㈠ 富馬流量儀表系數調整
直接找廠家不就行了、有知道他的廠
㈡ 大公司的糾紛
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判准備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國．有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯系，請工廠代表吃飯，單獨安排
見面等，工廠認為這對自己有好處．來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣告失敗. 問題：1 這種聯合算不算聯合?為什麼? 2．外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒？4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標? @分析； 1．這不算聯合對外的談判．因為它設滿足聯合談判的基本條件。2．外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。 3．北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規范做。4．有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性的「統—『」條件的實現。@案例六
義大利與中國某公司談判出售某項技術．由於談判已進行了一周．但仍進展不快，於是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問後告訴中方代表李先生：「他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。」次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意力降價40%) 改善5％ (要求意方降價35％)。意方羅尼先生講： 「李先生，我已降了兩次價，計15％，還要再降35%,，實在困難；」雙方相互評淪，解釋一陣後．建議休會下午2
：00再談。下午復會後，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋並再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：「我為表示誠意向中方拿出最後的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。」說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清後，(意方再降5％)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。中方研究意方價格後認為還差15％，但能不能再壓價呢?明天怎麼答？李先生一方面與領導匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。結果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最後還價、機票是演戲．判定意方可
能還有條件。於是在次日10點給意方去了電話，表示：「意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30％，降到25％。」意方聽到中方有改進的意見後，沒有走。只是認為中方要求仍太高。問題：1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？2．中方破戲的戲做怎麼評價？3．意方和中方在談判的進取性上各表現如何? @分析：1．貴方的戲做的不好，效果也沒達到。2．若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回義大利航班的時間．至少有順路航班的時間。若為表示「最後通牒」，可以把包合上，丟下一句：
「等貴方的回話」。即結束談判，效果會更好。或仍用原話．但不講「若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國」的話。3．中方破戲破的較好。4．雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。@案例一
歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評．建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來．毫無結果。中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力．雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。問題：1．歐洲代理人進行的是哪類談判？2，構成其談判因素有哪些？3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應如何談判?
@分析：1．歐洲代理人進行的是代理地位的談判。2．構成其談判的因素有：標的——工程設備；當事人——歐洲A公司，歐洲B工程公司和中國c公司；背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境.3．談判有可能不散，至少可以避免「不歡而散」。A公司應核代理地位淡判的要求做到：「姿態超脫、態度積極』應做「好人」。@案例三
1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2．4億日元，設備費12．5億日元．包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費o．09億日元。談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1．9億日元；燒結工序3．5億日元；切割分選工序3．7億曰元；封裝工序2．1億日元；列印包裝工序o．8億日元；技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元；技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。背景介紹(1)日本公司技術有特點．但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場．也適合中方需要。(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物．燒結工
序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。列印包裝工序主要為列印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85％，而中方僅為40％左右。問題：1．賣方解釋得如何？屬什麼類型的解釋？2．買方如何評論？@分析：1．賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。2．買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用「梳蓖式」的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。評論點較多：其一，技術價。針對賣方取數——
年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論；其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值；其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。@案例二
天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術。適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。由於香港客商講中文，又是華人，很快關系就熟了，工廠同意他代為采購。由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關系是什麼？有的出價很高。A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得出了一致的結論。問題：1．A公司的探詢是否成功?為什麼? 2 天津工廠應做何種調整?為什麼? 3．天津公司的探詢要做何調整?為什麼』
@分析： 1．天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。2天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，並且以天津公司為主，避免探詢混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。 @案例四
曰本某公司向中國某公司購買電石．此時．是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導匯報，分析價格形勢；主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要小．若在400美元以上拿下則可
成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然後主管領導再出面談。請工廠配合。中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，並達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意，問題：1怎麼評價該談判結果?2．該談判中方組織與主持上有何經驗？@分析：1．談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性；分工明確——價格由公司代表談；准備方案到位——有線，有審，有防.
商業談判是最常見的商業活動之一，在買賣交易、企業兼並、技術引進乃至各種商業沖突中，人們都可能採取談判的手段來解決問題，所以從某種意義上說，商業談判就是在談判的雙方進行的情報博弈。在這場博弈中起重要作用的因素不僅僅有談判者的口才、素質、公司的實力地位，更重要的是各自所掌握的相關情報。在本文中將要介紹的就是商業談判中的一些運用情報策略取得談判勝利的案例。
◆掌握情報，後發制人
在某次交易會上，我方外貿部門與一客商洽談出口業務。在第一輪談判中，客商採取各種招數來摸我們的底，羅列過時行情，故意壓低購貨的數量。我方立即中止談判，搜集相關的情報，了解到日本一家同類廠商發生重大事故停產，有了解到該產品可能有新用途。再仔細分析了這些情報以後，談判繼續開始。我方更具掌握的情報後發制人，告訴對方：我方的貨源不多；產品的需求很大；日本廠商不能供貨。對方立刻意識到我方對這場交易背景的了解程度，甘拜下風。在經過一些小的交涉之後，乖乖就範，接受了我方的價格，購買了大量該產品。
▲評點：在商業談判中，口才固然重要，但是最本質、最核心的是對談判的把握，而這種把我常常是建立在對談判背景的把握上的。
◆製造虛假情報，聲東擊西
某工廠要從日本A公司引進收音機生產線，在引進過程中雙方進行談判。在談判開始之後，日本公司堅持要按過去賣給某廠的價格來定價，堅決不讓步，談判進入僵局。我方為了占據主動地位，開始與日本B公司頻頻接觸，洽談相同的項目，並有意將此情報傳播，同時通過有關人員向A公司傳遞價格信息，A公司信以為真，不願失去這筆交易，很快接受我方提出的價格，這個價格比過去其他廠商引進的價格低26%。
▲評點：在一條路走不通的時候，往往應該去探索另一種方法，在本例中，我方運用了傳播假情報，獲取了主動權，取得了勝利。
◆掌握環境情報，以靜制動，靜觀其變
1987年6月，濟南市第一機床廠廠長在美國洛杉磯同美國卡爾曼公司進行推銷機床的談判。雙方在價格問題的協商上陷入了僵持的狀態，這是我方獲得情報：卡爾曼公司原與台商簽訂的合同不能實現，因為美國對日、韓、台提高了關稅的政策使得台商遲遲不肯發貨。而卡爾曼公司又與自己的客戶簽訂了供貨合同，對方要貨甚急，卡爾曼公司陷入了被動的境地。我方根據這個情報，在接下來的談判中沉著應對，卡爾曼公司終於沉不住氣，在訂貨合同上購買了150台中國機床。
▲在談判中，不僅要注重自己方面的相關情報，還要重視對手的環境情報，只有知己知彼知勢，才能獲得勝利。
◆厚積薄發——養兵千日，用兵一時
80年代我國光冷加工的水平較低，為改變這種狀況，國家決定為南京儀表機械廠引進聯邦德國勞（LOH）光學機床公司的光學加工設備。南京儀表機械廠的科技情報室馬上對勞公司的生產技術進行了情報分析。在與勞公司談判時，勞公司提出要對我方轉讓24種產品技術，我方先前就對勞公司的產品技術進行了研究，從24種產品中挑選出13種產品引進，因為這13種產品技術已經足以構成一條先進完整的生產線。同時我方也根據對國際市場情報的掌握提出了合理的價格。這樣，我國既買到了先進的設備又節約了大量的外匯。事後勞公司的董事長R·柯魯格贊嘆道：「你們這次商務談判，不僅使你們節省了前，而且把我們公司的心臟都掏去了。」
▲在平時注意對情報的收集和處理，在談判中往往能夠游刃有餘，獲得成功。
◆獲得有用情報，正確認定價值
1982年，石家莊市第三印染廠准備與聯邦德國卡佛公司以補償貿易形式進行為期15年的合作生產，規定由外方提供粘合襯布的生產工藝和關鍵設備。該工藝包含了大量的專利。初次談判的方要求我方支付專利轉讓費和商標費共240萬馬克。我方廠長馬上派人對這些專利進行了專利情報調查。調查發現其中的主要技術——「雙點塗料工藝」專利的有效期將於1989年到期失效。在第二輪的談判中，我方擺出這個證據，並提出降低轉讓費的要求，外商只得將轉讓費降至130馬克。
▲評點：在我國的技術引進中，常常為了一些價值低廉的技術付出巨額的投資，在技術轉讓的談判中往往不能據理力爭，如果在談判之前多掌握些合理的情報，也許結果會完全不同。
◆掌握歷史情報，逼出談判底牌
我國某廠與美國某公司談判設備購買生意時，美商報價218萬美元，我方不同意，美方降至128萬美元，我方仍不同意。美方詐怒，揚言再降10萬美元，118萬美元不成交就回國。我方談判代表因為掌握了美商交易的歷史情報，所以不為美方的威脅所動，堅持再降。第二天，美商果真回國，我方毫不吃驚。果然，幾天後美方代表又回到中國繼續談判。我方代表亮出在國外獲取的情報——美方在兩年前以98萬美元將同樣設備賣給以匈牙利客商。情報出示後，美方以物價上漲等理由狡辯了一番後將價格降至合理。
▲評點：從某種意義上講，談判中的價格競爭也室情報競爭，把握對手的精確情報就能在談判中的價格競爭中取勝
㈢ 你好，你知道浙江富馬FLWQ氣體渦輪儀表初始密碼嗎儀表參數怎麼調
沒有參數這一說吧