期銷售的多層住宅由新都置業房地產公司開發，其最南面一排多層售樓時宣傳，前方是有大面積綠化、景觀的別墅區，因此每平方售價比後排的同層次同戶型住宅貴180元。後來這些業主發現，由於市政府控制別墅建設等原因，前方規劃改變，由城投集團開發了高層建築。業主開始不斷上訪，要求至少賠償景觀費的雙倍，因為沒有景觀的話他們根本不會買這個房子；城投集團由於間距、光照等參數均符合國家規定，審批手續完備，不同意賠償；而新都置業認為是政策不可抗力，規劃變更他們也沒辦法。幾番交涉之後，開發商同意賠付140元每平方，這與業主的要求相去甚遠，目前上訪仍在繼續。同時我找了相關的案例予以參考：
案由：新建商務樓與李家住宅相距僅兩米，不符合規范，要求撤消該商務樓的規劃許可證
判決：該規劃許可行為違法，奉賢縣（現為區）規劃局應對居民採取補救措施
上海市奉賢縣李榮海一家購買了「浦江花園」兩套商品房，1999年5月，房產商交房。但待他們2000年入住時，旁邊建起一棟兩層的商務樓。 商務樓與住宅樓垂直，兩棟樓的間距最近處只有兩米，李榮海購買的住房又分別是底層和二層，從他們家西側窗望出去，就是對面的衛生間和廚房，有脫排油煙機、煤氣罐，還有高壓線，既不雅觀、也不安全，日照、通風也受到影響，一家人感到十分不便。他們了解到，是奉賢縣規劃局在1999年7月給了房產商建造這棟商務樓的規劃許可證。「這樣的間距本身就違反了有關規定，肯定是不對的」，於是，李榮海家將奉賢縣規劃局告上了法庭。
在一審中，奉賢縣規劃局以這樣的理由辯解：兩棟樓原來設計為「T 形垂直相連或相嵌結構，後來出於對房屋結構的考慮，才同意他們將兩棟樓分離，留出2米空隙作為施工便道，因此給房產商頒發了《建設規劃許可證》。法院採納了規劃局的意見，駁回了李榮海一家的訴請。李家不服，上訴到上海市一中院。
在二審中，法院認為，規劃局提出「施工便道」這一辯解理由，未提供相應的法律依據，因此不能採納。按照《上海市城市規劃管理技術規定》的有關規定，居住建築垂直布置的間距，東西向的間距，郊縣不小於較高建築高度0.8倍。李榮海所在的住宅樓有6層，高度的0.8倍顯然遠大於2米。規劃局規劃許可這兩棟樓間距僅為2米，明顯違法。2001年10月，上海市一中院作出終審判決：撤消原判，確認規劃局頒發規劃許可證的具體行政行為違法，規劃局應採取相應補救措施。這起「民告官」的官司，以規劃局敗訴告終。
分析： 近年來，由於居民住宅通風、採光問題引起的居民與房產商甚至規劃局的糾紛時有耳聞。這類官司，一頭連著周圍居民的基本民事權益，一頭連著房產開發單位的重大經濟利益，審理中往往陷入兩難。如上述案例，商務樓既已建成，按照《行政訴訟法》規定，規劃許可行為違法，應該重做或者撤消，那麼，這一整棟商務樓都得拆除，損失可想而知。而假如真正做出這樣的判決，實際執行的可能性也很小。 最高人民法院曾對執行《行政訴訟法》作出若干司法解釋，其中第58條規定，撤消違法行政行為將給國家利益或公共利益造成重大損失的，可確認行政行為違法，並責令被訴行政機關採取相應的補救措施。 此案的判決，根據的就是這條司法解釋。這樣，既能保證原告的權益，又能把被告的損失減到最低限度。這樣的判決，也確立了在處理建設工程規劃許可違法案件中，可以採取「確認違法、責令補救」這一變通的判決形式，為今後這類案件的處理提供了借鑒。但是該司法解釋規定的「確認違法，責令補救」這種判決方式對權利的確認比較抽象，因此，勝訴方要獲得實際「補救」還有難度。
再思考：奉賢的案例曲直較為明顯，但像我所述的爭議，集約土地利用、控制別墅類高檔房產建設、增加普通住宅供應，是市政府順應國家宏觀調控政策制定的目標，在間距、光照等均符合國家規定的情況下很難說有何不妥；而業主甚至拿不出證據來證明每平方增加的這180元，是用來保證前方應當建造沒有視線遮擋的別墅，因為這不過是樓市火爆時期房產商的口頭宣傳，樓書、廣告上都沒有明顯標注；正是因為於情有理、於法無據，業主只能通過拉標語抗議、阻礙施工、不斷上訪等方法尋求解決，可能會釀成聚眾鬧事等惡性事件。城市規劃建設中的這類問題，應有法律進一步規范。

2/請結合實際，談談在行政管理的過程中存在的問題及其原因和對策。 行政管理就是通過行政機關對國家政治、經濟、教育、文化、衛生的各方面社會事物的管理。行政管理具有決策、計劃、組織、協調、控制等作用。根據我國現階段行政管理的任務來看，我國行政管理的的作用主要有：組織經濟文化建設、保衛國家和保護人民、社會服務和社會管理等。
建國以來，我國在改革行政管理工作方面確實作了許多努力和嘗試，積累了一些經驗，現行行政管理體制也確有一些長處。但從總體上說，我國現行行政管理體制是很不完善的，存在著許多嚴重的弊端：從權力配置關系方面看，權力過分集中，中央政府和地方政府的關系、政府和基層企業的關系沒有理順，束縛了地方和企業的積極性。從行政組織方面看，機構設置和人員編制缺乏科學依據，缺乏明確的權力和職責和劃分，縱向管理層次多，橫向管理職能交叉，造成機構臃腫、層次重疊、人浮於事、效率低下。從行政立法方面看，法律制度極不完備，更缺乏依法行政的強有力的機制，重人治而輕法治。從幹部人事制度看，人事管理的制度化程度低，也缺乏有力的法制監督，領導幹部能上不能下，成為終身制。現行行政管理過程中存在的這些弊端，已成為經濟體制改革進一步深化的嚴重障礙，成為發展社會生產力和發揮社會主義優越性的嚴重障礙，必須進行改革。
在行政管理的實踐中，如何朝著科學化、法制化、現代化的目標邁進，各地都進行了認真研究和大膽嘗試，如在人事制度改革方面，建立領導幹部正常退出機制是幹部隊伍建設的一項主要的新陳代謝功能，是幹部人事制度改革的本質要求。近幾年，我市在推進幹部能上能下、建立和完善領導幹部正常退出工作方面作了一些嘗試，取得了一些成績，也遇到了一些問題，在開展領導幹部正常退出工作中主要存在以下問題：
1、想觀念還沒有根本解決。一些幹部受「官本位」的傳統觀念影響，認為一旦降免職，就斷了前程，除非萬不得已，誰也不願意從領導崗位上退下來，現實生活中，「不犯錯誤不讓位」的現象，使得原本正常的「下」的幹部有說不清、道不明的失落感，被調整後感到面子上過不去。特別是我們過多地宣傳「優勝劣汰」，無形中使人產生上的是能人，下的是庸才的想法，對幹部正常退出機制的建立造成輿論上的負面效應。還有，受利益的驅使，一些幹部一旦從領導崗位上調整下來，相關待遇取消，物質收入減少，這在一定程度上加大了領導幹部正常退出的難度。
2、標准不夠科學，可操作性不夠強。現職機關幹部大多數認為，影響建立領導幹部正常退出機制的主要因素是標准不夠科學、准確。目前，對於調整不稱職、不勝任現職幹部的認定，有了一些原則性的標准，但還不很具體，缺乏可操作性。對一些具體工作中的問題難以把握。
3、配套制度和政策不完善，考核評價機制不完備。長期以來，對各級各類領導幹部沒有分層次、分類別提具體明確的崗位職責要求，幹部考察中不能按不同的要求，採取不同的方式進行考核，准確評價幹部的勝任度比較困難。特別是如何明確界定幹部的潛在實績和明顯實績、個人成績與集體成績、歷史成績和現實成績方面還存在難度。評價不準確，就難使不勝任現職的領導幹部調整得心服口服。另外，對調整下來的幹部妥善安置的相關政策滯後，也一定程度上影響了幹部的正常退出。
建立和完善領導幹部正常退出機制的對策：
1、加大宣傳力度，營造良好的社會輿論氛圍。一是將領導幹部正常退出的一些規定，特別是調整不稱職、不勝任現職領導幹部的認定標准、辦法等內容，通過新聞媒體向社會公布，使廣大幹部群眾加深對幹部能上能下的認識，尤其是加深對不稱職、不勝任現職領導幹部的認識，正確看待幹部的升降調整，形成正確的輿論導向。二是堅持從正面教育入手，增強黨員幹部的宗旨觀念和公僕意識，樹立正確的人生觀、是非觀和榮辱觀，使能上能下成為幹部職務正常調整和變動的一個動態概念，正確對待個人的升降進出。三是加強對降免幹部的教育，做好細致的思想工作，並根據實際情況進行合理安排，從多方面加以關心和愛護，鼓勵他們振奮精神，提高素質，在新的崗位上努力工作。
2、完善幹部考核制度，健全考核評價機制。一是要完善崗位責任制，研究和制定科學的、統一的、有實踐基礎的崗位目標職責，為幹部能上能下明確考核的依據。二是要加強對領導班子和領導幹部的定期考核，在考核中不能游離於崗位職責目標和實踐之外，以保證能全面考核幹部，准確、客觀、公正地反映情況。三是要改進幹部實績考核的方法。考核幹部的方法正確與否，直接影響考核的質量，而考核的質量又是決定幹部稱職與不稱職的重要依據。因此，在組織考察的基礎上，幹部考評工作應努力擴大民主程度，充分走群眾路線，增加考核工作的群眾參與程度，切實增加透明度。四是要進一步加大調整不稱職、不勝任領導幹部力度，疏通幹部「上」和「下」的渠道。按照德才兼備的原則，把幹部能「上「和各項要求真正落到實處，切實把好領導幹部隊伍「入口關」。進一步完善競爭機制，讓優秀人才在競爭中脫穎而出，讓不勝任現職者在競爭中讓崗。
3、完善配套制度和政策，推進領導幹部正常退出。一是進一步健全和完善領導職務任期制。二是進一步建立健全乾部辭職制。三是實行領導幹部聘任制四是進一步完善任職試用期、任前公示、經濟責任審計、考核反饋、待崗培訓、談心談話戒勉等制度，做好各項制度的銜接配套。

4. 我是做人事的，上次去面試的時候，人家問我有沒有處理過糾紛，並且講一個印像最深的案例。

今天剛處理抄完一個勞動仲裁襲，離職員工仲裁要求索賠項目有：1.經濟補償金差額；2.2011年年終獎；3.2011年中秋過節費；4.2011年員工活動費用。（具體數額不透露了，請諒解），背景是因為企業經營狀況進行人員優化（說白了就是裁員），但是我們談的過程是叫做「協商解除勞動合同」，給予的補償金按照基本工資為基數進行計算，步驟如下：首先接到仲裁通知領取領取應訴通知書、法定代表人身份證明書（公司填寫）、授權委託書（公司填寫）、舉證通知書和申述書（申述人填寫），電話通知的時候不會詳細告知具體內容，到了仲裁委員會，負責人會將相應的事項交代一下，然後讓公司回來准備相應的舉證資料（資料按照舉證須知標准准備），然後會選擇送過去或者當庭提交，當庭就是雙方進行申辯過程（不詳述），然後當庭不能出結果（因為員工不同意調解），到法庭，准備資料，進行一部分的時候有遇到資料不齊全，有休庭，各自回去補充資料再回來開庭，我們律師建議我們找原來的仲裁溝通員工進行庭下和解（這時候員工也被折騰的精疲力盡了，也不想再鬧了），然後停下和解了，補償金按照12個月全額補齊，2,3,4項因依據不足不予支持。

5. 人事心裡學案例

一、 某校決定採用「滿勤給獎」制度來加強管理，出滿勤的發獎金元，如果上課、教研組活動、政治學習一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎金。這種辦法實行後第一個月效果很好，無人缺席、遲到，教學秩序趨於正常。
兩個月後，工作一直認真負責的王老師，因患病請假2天，病未痊癒，就來上班了，卻被扣發了當月的獎金；李老師經常是小病大養，自由散漫，實行「滿勤給獎」後，人是來了，課也上了，但教學效果差，獎金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來，一個月的獎金已經沒了，於是在後幾周的工作就隨隨便便了，何必准時來上班呢？
針對上述案例，你對「滿勤給獎」的激勵方式有何看法？你認為應該怎樣才能調動教師的積極性？
分析
（1）滿勤給獎」的激勵方式對教師不適合。
（2）其主要理由：不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如：教師工作有鬆散化和彈性化的特點等。以全勤獎激勵教師，不會起到真正的激勵作用。
（3）激勵教師應關注教師對職業成就的需要，也就是鼓勵教師搞好教學工作本身，而出全勤的教師並不能說明教學工作就是優秀，激勵方式要適合教師工作的性質。
（4）本案例是實際應用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵理論（雙因素理論等）或學校組織特點等分析都是可以的。但以上的答題要點要包括進去。

二、報載：「歐盟委員會2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實行更為嚴格的煙草警示規定，要求煙草生產廠家用黑色大號字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所佔面積不得少於30%，背面不得少於40%。警句包括：『吸煙會造成慢性疾病和痛苦死亡』及『吸煙會引起性無能』等14條」。
你認為這種做法會有效嗎？其心理依據是什麼？
分析
（1）歐盟對於煙草的警示做法會有效的。
（2）其心理依據主要是：關於態度改變理論中的認知不協調理論。
（3）根據認知不協調理論，要改變人的態度，先要使其產生認知不協調。在煙盒的重要位置明確標明吸煙的危害，就是引起吸煙者認知上的注意，使其認知與以前的認知及行為產生不協調。這樣就會產生兩種結果：一是改變原有態度。不去吸煙或減少吸煙，使其認知與行為協調。二是不改變態度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。
三、某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定於晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣「小團伙」的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。 你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？ 參考答案: 該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上「小團伙」的帽子。他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。 其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協調人際關系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為「小團體」或「小集團」帽子； 對不同非正式群體應採取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。
四、Fs有限公司是一家生產服裝的中型企業，一部分產品是自產自銷，而絕大部分產品是按照國外訂單生產，然後出口到國外。公司一直都保持著穩定的發展。自從公司的前廠長離開自己創業後，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產和出口經驗的管理者，結果前後來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產的服裝幾乎每批都被外貿公司退回返工，產品的質量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由於公司採取的是計件工資制，也導致員工的工資銳減。一時間公司內部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老闆會壓著不發；老闆准備放棄這家企業等等。
而這時公司的老總正在和深圳的一家貿易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內部人心不穩，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩住員工的心，然後生產也會走向正常。結果，當他給員工發了上個月的工資，回到車間卻發現已經有40%的員工集體在領到工資後就已經辭職。他發現這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。
試以非正式群體理論分析上述情況並總結該老總管理中的失誤。
答案：
所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團體.
文中所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點應該是:
1、這種群體成員的共同活動比較協調。二、這種群體的成員結構相對穩定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內部的規范行為准則也是心理上的一種默契，而非條款。
2、非正式群體的核心人物是自然產生的。這種非正式群體的「領袖」在成員中的威望較高，有著較強的威懾力與協調群體成員關系的能力。
3、這種非正式群體的破壞活動具有集體性，一般不表現為單個成員與公司上司進行對抗，而是以群體形式與對整個公司的基礎進行松動，故而破壞力特別強，後果特別嚴重。
4、老闆在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始並不完全就是反公司的， 但是由於前面的例子使大多數人都有了一種共有的思維模式和擔憂,出現群體極化現象是很正常的.讓員工留下的辦法不應該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內化的離不開公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個借口.

五、甲、乙兩人一同大學畢業後進了同一家企業並同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過後，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資後很高興，因為比原來工資增加了200元，但當他得知乙的月工資是1500元後，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。
試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對策。
答：（1）公平理論認為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數量）與相對報酬（自己實際收入與他人實際收入的比值）兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行橫向比較，也會把自己現在付出的勞動和所得報酬與自己過去付出的勞動和報酬進行縱向比較。通過比較，如果發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發現自己的收支比例低於他人的收支比例，或現在的收支比例低於過去的收支比例，就會產生不公平感，就會對工作態度、工作積極性產生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時的高興在於與過去比其工資增加了200元；但當他與乙進行橫向比較時，發覺自己的工資比乙少了300元，由此產生不公平感，導致工作積極性明顯下降。
（2）管理者應對甲、乙兩人的工資差異進行認真分析，如果原因在於乙比甲能力強、貢獻大，應時及對甲作出解釋，使甲重新認定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發甲的工作積極性；如果原因在於管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應及時、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標准。
六. 俗話說「貨比三家」，消費者購物時往往在心理上要經歷一個復雜的過程。在購買商品時，消費者首先藉助感知與表象獲得感性認識，再經過思維獲得理性認識，再加以反復比較，以決定是否購買。
試由以上過程分析認識中感知與思維的關系。
答：（1）人們對事物的認識過程，也就是人們對客觀事物個別屬性的各種不同感覺加以聯系和綜合的反映過程，這個過程主要是通過人的感覺、知覺、記憶、思維等心理活動來完成的。消費者對商品的認識過程，就是從感知到思維的過程，感知是形成表象並產生思維的直接基礎。
（2）感覺是對事物個別屬性的認識，是認識過程的開端；在感覺的基礎上，人們對事物的個別屬性加以綜合分析，形成知覺，對事物有了較完整的形象。感覺、知覺是認識的初級階段――感性認識階段。
（3）人們為加強對事物的認識，還藉助記憶把過去生活實踐感知過的東西、體驗過的情感或知識經驗，在頭腦中重復反映出來。人們對事物的認識過程，不僅通過感知去認識事物的外在聯系，以表象的形式向思維過渡，進一步認識事物的一般特徵和內在聯系，全面地、本質地把握事物的本質。這個思維過程（包括記憶過程）是人們對客觀事物在頭腦中概括的、間接的反映，是認識的高級階段――理性認識階段。
七. 心理學家曾作過一項實驗，這項實驗分兩段進行：第一段，向四組大學生介紹一個陌生人。對第一組說，這是一個外傾型的人；對第二組說，這個人是內傾型的；在第三組，先講述這個人的外傾特徵，後講述他的內傾特徵；在第四組，先講述這個人的內傾特徵，後講述他的外傾特徵。然後，讓這四個組學生分別想像出對這個陌生人的印象。第一組和第二組學生得到的印象是顯然易見的。在第三和第四組中，關於這個陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優勢。也就是說，第三組學生普遍把陌生人想像為外傾型，第四組普通把他想像為內傾型。第二段，給另外兩級學生按上述第三和第四組同樣的順序描述一個人，所不同的是在先描述他的內傾或外傾特徵之後，中間插做其他事情，如讓學生作一些不太復雜的數學習題，然後再描述相反的性格特徵。在這種情況下，最後描述的特徵會使學生留下深刻的印象。
試分析該實驗所提示的心理效應。
答：（1）該實驗證明了優先效應和近因效應的客觀存在。其中，第一段實驗說明了優先效應的存在；第二段實驗說明了近因效應的存在。優先效應是指一個人最先給人留下的印象有強烈的影響，它與第一印象的作用是相同的；近因效應則是指最後給人留下的印象具有強烈的影響。
（2）該實驗不僅證明了優先效應和近因效應的客觀存在，而且證明了兩種效應發生作用的不同條件。一般來說，在感知陌生人時優先效應起著更大的作用；而在感知熟悉的人時，如果在熟悉的人的行為上出現某種新異的表現，則近因效應起更大的作用。
八. 當我們看到教室的講台時，我們幾乎在獲得該講台的知覺的同時，賦予了這張講台在教學工具方面的意義。這是思維的結果，講台是直接的、具體的，但教學工具則是間接的，抽象的。
試分析上述現象所表明的知覺與思維的關系。
答：該材料表明，在人的心理活動過程中，知覺與思維密不可分：知覺是思維的「窗口」，為思維提供感覺信息；思維對感覺信息進行加工處理，把知覺組織起來，使知覺獲得一定的意義。思維是對客觀事物間接的、抽象的反映，知覺則是對客觀事物直接的、具體的反映.
九. 心理學家曾作過這么一個實驗：給兩組大學生看同一個人的同一張照片。在看這張照片之前，對一組大學生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對另一組大學生說，照片上的人是一位著名的學者。然後，讓這兩組大學生分別從這個人的外貌中說明他的性格特徵。結果兩組學生的解釋截然不同；第一組大學生說，深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現他死不悔改的決心；第二組大學生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學道路上勇於攀登的堅強意志。
試分析上述實驗所揭示的現象及其對管理活動的啟示。
答：（1）該實驗充分表明了第一印象對於社會知覺的重要影響，在人對人的知覺過程中給人留下的第一印象是至關重要的因素。第一印象也稱初次印象，它是指兩位素不相識的人第一次見面時所形成印象（主要是獲得被知覺者的表情、姿態、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個人在初次見面時給人留下的良好印象會影響人們對他以後一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應。
（2）一般來說，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無法迴避的，況且它也具有一定的積極意義，它是人們進一步加深認識的基礎和必要階段。因此在管理中，關鍵是如何正確運用第一印象的作用，發揮其積極的一面，克服其消極的另一面。具體而言，要從三個方面加以注意：①在看待別人時，要晝避免僅僅憑第一印象就下判斷，並根據這種片面的判斷去待人接物，對人、對事要多觀察、多分析，以發現對方的優點；②在對待自己時，要嚴格要求自己，注意隨時隨地給人留下第一個良好印象，為以後順利開展工作打下有利的基礎；③處理人際關系問題時，要注意克服由於第一印象的不良影響而造成的各種偏見和誤解，引導人們全面地看待問題、分析問題，以建立和諧的人際關系。
十. 一企業有兩個生產同類產品的車間，A車間的凝聚力明顯弱於B車間，但A車間的生產效率又明顯高於B車間。
請分析以上現象的成因以及上級主管部門提高B車間生產效率的對策。
答：（1）對群體凝聚力與群體生產效率之間的關系的研究表明，凝聚力的狀況對生產效率有著重大的影響，誘導是除凝聚力外的另一重要變數，兩者共同影響生產效率。無論凝聚力強弱如何，積極誘導都能提高生產效率，並且在凝聚力強的組生產效率更高；而消極誘導則明顯降低了生產效率，並且在凝聚力強的組生產效率更低。此外，凝聚力強的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導因素的影響，在積極誘導條件下凝聚力強的群體的生產效率更高，在消極誘導條件下凝聚力強的群體的生產效率反而更低。在本案例中，A車間雖然凝聚力弱於B車間，但車間主管理採取的是積極誘導方式；而B車間雖然凝聚力強於A車間，但車間主管採取的是消極誘導方式，而且正因為其凝聚力強，所以在消極誘導下，其生產效率則更低。
（2）從管理角度講，上級主管部門應對B車間主管的思想狀況、態度、動機等方面進行了解，在此基礎上對其進行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務。
十一. 知識分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農民階層出身的人，作風樸素，不怕苦和累，憨厚老實，但有時有自卑感，有點倔強固執；工人階層出身的人，集體主義強、守紀律，情感較強烈直爽，講究實際。
上述材料反映了什麼現象？試分析其原因。
答：（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個性差異。
（2）階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會中，在階級社會或有階級的社會里又必然是屬於一一的階級或階層的成員，作為階級或階層的成員，所形成的個性不可避免地要打上本階級或階層的烙印。
十二、美國社會心理學家阿希做了一個實驗。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅定、熱情等五種品質的表格，要求被試者想像一個具有這五種品質的人。被試者普遍把具有這五種品質的人想像為一個理想的友善的人。然後，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據這五種品質想像出一個適合的人。結果發現，被試者普遍推翻了原來的形象，而產生了一個完全不同的形象。
上述實驗說明了什麼問題？如何克服該實驗所揭示的效應？
答：（1）該實驗表明：表格所列的最後那種品質起著暈輪作用，影響了對一個人的總體印象。暈輪效應是指我們在觀察某個人時，對於他的某種品質或特徵有清晰明顯的知覺，由於這一特徵或品質從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個人其他特徵和品質的知覺，由一點作出對這個人整體面貌的判斷。
（2）暈輪效應的產生，往往是個體在掌握有關知覺對象信息很少的情況下作出總體判斷的結果，或是只從自己的偏好出發，帶著個人偏見去衡量別人的結果。要克服暈輪效應，必須在社會知覺過程中，堅持認識人與事的全面性、動態性和客觀性。①要在深入了解和全面觀察、分析一個人的言行後，才對其作出評價；②要用發展的眼光看待人與事，切忌用靜止的眼光和成見去「蓋棺定論」；③要以客觀的標准評價人，不以自己的好惡為標准。
十三. 原蘇聯心理學家彼得羅夫斯基設計了一個實驗：被試者是一些四年級、七年級和九年級的學生。給學生一張問卷，其中有幾條關於道德問題的判斷，學生應對這些判斷表示贊成或反對。問題很簡單，每個學生都能根據公認的准則作出回答。過了一段時間之後，把這些道德的判斷列入一張更長的項目單之中，而在學生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數人並沒有改變主意。
試分析這一實驗所揭示的問題。
答：（1）該實驗表明，群體的壓力並不是人們改變主意的關鍵因素，在這種情況下關鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價值觀念，具有「集體主義自決」品質的人只在非原則性問題上表現出順從，而在原則性問題上則堅持已見。
（2）一個人接受多數人的意見，可能是屈服於壓力，怕被孤立；也可能是為了實現群體的理想和信念而採取與群體保持一致的措施，即「集體主義自決」。「集體主義自決」指的是以集體主義思想為指導，對群體的意見經過獨立分析之後所作出的行為，當認為群體的意見正確時予以支持，並非由群體的壓力改變了他的意見；當認為群體的意見是一種原則性錯誤時，則抗拒群體的壓力，堅持不從眾。

6. 有個案例請資深法律人事幫忙解答

首先申明沒有警察屬於特殊身份，雖然其已經下班但是因其依法負有保護公民合法權版益的法權定義務的法律規定．非緊急情況可以不予管理．按張勇 - 公司法的說法，警察都要24小時工作不休息了．．．
根據中華人民共和國警察法第十九條 人民警察在非工作時間，遇有其職責范圍內的緊急情況，應當履行職責．
有人持凶器欲斗毆屬於職責范圍內的緊急情況，這種情況下民警掏出手槍准備上前制止屬於職務行為．
地滑摔倒，手槍走火，子彈擊中天花板反彈，正巧彈中路人甲，導致路人甲受傷。這屬於意外事故，不是民警違法使用槍支造成路人甲的傷害．不能要求公安機關賠償，但可以要求公安機關補償．
兩位大律師都沒搞清楚國家賠償和國家補償，為你們汗顏．．．存在違法行為的才能要求國家賠償，沒有違法行為產生的損害是要求國家補償．

7. 誰能給我提供有關人事行政的案例加分析，感激不盡啊~~~

《西遊記》引發的人事管理案例

小時候看《西遊記》，感覺妖怪是最笨的，根本不需要孫猴子去打，自己就笨死了，唐僧明明落到手中，卻總是不趁快吃，結果總是被猴子和神仙們連窩端，連山賊這個很有前途的職業都做不成。
要我是妖怪，先把唐僧吃了，吃一口就長生不老，全吃了還不功力暴增，金剛不壞呀，那時候再去跟孫猴子和各路神仙PK，其奈我何？
經歷的事情多了，才知道問題不那麼簡單。《西遊記》雖然講的是神妖世界，本質上仍然是一個人事管理故事。既然是人事管理，決定能否吃掉對方的，自然不是嘴，而是人事管理權。從人事管理角度來說，唐僧根本就不是一種適於食用的生物，為什麼呢？因為在人事管理生態圈中，妖怪們看似強大，卻處於食物鏈的低端，而唐僧反之，看似文弱，卻處於食物鏈的高端。「吃唐僧一口肉可長生不老」，原本就是一句人事謠言。這樣說，大家會越看越亂，還是讓我們從孫猴子大鬧天宮說起。
孫猴子造反，根本上說是源於天庭人才選拔、晉升與使用制度的缺位，並非象某些站在老闆角度寫的書所言，什麼猴子心火太旺，自視太高，不懂適應社會等等。如果說猴子有什麼不懂的地方，就是他不懂人事管理，沒有學習過幾個代表，不懂得體現自身的先進性，故而在生存斗爭中無戰不勝，而在人事管理斗爭中則始終無法證明自己執政的合法性。
孫猴子出國求學歸來，雖然作為一方黑社會老大，以強索金箍棒，強銷死籍等等行動，樹立了經典恐怖主義權威形象，但畢竟是在人事管理生態鏈低端競爭而已。在強銷死籍，徹底解決生存等問題之後，根據馬斯洛的需求層次論，他需要自我成就，但他這種仙，只配叫「妖仙「，天庭當局是不承認的，他的自我成就感是無法得到滿足的。象孫猴子這樣的妖仙或妖怪，《西遊記》中比比皆是，散落在這個星球的各個角落，他們都面臨著孫猴子一樣的自我實現困境。天庭既然拒不提拔這種草根階層人才，可以想像，只要妖仙們想自我實現，就只能造反，或者招安，沒有第三路可走，因此，沒有孫猴子造反，也會有別的妖仙起事，這跟《水滸》中好漢的下場沒有區別。值得一提的是六耳彌猴，它看到了孫猴子當年激進手段的失敗，於是啟用最高級的克隆程序，成功地把自己COPY為孫猴子，要死要活地混入西天取經的隊伍，企圖採用和平演變手法，達到晉升的目的。孫猴子或許會奇怪，取經有什麼好，幹嘛那麼辛苦來偽裝自己。說白了，草根階層只要有能力有願望，誰不想出人頭地，由被統治者成為統治者呢？
對於猴子這樣的草根豪傑，玉帝第一反應是「那路神將下界收伏？」，也就是說，在玉帝的腦海里，根本沒有危機感，他並不認為需要擴大統治基礎，當然更談不上對人才進行什麼識別和選拔。反之，太白金星是個人物，他建議道：「臣啟陛下，可念生化之慈恩，降一道招安聖旨，把他宣來上屆，授他一個大小官職，與他籍名在籙，拘束此間，若受天命，後再升賞；若違天命，就此擒拿。一則不動眾勞師，二則收仙有道也。」你看，這個建議極具深遠的人事管理意義：一是革新人才體制，化解民間積怨，二是擴大統治階級基礎，問題在於玉帝是個見子打子的主兒，根本不懂得改革要配套進行，其後對孫猴子的使用不當，導致了大鬧天宮。更導致了如來不得不另起爐灶，通過「唐僧取經」重建人事管理生態圈的大謀略。
《西遊記》第四回猴王急整衣冠，門外迎接金星。由此可見，孫猴子哪裡想造反，只不過是想出人頭地自我實現耳。如果玉帝能多動動腦袋，對猴子使用得當，就不會有那麼多破事發生了。但玉帝沒念過MBA，實在不懂管理，對猴子的使用和管理上步步失當。猴子也沒地方跳槽，自然要造反了。
第一次人事任命，由於天庭人浮於事，各宮各殿，各方各處，都不少官，只是御馬監缺個正堂管事，玉帝隨口就讓猴子做個「弼馬溫」，在人事安排上何等隨意，完全不考慮適才適用原則，也談不上什麼對人才的重視與重用，難怪猴子知道真相後大為不滿。孫猴子在這活計上幹得不懶，宇宙一流水準，從這點說，他是個好員工，卻活在一個不好的體制中。
第二次人事任命，猴子反下天庭，自立為「齊天大聖」，只是要求自我成就感而已。太白金星的餿主意，要給猴子加個空銜。如果每個妖仙或妖怪都學孫猴子這樣要官，而且都能如願以償，那爵位還有什麼尊榮可言？天庭整個體制又何以正常運轉？玉帝大概是苦修幾億年把腦子銹掉了，居然「依卿所奏。」到底玉帝是憑什麼在進行管理，真是天才知道。正因為玉帝在孫猴子的挑戰面前輕易讓步，讓猴子覺得一鬧就有甜果果吃，才會有後來大鬧天宮，直接要求做皇帝。
第三次人事任命就更奇怪了。偏偏讓孫猴子去管蟠桃園，猴子愛吃桃，三歲小孩都知道，玉帝居然不知道。難道玉帝是有意鍛煉猴子的職業操守，以備大用？看不出來，反而有種陷人以罪，免得誅之無名的味道。有些人說孫猴子不是好員工，理由就有他監守自盜偷吃蟠桃，我不這樣認為，玉帝的這個任命，是違反「猴性」的，就象一些企業的規度違反人性一樣，不能怪員工不遵守，只能說老闆腦子壞掉了。
其後發生的一連串事件，起因皆在王母蟠桃嘉會沒有請齊天大聖，嚴重損傷猴子自尊心。所以說，孫猴子的大鬧天宮奪權行動，純粹是由於生存受到威脅，一不做二不休，把生存斗爭提高到人事管理斗爭，可惜猴子道行不夠，鬼王將軍也不是梁山軍師，無法證明自己奪權的合法性，因而既無法建立廣泛群眾基礎，也無法得到如來的認同，造反失敗也就不可避免了。
玉帝能當上天庭最高行政長官，用如來的話講：「他自幼修持，苦歷過一千七百五十劫。每劫該十二萬九千六百年。你算，他該多少年數，方能享受此無極大道？」似乎是說，玉帝沒有別的本事，就是掛機在線修煉時間足夠長。不懂人事管理的猴子眼裡，玉帝不過是多年媳婦熬成婆，自然不服氣，但從《西遊記》中潛伏的小線索來看，玉帝應該是在無限長期的人事管理修煉中，逐漸成為一個各方各派都可以接受的榮譽長官。
天庭人事管理結構，貌似二元對等，行政事務管理由玉帝負責，另有一個平行的宗教事務管理層，由如來總負責，表面上互不相關，其實不然，如來時刻在關注和指導行政事務，當然都是大方向大原則的問題，比如平息孫猴子「起義」這樣的大事，危急時刻還得如來這樣的老同志親自出手。因此，可以認為，如來的人事管理地位比玉帝高一個等級，天上地下他最大。也就是說，生物鏈的頂端，是如來，他可以決定一切。
對於玉帝治理下的種種弊端，如來並非不知，只要不威脅到政權，只是不管罷了，但事情竟然發展到孫猴子造反，直接危及政權穩定，如來不能不對整個治理結構重新思考。經過深思，他下定決心，必須選拔新一代領導人，並重新梳理各方力量，該滅的滅，該升的升，擴大統治基礎，使之能代表更多的階層，把政權危機消彌於無形。
君不密失其國，臣不密失其身，如來當然懂這個道理。因此，經過考查，他選定了座下弟子金蟬子作為新的接班人培養，借口他不聽講座，貶下凡去，讓他投胎成為未來的唐僧。
唐僧，即金蟬子，作為新一代接班人，有什麼條件呢？換句話說，孫猴子為什麼就不能成為接班人呢？說白了就是出身問題，孫猴子不過一個猴子，無根無基，修行不過三百來年，而唐僧乃金蟬子投胎，此前已經十世修行，轉世之後，自幼即在寺廟修行，此所謂根正苗紅，信念堅定，年資充足，合法性強也。據稱唐僧是什麼完美型領導者，悟空是力量型員工，什麼團隊組合等等，那是接近胡說的戲說，領導說你行，你就行，不行也行，領導說你不行，你就不行，行也不行。唐僧就是這樣，在猴子的起義平息後，為了政權的長治久安而被扶上位的。
唐僧作為天定的取經團隊頭兒，從第一次被妖怪捉去「幾乎唬死「，到最後一次被捉去仍然只會戰戰兢兢大喊「大王饒命「，不知是該佩服他，還是該BS他。按常理，一個人歷經多少年的磨難，意志應該磨煉得堅強無比，就算天生是個軟蛋，但只要沒有得失憶症，他總該記得自己一路上反反復復地被妖怪捉去，又反反復復地被神仙解救，每次都有驚無險，也早該有種無所謂的態度了吧。每次看到唐僧被妖怪捉去，我就不由自主地想起吳孟達先生的名句： 「又升天了！咦？為什麼要說又呢？」唐僧先生一次又一次又一次被妖怪拿住又一次又一次又一次得救之後，面對下一個妖怪伸過來的魔爪，他應該是一把抓住緊緊地握手，好象地下黨員見到組織，應該很熱烈地說：「又來了！咦，我為什麼要說又呢？麻煩你燒點水，我洗個澡先！」，他蠻可以談笑風生地與妖怪們商量唐僧有幾種吃法，反正性命鐵定無憂，何必每次都要裝出窩囊廢的模樣呢？我們只能說，唐僧明明知道在人事管理生物鏈上，妖怪們跟自己完全不是一個等級，但他仍然兢兢業業地扮演弱者，只是為了把戲演得真一點，避免玉帝這樣的人事管理對手的警覺，也博取更大的同情。
唐僧是領導者么，是一個優秀的領導者么？我沒看出來。整部書里只有一個領導者，總設計師，總導演，就是如來，在他設定的旅遊線路上，設定的情節里，傻子坐在唐僧那個位子，也能把真經取到手。至於唐僧那三個徒弟，如來的使用手法，讓人不禁想起唐太宗臨死前對徐世磧的運用。據說太宗皇帝為了讓兒子高宗有可用之臣，特地找個岔子把徐世磧關進死牢，觀察他的表現，考驗合格後等高宗繼位再放出來重用，這樣一來，徐世磧不但不敢對新皇帝擺老臣的譜兒，反而會無盡感激新皇帝的救命之恩，豈敢不竭忠盡智死而後已。八戒沙僧都是玉帝下旨幹掉的，悟空則是如來親自下手，再由唐僧把他們救出來，手法如出一轍，所謂帝王心術，此其一耳。
唐僧作為未來領導者，不足之處，一是沒有神際關系網，二是沒有政績，三是沒有班底，四是沒有威望。要解決這些問題，十萬八千里的取經，足矣。唐僧的嫡系班底就是三個徒弟，全部是體制外動物，而且全部是人事管理鏈低端動物，這是如來有意安排的，說穿了，三個徒弟代表的是廣大中下級神仙妖怪，簡稱三個代表，這就給了廣大體制外人物一個晉升的希望，一個晉升的路子。
取經路上，為什麼那些妖怪許多是天上的座騎、童子下凡變的，而孫猴子為什麼動不動就上天去搬救兵，說白了，聯絡各部關系，讓各位大仙認識一下唐僧，在戰火中培養出的感情，以使唐僧接觸各方神聖，建立神際關系網，以便將來登基順利。事實也表明，取經的一路上，所有的重量級人事管理人物都出面了，象什麼四聖試禪心，黎山老母、南海菩、普賢、文殊全部出場，用意還不明顯么？
至於政績，是歷經苦難取得真經么？非也非也，取經這種事，在神仙眼裡簡直就是小兒科，噱頭而已，真正的政績是唐僧們一路滅了無數妖魔，又收伏了無數妖魔，徹底解決了政權不穩定因素，又為天庭提拔了一批在野力量，還為唐僧建立了一個廣泛的群眾基礎。想想一個孫猴子當年就鬧得天上雞犬不寧，只有請出如來才徹底解決，而唐僧們一路殺妖伏魔，這個水平，這個政績，這個威望，嘖嘖，不言自明。
為什麼說「吃了唐僧肉長生不老「是一句謠言呢？第一個說這話的妖怪是誰，白骨精。觀音不是在長安囑咐眾神「汝等不可走漏消息」么？怎麼現在變成地球人都知道了？是誰傳出這個信息呢？還不是觀音自己。她故意傳出這個消息，引誘各方妖魔聚集到西天取經路上，這叫引蛇出洞一網打盡，省得滿世界去剿去撫搞得麻煩。
為什麼唐僧取經，不過是為了政權穩定，為了接班人的培養計劃呢？所有的謎底都在《西遊記》的結尾揭開。依如來的說法，西天取經的原意，是為了普渡眾生，而唐僧歷經艱苦取得真經，就應該留在大唐，象歷史上的玄奘大師那樣，翻譯著述傳播，為普度眾生奉獻自己的一生才對。但小說告訴世人，唐僧傳了經給唐王就回西天就職去，一刻都不能耽誤，哪來普度眾生的樣子？普度最終不過是丟下經就走，取經人各歸神位，形成新的人事管理派別，為將來的新老交接定下基調。
唐僧師徒回到靈山之後，如來分封四人，對四人的考評、授職和使用，有根有據，合情合理，量才適用，較之玉帝一會兒弼馬溫，一會兒齊天大聖，一會兒管蟠桃園，水平高下不言自明。縱觀整個西遊故事，如來作為最高領導，計算之精，安排之密，成果之豐碩，足令人高山仰止，回味無窮。

8. 我的案件是行政案件還是人事爭議

按你滿是條文的指控，應該是民事侵權訴訟。

9. 最高人民法院關於人民法院審理事業單位人事爭議案件若干問題的規定

《最高人民法院關於人民法院審理事業單位人事爭議案件若干問題的規定》

為了正確審理事業單位與其工作人員之間的人事爭議案件，根據《中華人民共和國勞動法》的規定，現對有關問題規定如下：

第一條事業單位與其工作人員之間因辭職、辭退及履行聘用合同所發生的爭議，適用《中華人民共和國勞動法》的規定處理。

第二條當事人對依照國家有關規定設立的人事爭議仲裁機構所作的人事爭議仲裁裁決不服，自收到仲裁裁決之日起十五日內向人民法院提起訴訟的，人民法院應當依法受理。一方當事人在法定期間內不起訴又不履行仲裁裁決，另一方當事人向人民法院申請執行的，人民法院應當依法執行。

第三條本規定所稱人事爭議是指事業單位與其工作人員之間因辭職、辭退及履行聘用合同所發生的爭議。

(9)人事糾紛案例擴展閱讀

人事爭議訴訟屬於民事訴訟的范圍。與其他民事訴訟活動相比，人事爭議訴訟有如下特點：

1、人事爭議仲裁是人事爭議訴訟的前置程序。人事爭議訴訟當事人向人民法院提起訴訟，必須是不服人事爭議仲裁機構的裁決才受理，沒有經過人事爭議仲裁機構裁決的人事爭議案件，人民法院一般不予受理。

2、人事爭議訴訟的當事人是事業單位的職工。

3、人事爭議訴訟的標的主要是人事權益。

人民法院審理事業單位人事爭議的案由為「人事爭議」。受案范圍為事業單位與其工作人員之間的人事爭議案件。事業單位人事爭議案件由用人單位或者聘用合同履行地的基層人民法院管轄。