串貨糾紛

㈠ 怎麼解決地區串貨問題

這竄貨問題也算是個老生常談的問題了，無數的市場專家也給出了無數解決方案。當然，這些方案都沒有錯，若是廠商中各相關人等都能照章執行的話，竄貨問題是一定可以解決的。但是，在實際狀況中，無論廠家設計出什麼樣的竄貨控制措施，但是，在經銷商老闆們群策群力的不懈努力下，各類的應對策略紛紛出台，有效的粉碎了廠家老闆的防竄貨企圖。 在廠家老闆看來，這竄貨的責任都是出在經銷商身上，這些經銷商為了貪圖一點眼前利益，不顧與廠家的合約，不顧市場的穩定發展，而瘋狂的進行竄貨活動，破壞市場穩定，干擾廠家正常的市場管理工作，影響銷量及品牌形象，並且還影響了到了那些遵紀守法的經銷商。總而言之，危害甚大！並且，很多廠家老闆認為參與竄貨的經銷商雖然只是賺取了一點眼前的利益，但從長遠來看，損失更大。甚至有些廠家還總結出竄貨八大害之類的警世句之類，試圖以此來說服經銷商，回歸到安分做市場的正道上來。 其實，這商業上的事情壓根兒就沒什麼對和錯，只有合適和不合適的區別，之所以出現各式各樣的糾紛，其實就是矛盾雙方站的角度不一樣。廠家從自己的角度看待經銷商的竄貨，自然是有著諸多的不滿，所提出的這些防竄貨的解決思路，也只是從廠家自己的角度出發，而極少有從經銷商的角度出發來考慮這些問題。若是從經銷商的角度來看，這竄貨沒什麼錯！廠家那些所有的理論更是可笑！具體原因有三： 1.商業的目的就是在追求利益，盡量實現自己的利益最大化，這沒什麼錯，竄貨的確可以在短時間內實現經銷商的利益提升，出於商人對利潤追逐的本能，竄點貨又有什麼呢？只不過是一種經營形態而已。 2.經銷商不是廠家的下屬，是平等合作關系，在有些時間還處在一種對立的狀況，那麼，作為經銷商，憑什麼要聽從你廠家的指揮，憑什麼為了你廠家銷量和品牌形象，而損失經銷商因為竄貨而帶來的利潤呢？ 3.廠家和經銷商都是商人，都在追求利潤。但是，雙方對利潤的認定形式是不一樣的。廠家要的戰略型利潤，而經銷商看重的則是戰術型利潤。戰略型利潤來自於全局和發展層面，對於廠家來說，竄貨破壞的就是全局和發展這個層面。而戰術型利潤則更關注當前的利潤回報率，竄貨賺的也正是這個錢，符合經銷商經銷商對利潤的選取形式。而廠家所強調的戰略型利潤，對經銷商來說，太遠了些，並且還只是存在於理論基礎上的，遠不如竄貨來得實在，看得見，還撈得著。 廠家也好，經銷商也好，在事關自己利益的問題上，誰都不肯放鬆或是後退的，廠家堅持反對經銷商竄貨，經銷商則想方設法竄貨，說白了其實都是在維護各自的利益，誰都不肯放棄，自然也就不肯後退，反而都是在積極爭奪，從而導致一系列的矛盾糾紛，乃至對立出來。目前許多針對竄貨問題的解決方案之所以沒辦法有效實施，就是因為沒有解決這個利益爭奪的根本性問題，光從策略上去防範經銷商竄貨，必然是治標不治本的。 當然，商業上的任何問題都是有解決解決方案的，解決竄貨問題，其實就是在解決這個竄貨所帶來的利益問題。當然，試圖說服廠商任何一方放棄自己的既得利益都是不現實的，大家都是不會放棄眼前利益的，哪怕是很小的利益。但是，在大利益和小利益之間，倒是可以引導其中一方去做選擇。也就是說，若是可以創造另外利益形式，比竄貨更大的利益形式，從而來引導經銷商放棄竄貨這個相對較少的利益。 那麼，究竟該給經銷商創造一個什麼樣的新利益呢？很多廠家老闆認為，廠家提供產品給經銷商，就已經在幫經銷商創造利益的，經銷商賣得多，賺得多，這不就行了嗎？其實，這種思想在經銷商那裡是完全行不通的，經銷商老闆會認為，這個利益是我該得的，為了這個生意，我也投入了很多，所賺取的這點利潤，完全是我自己的勞動所得，又不是你廠家白送給我的，再說了，我賣你這個廠家的產品賺錢，難道我賣其他廠家的產品就不賺錢了嗎？甚至，我經銷商賣你這個廠家的產品，還算是給你廠家機會呢。也就是說，廠家得設法在給經銷商創造其他的利潤形式，與當前的產品利潤要脫離開的，廠商之間，除了產品利益之外，還有什麼呢？

㈡ 竄貨被工商局扣押後怎麼處理又會受到什麼處罰

你竄的什麼貨啊，工商局都能扣押
第一，一般的特殊許可經營的（如煙草鹽等）這個是違規的
第二，如果不是以上，這個只能算是合同糾紛。經銷商合同裡面有個禁止竄貨的內容和處罰約定。工商應該攪和不進來的

㈢ 如何應對營銷渠道沖突中的「串貨」現象

• 串貨是分銷商蓄意向自己轄區以外的市場傾銷產品。

• 渠道沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利於本組織實現自身的目標，進而發生的種種矛盾和糾紛

㈣ 如果同行故意派人來我店裡要貨然後又把貨搞到公司說我串貨我改怎麼辦

法律分析：涉嫌誹謗。侮辱罪、誹謗罪都屬於告訴才處理的自訴案件，可以直接向人民法院告訴。1、書寫起訴狀，弄清楚對方的身份信息(包括姓名、身份證號碼、地址、電話等)，可以自己寫也可以找律師代寫按對方當事人人數復印副本、准備證據，的身份證原件及復印件一份、和對方發生糾紛的所有對有利證據及復印件、及其他可能對有幫助的證據及證人名單等、准備好訴狀、原被告雙方的身份信息資料、證據材料，去法院訴訟服務中心進行立案、在法院正式受理立案後，根據法院要求在規定時間內交納案件受理費、案件會有法院立案庭移送到業務部門負責審理，等法院開庭通知，准備開庭。

法律依據：《中華人民共和國刑法》 第二百四十六條 以暴力或者其他方法公然侮辱他人或者捏造事實誹謗他人，情節嚴重的，處三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權利。前款罪，告訴的才處理，但是嚴重危害社會秩序和國家利益的除外。通過信息網路實施第一款規定的行為，被害人向人民法院告訴，但提供證據確有困難的，人民法院可以要求公安機關提供協助。

㈤ 什麼是渠道竄貨問題

竄貨是一種商業行為，其目的是為盈利，企業出售的產品價格可能會因區域各種因素設置不同價格，而經銷商、代理商等因為利益驅動，不顧相關協議，對產品進行跨區域的降價銷售，導致市場上產品價格混亂的這一種行為。

分公司與分公司之間產生竄貨：某些分公司為了能夠完成銷售指標，取得良好的業績，會將產品銷售給需求量大的兄弟分公司，產生了公司之間的竄貨現象。

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注意事項：

生產企業在銷售公司應設立專門的管理機構，配備專門的管理人員，明確責任和權利，加大監管力度，從源頭上杜絕竄貨問題。

制定一套完善並切實可行的管理規章制度，如代理商、經銷商資格審查制度、巡查員工作制度、獎懲制度等，從制度層面上控制竄貨問題。

其次加大檢查力度。生產企業派出專門人員定期或不定期到各市場區域進行檢查，若發現經銷商有跨區銷售行為，應迅速進行處罰，做到殺一儆百。

㈥ 防竄貨的十大步驟

一套完整的防竄貨系統包括組織架構、產品防竄碼、區域劃分、供貨限制、返利限制、銷售支持限制、經銷商團隊市場秩序獎金、處罰標准、處罰程序、簽定《經銷商市場秩序管理公約》等十個方面。
組織架構
成立一個專門處理竄貨的部門——督察部，既便於銷售部集中精力做好銷售工作，又提高了快速處理市場違規事件的速度。 原有企業的組織架構只設市場部、銷售部等，沒有一個專門處理竄貨的部門。經銷商發生竄貨後，往往是由銷售部的銷售人員處理。這樣，銷售人員往往陷入了不斷地處理經銷商之間的竄貨糾紛中，容易引起銷售人員之間、經銷商與銷售人員之間的矛盾。銷售人員不能集中精力做好銷售工作。同時，銷售人員為了各自的利益，對自己所管理的經銷商發生的竄貨視而不見。
因此，有必要在總經理下面，成立一個專門的部門——督察部，來處理經銷商的市場違規事件。娃哈哈掌門人宗慶厚謀劃市場最頭痛的問題之一，就是各區域市場之間的竄貨問題，為此，娃哈哈成立了一個專門的機構，巡迴全國，專門查處竄貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。
督察部的職責主要包含三個方面，一是檢查處理經銷商的市場違規事件;二是反饋銷售人員的市場工作;三是抽查銷售費用使用的真實性。
督察部人員配置總數，按經銷商的數量進行配置。在初期，經銷商的市場違規事件比較多的情況下，可以多配置，建議5至15個經銷商配備1個督察員。當經銷商能夠自覺維護市場秩序後，可以少配置，建議15至30個經銷商配備1個督察員。
經銷商識別碼
沒有經銷商識別碼，將無法確認違規的經銷商是誰，而採用經銷商識別碼後，必須做好預定貨工作。
沒有經銷商識別碼，將無法確認違規的經銷商是誰。所以，在產品上打上經銷商識別碼是有效、公平、迅速、准確處理竄貨的基礎。同時，為了減輕生產的壓力，經銷商識別碼主要是標示在暢銷產品上。經銷商識別碼的編制很簡單，一是用數據編製法，一個經銷商一個編號，還可以用顏色來區分，一個經銷商一種顏色。
對於生產型企業來說，編制經銷商識別碼並不難，難就難在這些識別碼標示在什麼部位。標示識別碼應堅持四個原則:一是容易識別；二是不容易被毀壞；三是標示成本不能過高；四是符合國家有關包裝文字規定。
1、容易識別原則。 識別碼標示在單支產品上最容易被識別。例如，牙膏的經銷商識別碼，標示在牙膏管尾上，與生產日期一同列印上去，如2004年7月3日，為汕頭百順經營部生產的牙膏，汕頭百順經營部的識別碼為03號，則其牙膏管尾的標示為：2004070303。另外，標示碼也可列印在產品的包裝盒上，如護膚品的彩色紙包裝盒、牙膏的紙包裝盒，都會一目瞭然。
2、不容易毀壞原則。 對於有意竄貨的經銷商，他會想辦法毀壞經銷商識別碼。如果將03識別碼列印在外包裝箱上，他會用毛筆將03塗掉，或者將外包裝箱上含有03的箱體部分割掉，讓你無法識別。
3、標示成本不能過高原則。 標示的工序要簡單，不能為了標示而浪費較多的工時，盡量使標示的工序在整個產品生產的流程中完成。如牙膏，可以在牙膏的管尾標示生產日期的同時，將經銷商識別碼標示上去，這樣，對整個工序沒有造成什麼影響，標示成本增加很少。
4、符合國家有關包裝文字規定原則。 在規定的包裝區域內，標示經銷商識別碼，不能違反國家的有關規定。
採用經銷商識別碼後，必須做好預定貨工作。根據對經銷商歷史同期銷售數據的分析，做好預定貨數量的預測，預先生產，不影響發貨速度。如果無法預測經銷商的進貨量和進貨時間，則只能由經銷商下單後由生產部組織生產。所以，需要生產方面密切配合。
經銷商銷售區域劃分
確定銷售區域是判斷經銷商是否發生竄貨的依據。 確定《經銷商產品經銷合同》中所規定的銷售區域，是判斷經銷商是否發生竄貨的依據。通過對經銷商的覆蓋能力和滲透能力的分析，合理地劃分銷售區域，使公司產品能夠有效地覆蓋該區域。對於暫時沒有經銷商的空白區域，不要把這些區域強加給現有的不能覆蓋該區域的經銷商，先把這些空白區域放置在一邊，以便日後開發新的經銷商。在開發新的經銷商之前，這些空白區域任何經銷商都可以覆蓋，而不按違犯竄貨的有關規定進行處理，直到這些空白區域有新的經銷商為止。
供貨限制
對於名牌產品來說，制定較高的銷售計劃，並不一定是提高銷量的好辦法。 企業根據經銷商銷售區域的實際銷售量，採用限制供貨的方式，使其產品真正能在本區域消化。供貨限制包含以下內容。
1、制定合理的銷售計劃。 銷售額越大或完成計劃越高，經銷商的返利比率就越高，返利就越大。因此，通過對經銷商銷售區域銷售額的合理測算，制定合理的銷售計劃，是減少經銷商銷售壓力，減少竄貨動因的前提條件。企業在制定銷售計劃時，應盡量少給經銷商銷售壓力，使他們在一般情況下，能夠獲得企業所給予的最大返利比率。2003年，廣東著名日化品牌七日香的經銷商，只要每月能夠完成20萬元，就能得到最大的返利比率，而實際上，每位經銷商每月都能夠完成30萬元。2003年以前，七日香的經銷商竄貨是普遍現象，而2003年，經銷商很少發生竄貨現象，銷售額也比2002年增長了30%以上。
2、暢銷產品限量供應。 產生危害的竄貨，一般都是暢銷產品。所以，對經銷商每月甚至每次進貨，都要對暢銷產品的銷量進行限制，這樣，可以最大限度地減少竄貨的發生。
3、促銷產品限時限量供應。 一般促銷計劃的有效時間都是一個月，但因為時間較長，往往促銷價格變成了市場的正常價格，資金充足的經銷商進貨量就大。大量進貨後，經銷商因面臨著庫存壓力會盡快出售，而經銷商自己的銷售區域又不能快速消化，必然造成經銷商主動竄貨。因此，對促銷產品，採取對經銷商限時限量的辦法，根據經銷商銷售區域的大小而不是資金的多少，分配給予經銷商不同的促銷產品配額，並要求在7至10天內購完所分配的配額。這樣，既可以很好地穩定產品的市場價格，又可以讓經銷商安排進貨資金，使經銷商能夠通過促銷真正獲利。
返利限制
返利最好採取月結季返的方式。
返利的最好形式是採用月返利，而返利時間最好是月結季返，這樣，對經銷商來說，既對完成每月銷售計劃有壓力，又由於沒有對經銷商實現真正返利，經銷商不敢隨意把返利打到價格上去，能較好地控制市場價格。同時，如經銷商違規後，罰金還可從經銷商的返利中直接扣除，給經銷商造成很大的心理壓力，不敢輕舉妄動。在給經銷商的返利中，再輔之以年返利，這樣，在防竄貨系統的建設中，返利限制措施對防竄貨會起到積極的配合作用。
銷售支持限制
採用現款現貨和銀行貸款的方式對防竄貨會起到積極的配合作用。 為刺激經銷商的銷售，企業會採取多種方法來支持經銷商。其中，採用賬期和鋪底的方式，都很容易引起市場價格混亂，所以，企業最好不要採用這兩種辦法。採用現款現貨和貸款的方式，對穩定市場價格很有幫助。對於需要資金量不大的產品，或有實力的經銷商，最好採用現款現貨的方式；對於需要資金很大的產品，而大部分經銷商都不能達到經銷產品所需要的資金要求，則最好和銀行合作，給予經銷商一定額度的貸款。這樣，在防竄貨系統建設中，採用現款現貨和銀行貸款的方式對防竄貨會起到積極的配合作用(見圖表2)。
經銷商團隊市場秩序獎金
為了把分散的經銷商組織起來，就必須建立經銷商團隊，並把他們的經濟利益捆綁在一起，強迫他們有一個集體的觀念。在現有的銷售網路中，網路成員與成員之間，經銷商與經銷商之間沒有了行政管理關系，只有經濟利益關系，那就應該充分利用這一關系，來有效地管理和監控他們。 經銷商團隊市場秩序獎金，就是把經銷商的部分利益捆綁在一起，按月發放。如：在2004年7月，只要團隊內的每一位經銷商都沒有出現竄貨現象，則團隊內每位經銷商都可以得到7月「經銷商團隊市場秩序獎金」。但是，如果在團隊內有任一經銷商出現竄貨現象，則團隊內每位經銷商都不能得到7月「經銷商團隊市場秩序獎金」。也就是說，一個經銷商竄貨，將會損害團隊內其他經銷商的利益，會受到其他經銷商的譴責。這樣，在無形中，迫使經銷商不得不維護市場秩序，踏踏實實做好自己的市場。經銷商團隊市場秩序獎金的制定方法如下：
1、固定法。 根據企業的贏利情況以及每個團隊經銷商對企業的貢獻大小，來評估獎金額的總量。可以採取兩種固定法:一是企業內每個經銷商都一樣，不分經銷商銷售額的多少。二是團隊與團隊之間由於對企業的貢獻不一樣，則團隊與團隊之間的團隊市場秩序獎金不一樣，但同一團隊內，每個成員的獎金一樣。
2、比率法。 按經銷商的銷售額，給予一定百分比的額外返利，作為市場秩序獎金。
竄貨處罰標准
制定竄貨處罰標准，可以明確告訴經銷商竄貨的後果。
對竄貨的處罰主要有以下幾種方法：
1、根據竄貨數量的不同，制定不同的處罰標准，累積遞進直至解除合同。如果企業對於竄貨的數量很容易認定，則這種方法最有效，最公平。但在實際操作中，對於竄貨數量的認定往往比較困難。
2、按竄貨次數進行處理。 根據竄貨次數的不同，制定不同的處罰標准，累積遞進直至解除合同。
3、按竄貨范圍進行處理。 屬於同一批次（同一生產日期）的產品，只要在另外一個區域的零售店或批發市場，發現有竄貨的產品，不論竄貨數量多少，均進行處罰。這種方法對於督察部來說，處罰既簡單，又方便，且節省時間。其缺點是如通過自然流通的少量產品發生了竄貨，對經銷商來說，可能處罰過重。
竄貨處理程序
1、督察部成員在市場巡訪時發現竄貨產品，或經銷商提供竄貨信息。 2、督察員到竄貨現場，詳細記錄竄貨的信息。
3、督察員通知竄貨經銷商竄貨情況及扣罰通知。
4、督察員通知內勤組（或財務部），竄貨罰金在經銷商傭金中扣罰。
5、督察員通知內勤組（或財務部），取消該經銷商團隊所有成員的「經銷商團隊市場秩序獎金」。
6、全國通告。通過《經銷商快訊》，將對竄貨的經銷商的處罰信息向全國經銷商公布，以便經銷商及時了解市場秩序管理情況，同時，對其他經銷商起到警示作用。
簽訂《經銷商市場秩序管理公約》
必須要經銷商本人承諾，接受企業的處罰。為規范市場秩序，讓經銷商了解竄貨的後果，建立對違規經銷商的處理依據，必須要經銷商本人承諾，接受企業的處罰。這樣，督察部成員在處理市場違規實踐時，才有處罰依據。
防竄貨系統的建設，是希望達到一種目的：培養經銷商踏踏實實做好自己區域市場的思維定式。觀念的培養是很難的一項工作，尤其是針對中國現有一盤散沙的經銷商來說。但是，企業一旦使得成百上千的經銷商都形成這種思維定式，那將會給企業的發展帶來巨大的無窮的原動力。

㈦ 串貨，半車啤酒半路司機被代理商攔截，威脅其開至其倉庫。強行卸下。警察以屬，民事糾紛，不與受理。這種

串貨的活該，沒把你啤酒砸個稀巴爛就不錯了，警察才不賴管來，你有人你找人和代理干，擦他媽的看看誰干過誰讓他長長記性

㈧ 國美與格力的沖突

一、格力與國美的沖突背景

格力，一個連續九年行業排名第一、2003年銷售額高達90多億元的空調龍頭；國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業老大。2004年2月，成都國美和成都格力發生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調大幅度降價。對此，格力表示，國美的價格行為嚴重損害了格力在當地的既定價格體系，也導致其他眾多經銷商的強烈不滿。

國美不甘現狀，要求繞過格力「各省一級銷售子公司」（如圖1），直接由格力公司供貨；格力不讓步：「國美與其他一級市場家電零售商一樣，我們對其一視同仁；如果按國美要求做，不但擾亂了格力的市場價格體系，而且嚴重損害了其他家電零售商的利益。」由此，國美總部前些日子向各地分公司下發了一份「關於清理格力空調庫存的緊急通知」，通知表示，格力代理商模式、價格等不能滿足國美的市場經營需要，要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。

二、渠道沖突產生的原因

由於目標、利益、文化、力量等方面的差異，渠道成員必然產生某種程度上的沖突，常見的有三類：一是垂直渠道沖突，指同一渠道中不同層次之間的沖突，常見的有製造商與批發商的沖突，批發商與零售商的沖突。格力與國美的沖突就屬於這一類；二是水平渠道沖突，指渠道中同一層次成員之間的沖突；三是多渠道沖突，指製造商在利用多個渠道銷售其產品時，產生的各渠道成員的利益沖突。產生沖突的原因主要有：

1．不明確的權利。渠道成員應該明確各方的權利和義務，如果沒有明確雙方的權利，最容易產生沖突。例如：IBM公司曾一度利用自己的推銷員把計算機銷售給大客戶，而IBM的經銷商也在努力向大客戶推銷。即使明確了雙方的權利和義務，但由於一方沒有遵守約定，沖突就成為必然。2004年2月成都國美與成都格力發生的爭端就因此而生。

2．地區劃分不明確。銷售地區劃分不明確，是產生渠道沖突的主要原因之一。目前我國多數企業銷售區域是按照行政區域劃分的，雖然都以習慣成自然，但很多「商圈」都突破了行政區域界限，很容易產生沖突。即使銷售地區劃分明確，但由於銷售信用不佳，也容易產生渠道成員間的沖突，「串貨」是一個典型表現。

3．目標不同。某製造商希望低價獲得市場的高速增長，而零售商則希望獲得高利潤；另一製造商希望高價獲得市場聲望，而零售商則希望低價擴大銷售。例如，2002年1月11日，位於杭州武林門的蘇寧賣場限量投放10台格力的冷暖空調，售價是999元，而該款空調的進價是3700元。其實這是蘇寧的促銷策略，想依此帶動整個商場各類商品的銷售，利用的是顧客求廉心理。但是，這一行為不僅引起了格力浙江經銷商憤怒，而且使浙江格力苦心經營4年的商業信譽毀於一旦，嚴重損害了製造商的品牌聲望。

4．預期不同。例如，製造商預測經濟形勢比較樂觀，希望經銷商經營高檔商品，而經銷商對經濟形勢的預期並不樂觀，希望經銷中低檔商品。格力與國美沖突，格力認為國美對製造商還有相當的依賴程度，而國美則希望憑借自身實力能打破格力的渠道模式。雙方的預期背道而馳。

5．渠道成員的力量均衡被打破。我國家電行業的分銷模式，是一個典型的「管理式垂直渠道系統」，通過一個規模大、實力強的企業為核心，稱為「渠道領袖」，將不同所有權下的生產者和銷售者聯合起來。聯系的紐帶是「目標」、「利益」和「依附」。以前在我國家電行業中，經銷商依賴製造商的程度較高，也就是說製造商是「渠道領袖」。從國際渠道發展來看，製造商並不一定是「當然」的「渠道領袖」。誰是「渠道領袖」，要看這個系統中的個體力量，西爾斯、沃爾瑪和家樂福雖然是零售商，但在渠道中是顯然的「渠道領袖」。國美、蘇寧等零售商通過連鎖經營發展壯大後，具備了與製造商抗衡的實力，明顯想爭奪「渠道領袖」的地位。

三、渠道沖突管理

某些渠道沖突是結構性的，而許多沖突是因為功能失調。前者會隨著環境的改變而改變，後者關鍵在於如何管理沖突而不是消除沖突。格力與國美的沖突，就目前來看是功能失調，從長遠看是渠道結構有問題。以下是幾種有效管理沖突的途徑：

1．最重要的解決方案是確立共同目標。事實上，渠道成員無論是製造商還是經銷商，許多目標和利益都是一致的，如生存目標、銷售收入、市場佔有率、顧客滿意度等。

2．在博弈中要避免「Nash平衡」。國美與格力的渠道沖突實質上是一個「博弈」過程。從圖2可以看出，雙方的策略選擇：（停止經銷格力空調，不改變渠道模式），結果：（損失，損失），是明顯的「Nash平衡解」，即追求己方的「最優」策略往往導致全局的劣等解，從而又損害自身利益。但就目前而言，最優解明顯是：（繼續經銷格力空調，不改變渠道模式）。

3．合作。擯棄前嫌，加強溝通，融洽關系是最有效的解決辦法。事實上，垂直渠道中製造商與經銷商的合作永遠是主流，完全能產生「1+1> 2」的效應。渠道各方要在發生沖突前就應該做出努力，如邀請對方領導人參加咨詢會議、董事會議並參與重大決策等。只要認真對待渠道成員就能減少沖突。

4．換位思考。渠道成員的許多決策都是基於自身目標和利益，如果一方在決策過程中考慮自己利益的同時，應多為對方考慮一下，沖突也能夠減少。例如，本田公司的部門經理可能在其經銷商那裡工作一段時間，經銷商可以在本田的銷售政策部門工作一段時間。這樣，當他們回到各自的崗位上之後，彼此間有了更深的了解，更容易從對方的角度考慮問題。

5．談判、調停與仲裁。如果沖突經常發生，或沖突激烈時，有效的做法是：談判、調停或仲裁，避免沖突升級。隨著空調行業競爭的日益激烈，本文建議格力和國美盡快這樣做，避免雙方利益遭受更大損失。

四、對格力與國美的幾點建議

1．格力受傳統渠道模式的制約，明知道損失很大，但無法妥協。如果真正按照國美的要求做，國美憑借其價格優勢以及龐大的銷售網路，可能打亂格力的整個渠道系統，特別使價格體系毀於一旦。除非格力改變渠道模式，但在短時間很難做到。

2．格力不能丟掉一級市場。短期內，盡快尋找其他有實力的零售商；長期要改變渠道模式，使渠道「扁平化」，取消一級代理，行業內叫「削藩」，使格力更具有價格優勢。國美也不要操之過急，要給格力一定的「緩沖」時間改變其傳統的渠道模式。

3．格力需要適應渠道力量新的均衡。隨著國美、蘇寧等家電連鎖零售商的發展，經銷商對製造商的依賴越來越小，「渠道領袖」的地位開始轉移。格力應該認識到這一點，應盡快放下「渠道老大」的架子，積極與經銷商尋找新的合作方法。避免其他空調製造商「乘虛而入」。

格力與國美的沖突背景 格力,一個連續9年行業排名第一、2003年銷售額高達90多億元的空調龍頭;國美,一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業老大.2004年2月,成都國美和成都格力發生爭端,原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下,突然對所售的格力空調大幅度降價.對此,格力表示,國美的價格行為嚴重損害了格力在當地的既定價格體系,也導致其他眾多經銷商的強烈不滿.