1. 實用新型專利申請失敗，原因是什麼
權利要求的寫法不符合專利法的要求，還有就是實用新型的保護客體不對，實用新型只保護有宏觀結構的產品，是你在現有技術上對產品的結構進行的改進可以申請實用新型
2. 急求兩篇國內企業戰略失敗的案例！！！！！！！
反思今年最大的失敗案例---做錯方向 沒及時止損 補倉攤低成本
高級交易者的市場行為 對於中航油事件反思
我們在得知美國的石油投機商皮肯斯幾周之內就賺走30億美元的同時，又聽說中國商人陳久霖所領導的中航油在石油投機交易中損失5.5億美元。在這個時候，有許多人咒罵皮肯斯，也有人為陳久霖惋惜，因為陳久霖這位剛剛當選亞洲45歲以下年齡的新商業領袖，就這樣被石油期貨給廢黜了，令人扼腕。咒罵也好，惋惜也罷。盈虧已經發生了，這就是我們看到的現實。我們必須正視一個問題，中國人在期貨、期權這樣一類的交易中還不是美國大投機商們的對手。亞洲國家還沒有這樣的高手，甚至連財大氣粗的日本也不是。
歷史學家布羅代爾指出：「有兩種類型的交換，一種是普通的、競爭性的、幾乎是透明的；另一種是高級的、復雜周密的、具有支配性的。兩類活動的機理不同，約束的因素也不同，資本主義的領域所包含的不是第一類活動，而是第二類活動。我並不否定可能有一種既狡滑又殘酷的明火執仗的鄉村資本主義。通常，人們對於資本主義與市場經濟不加區別，之所以如此，是因為二者從中世紀至今總是同步發展的，是因為人們經常將資本主義說成是經濟進步的驅動力和經濟進步的充分的展現。其實一切都馱在物質生活的巨大脊背上。物質生活充盈了，一切也就前進了，市場經濟也就藉此迅速地充盈起來，擴展其關系網。資本主義一貫是這種擴充的受益者。」
我把從事第二類交易活動的人稱為「高級交易者」，在這群高級交易者中間，又存在著極少數高手，他們是高級交易者中的領袖，是高端中的高端。
布羅代爾還告訴我們：「資本家都是君王的朋友，是國家的同盟者或者是不擇手段利用國家的人。他們很早地、一貫地超越『本國』的界限，和外國商人串通一氣。他們千方百計為自己的私利搞鬼，通過操縱信貸，也通過在好錢和壞錢之間進行偷梁換柱的取巧把戲。金幣銀幣值錢，是好錢，用於大宗交易，流向資本；銅幣不值錢，是壞錢，用於發工資和日常支付，流向勞動。」
布羅代爾除了精心研究過資本主義的交易歷史，想必也潛心研究過20世紀七十年代以來國際金融領域里的投機活動。所以，他才敢大膽地下結論：「這些人有著信息、智力和文化優勢。他們攫取周圍一切可取之物——土地、房產、定期租金……他們依仗著壟斷或者必要的權勢，十居其九能夠擊敗競爭對手。由於資本雄厚，資本家才得以維持其特權並包攬了當時的國際大生意。」
在皮肯斯與陳久霖的對壘中（准確地講，一開始並不是這樣，只是因為陳久霖選擇了放空油價之後，陳久霖才成為皮肯斯的對手，如果陳久霖選擇在低位做多，就得另當別論），皮肯斯是久經沙場，曾經在石油市場摸爬滾打六十餘年，栽過跟頭，交過學費，好幾次甚至接近破產，經驗教訓多的是；而陳久霖，在國際石油市場只是初出茅廬，滿打滿算就六七年時間，對於止損這樣基本的交易原則都還沒有掌握，就殺入期貨交易這個鱷魚池。還有，皮肯斯在石油期貨市場曾經栽過大跟頭，這一輪選擇操縱石油價格，那是有備而來。特別是，皮肯斯是「君王」小布希的密友。真可謂「天時地利人和」全部占盡。而陳久霖則沒有任何優勢可言，與皮肯斯相比，陳久霖在石油期貨市場完全是誤打誤撞，希望碰運氣賺大錢，所以，陳久霖在這個鱷魚池被皮肯斯們生吞活剝是遲早的事情。
從石油期貨事件中，必須吸取的教訓。
在新的千年，國際資本會以更快的速度、更加野蠻的方式攻擊他們認為最脆弱的貨幣，攪動最具有成長性的行業，推動一輪又一輪的匯市、股市和期市行情。
過去，一流的經濟學家把注意力放在生產過程和生產關系的研究方面。現在，人們把注意力放在宏觀經濟、經濟杠桿（如利率、匯率、稅率）和市場效率方面。
現在的資本，除了生產資本之外，還有一部分純粹為了交易而存在的自由資本，而且，這部分資本規模越來越龐大，力量越來越強。交易資本與生產資本遵循不同的規律。如果說生產資本主要是希望通過提高企業經營效率來收回投資的話；那麼，交易資本則是利用市場的流動性、波動性來盈利。後者具有高度的流動性和投機性。生產資本和交易資本已經跨越國界，可以相對自由地流動，從一個市場到另外一個市場，從一家公司到另外一家公司，從一隻股票到另外一隻股票，其流動性和靈活性非常強。
操縱是最好的價格壟斷手段。操縱市場需要三個條件：一曰人才，二曰資金，三曰政策。如果這三項條件都能夠得到滿足，操縱馬上就可以實施。
關於人才問題，這一點不用多說，大的基金的策劃者及其合作者就是最好的人才，他們具備豐富的專業知識，更重要是他們就是身經百戰的市場專家。
3. 運用成本領先戰略但失敗的企業案例！！求求求急急急
成本領先戰略必須以質量領先為前提，前面的強調成本領先而忽視了產品的質量，就是失敗的管理方法。例如:天津市某汽車製造企業，生產的麵包車成本降低到了同類產品的最低水平，遠遠低於同期的沈陽生產的同類產品，產品售價也低於沈陽的產品。但是產品質量出現嚴重問題，汽車大梁由於使用了低質量的鋼材，鋼材的尺寸減薄，焊接工藝簡化，屢次出現問題，甚至造成不安全。該汽車在市場上曇花一現，很快被淘汰，隨之這個汽車廠也就破產了。獲得答案不採納，據說很不吉利，百事不順！
4. 關於專利申請失敗
1、發明專利吧？
發明需要審查專利的創造性，很大一部分是有可能無法授內權的。
2、費用一般也容無法退還。
官費無法退還；代理費除非和代理公司的合同里有約定，一般專利事務所是不會保證發明專利可以授權的。
國內的發明專利，授權率可能不到1/3。
3、吃一塹長一智吧。
以後申請可以先大概檢索。
5. 歷史上有哪些因為戰略失誤導致失敗的例子
有很多哦，比如冉閔的冉魏王朝，雖然在當時很得民心，但卻因為經濟政策上的各種失誤，以及對抗外族時，沒有採用各個擊破的戰略，結果引來各方群起而攻，再加上冉閔愛民太甚，竟然將軍糧分光了，導致軍隊無糧，最後率兵搶糧時，兵敗身亡。
還有劉裕北伐，本來眼前就要成功了，結束劉裕急著回去搶皇帝寶座，又沒有留下強有力的將領坐陣，結果導致兵敗垂成，中國統一的時間又後退了數百年。
6. 運用成本領先戰略失敗的企業案例
太多了，中國企業絕絕大部分都採取成本領先戰略，沒有滿足消費者價值方面的需求，最終導致產業利潤低微、甚至虧損。比如彩電產業，TCL、海信、創維、康佳，採取成本領先戰略，利潤率都極低，當然還有樂視，但樂社彩電不賺錢，是通過內容去賺錢的。
7. 介紹某企業因長期實施紅海戰略而失敗的案例
你確定是紅海戰略？有一本書《藍海戰略》，它是將市場空間劃分為藍海和紅海兩鍾海洋組成的，藍海代表不存在的行業，未知的市場空間，開拓非競爭性的市場空間。藍海戰略成功的案例典型的就是譚木匠和山寨機等。
相對應的，大多是公司使用的都是紅海戰略，因為時間一長藍海戰略很容易被模仿和復制。因而，除了少部分使用藍海戰略的公司，其餘大多數的都是使用紅海戰略。像是oppo等手機公司等，手機行業已經發展的比較成熟的情況下，他們進入市場，在技術上也沒有什麼大的開發，但卻依然很成功。
8. 企業專業化戰略失敗案例
專業化戰略失敗的幾點思考
恐怕有不少企業對專業化戰略情有獨鍾，因為許多中外戰略專家都對專業化戰略所具有的優勢描述的很清楚。殊不知，專家推銷自己的思想觀點時，總是有刻意迴避觀點下存在弱勢的客觀事實。事實上，往往就是專業化戰略與生俱來的諸多弱勢在企業沒有認真研判的同時，只是一味憑著熱情而僥幸實施專業化戰略，那麼這可能使企業逐漸發現專業化戰略是多麼地不適合自己的企業。更為沮喪的是，先前已經累積的市場優勢，在實施這樣的戰略過程中也逐漸變得不再是那種令人神往的優勢了。
盡管對於中小企業來說，實施專業化戰略非常合乎自身資源和市場條件，但任何一種戰略形式，都必然同時存在優勢和劣勢的一面。筆者在許多場合和文章中曾多次強調，企業所實施的任何戰略形式，都不可能具有先天優勢，而是需要靠企業不斷地對戰略的理解和嚴格執行，並及時作出調整。否則，即使讓一種看起來占優的戰略被企業所採用，隨著時間和市場的變化，不僅不再是企業引以為傲的競爭手段，而且也可能成為企業棄之可惜、食之無味的雞肋。根據筆者多年的戰略策劃實踐發現，專業化戰略在企業的應用中，失敗的例子可謂比比皆是，這其中當然有企業沒有嚴格執行的問題，但更主要的是企業所在的專業領域里根本沒有技術優勢；在產品和營銷中的一些要素經常能被競爭企業模仿走；目標顧客的忠誠度明顯不夠；忽視產業鏈上下游的變遷等。這種種原因就是導致企業專業化戰略失敗的根本原因。
首先，在本行沒有技術優勢的專業化戰略更多的是一種口號。
專業化戰略，從市場實踐來看，必然要求企業在本行具有技術或工藝優勢。企業在初創時期，可能出於一種理想或遠見，認為自己可以在本行做到極致，這時候定下的專業化戰略就無所謂對錯。當企業所處的行業技術升級特別快或有競爭企業大額投入時，企業當初制定的專業化戰略在這個時候可能僅僅是一種自我安慰的形式而已。因為憑企業自身的實力已經很難再有趕超的可能。如果企業並沒有技術上的優勢而仍然熱衷於專業化戰略，首先將使戰略的競爭性無法保障；其次市場地位難以鞏固；再次企業的利潤目標將成為空中樓閣；最後就是企業沒有後續發展的動力。當行業內競爭企業加大技術研發力量，而企業自身也很難有突破和與其抗衡，此時企業就應及時改變戰略形式，絕不能因為目標沒有實現或將被人恥笑就盲目堅持，相信企業經營失敗帶來的挫折感應該遠比所謂的面子和虛榮要顯得重要的多。因此，這時的企業選擇差異化或價值鏈截取等戰略形式所產生的戰略轉換成本可能顯得相對低廉。
其次，產品和營銷手法經常被競爭企業模仿出市場利益的專業化戰略僅僅是表面上的專業化。
專業化戰略對企業產品和技術的要求是很高的，對市場營銷的要求也是力求異於同行，因為專業化的目的是力求在本行做強做大。如果自己的產品和營銷技法經常地被競爭企業所模仿走，這說明企業並沒有將戰略深入到企業的文化和制度中去，而僅僅是一種表面的專業化，甚至是為了謀求短期市場利益的權宜之計。當企業的產品通過差異的營銷手法在市場上屢有斬獲時，競爭企業必定會進行仿效。從根本上來說，企業的產品和營銷應該嚴格依照戰略定位、戰略步驟、資源要求和戰略目標等戰略要素來設定，但如輕易就能使競爭企業仿效，只能說明企業的個性不足而共性十足。尤其當競爭企業用模仿的方式總能分得市場利益時，那麼這就可以證明企業的短期行為盛行，專業化戰略只是一種自欺欺人的手段而已，也根本談不上能夠從戰略本身獲得長久利益。嚴格來說，企業實施的戰略形式應該已經深刻地融入到企業的經營理念和文化中去了，產品和營銷技法也必定處處透著企業獨有的精神和價值體系，因而競爭企業仿效的只是一種形式而非精神，其所實現的市場利益必定不能長久。然而，競爭企業卻利用仿效來的手段屢試不爽，那麼，企業不僅因此免費做了並不討人喜歡的市場老師不說，也在不斷地培養競爭對手。
再次，目標顧客忠誠度不足以形成持久市場利益的專業化戰略就是一種短命的戰略形式。
離開顧客忠誠度談專業化，如同沒有路談如何開車一樣令人無趣。 眾所周知，任何一個專業化戰略實施較為成功的企業，都會有擁有一些忠誠度很高的顧客群，盡管這些企業提升顧客忠誠度的方式不盡相同，但也不外乎技術、品牌和營銷等方式。企業在初創時期，可能主觀認為在該行業可以大有作為，爾後將專業化戰略作為企業長久的競爭和實現目標的形式，這種做法沒有錯。 然而，接下來企業應該評估技術、品牌和營銷的潛在優勢，看是否可以提升和鞏固顧客忠誠度。如果僅憑一腔熱情和主觀願望，而忽視能否培養顧客忠誠度，顯然，這從戰略開始就是一個錯誤。因此，顧客忠誠度不僅是決定企業戰略成敗的主要市場因素，也是企業能否持久產生利潤的關鍵因素、更是企業生存和發展的基本條件。脫離忠誠度將必定使企業的專業化戰略無果而終，因為難以有維系戰略繼續執行下去的市場利潤。
最後，忽視產業鏈上下游變遷的專業化戰略如同在刀尖上起舞一樣令人心驚。
企業實施專業化戰略可能出於當地集群經濟特點明顯的因素。在100公里范圍內都可以采購到產品的一切原材料，或能使產品都能找到銷路，這當然可以成就在一條產業鏈上精耕細作的諸多專業化公司。但是，花無白日紅，任何產業鏈都必然會隨著國際經濟、國家政策和產業導向、能源和原材料，甚至是人才和勞動力的改變而產生包括梯度轉移在內的一切形式的變遷。這些意味著什麼呢！意味著企業如果不兼顧和預測這些宏觀和微觀因素，昨天看起來蒸蒸日上的行業，在今天就有可能會變成人人嫌棄的夕陽行業。我們可以想像，當國際貿易環境惡化和國家決定經濟增長方式由出口拉動型轉變為內需拉動型時，一些外向型企業的日子就不會好過；當土地和勞動力成本在不斷上升時，沿海一些勞動密集型企業無論在國際市場還是在國內市場都將失去競爭力；當國家認為某一行業在能源消耗和環境污染方面已經引起國內和國際上的反感時，那麼這一行業的所有企業無疑都會有種末日感。因此，無論你當初選擇專業化戰略的理由多麼充足，如果你並沒有很好地預測所在行業的各種潛在威脅，那麼你即使實現了理想的收益，也會在日後難堪的局面中以更快的速度消失殆盡。
不可否認，專業化戰略還是被許多企業所採用，盡管許多企業並不真正懂得專業化戰略的技術、資源和環境要求。從實現的情況來看，許多企業並沒有理想的效果或並未因此使企業獲得一次又一次的騰飛，而更多的企業只是在不死不活中艱難度日。可能令他們深感困惑的是，自己如此的精與專，卻未能給自己帶來與投入同等的產出。看看上述四點失敗的原因吧，可能你的企業已經被筆者不幸言中。（作者：阮仙友，來源：博銳管理在線）
幾個失敗案例的啟示
http://www.qx100.com.cn 2007-6-21 企業經管 出處：千轍網
一、品牌派生不徹底
案例介紹：稀世寶（含硒，可增加視力）礦泉水隨著小燕子「常喝稀世寶，視力會更好」的廣告而迅速走紅，率先在中國水市場中樹起了「特殊功能水」的大旗（註：在稀世寶之前，中國的各種水飲料只是「解渴」，並沒有人想到要生產「特殊功能的水」）。因此，在消費者心中，稀世寶公司是一個以「硒（明目）水」為主導，兼產其他特殊水（如含碘益智水、含鈣助長水）的水企業。這就要求它在主導品牌「稀世寶」的基礎上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌資源。可惜的是，它沒有。
分析點評：稀世寶公司既然先人一步地想到開發含硒的特殊功能水，就應當在此基礎上，把這一創意進行到底。所以，當專家們發現它這一漏洞時，就做了如下的跟風沾光式策劃：「稀世典」（含碘益智水）「稀世蓋」（含鈣助長水）「稀世辛」（含鋅健胃水）等一系列與「稀世寶」相近的品牌，這樣，既最大限度地沾了稀世寶的光，又不違反法律。
規律總結：在推出主打品牌的同時，必須審查一下它能派生出其他品牌，如果能，就應及時有效地對派生品牌加以注冊、保護、使用，以防止別人合法仿冒，跟風、沾光。當然，最好是自己實際使用，這樣能更充分地利用知名品牌資源。
二、商標防禦不徹底
案例介紹：在三株口服液正火的那幾年，三株公司為了進行商標防禦，以防他人在別的產品上使用「三株」商標，就把「三株」商標在保健品、葯品、食品、飲料甚至洗滌品，上都注冊登記了。但百密總有一失，結果差點被對手狠狠「原黑」一下子。
分析點評：三株公司出於商標防禦之考慮，在多種產品上注冊「三株」商標，這個創意、動機是很好的。但它「為山九仞，功虧一簣」，差一步沒把創意進行到底，結果就導致：當年，一個也生產健胃腸保健品的小公司，被三株一沖擊，瀕臨倒閉關門，老闆出於報復心理，找人策劃一個「厚黑陰招」，要「損」三株一下子，由這家公司注冊並使用三株牌農葯或豬飼料、廁所刷子之類，不圖賺錢，只求破壞三株口服液的形象。幸虧這個「陰招」沒付諸實踐，否則，恐怕三株不被那樁官司整死，，也要被「三株牌農葯豬飼料」搞臭。
規律總結：企業必須構築起商標防禦體系，以防對手在商標上「入侵」。商標防禦最主要的做法是把自己的商標在盡量廣泛地范圍內注冊。尤其應注意的是，大部分企業卻沒有想到在相「反」的產品上也注冊，以防對手污辱醜化。而實際上，他人跟風沾光，並不會嚴重損害已方，但對手污辱醜化，卻會給已方以致命打擊。可見，在進行商標防禦時，必須二者兼顧，既防他人跟風沾光，更要防對手污辱醜化。否則，若只顧前者而忽略後者，會使商標防禦體系成為商業版的「馬其諾防線」。
三、功能展示不徹底
案例介紹：前幾年的「磁療熱」中，哈磁集團獨具慧眼，把「磁療原理」運用在水杯上，研製出了「磁化杯」，掀起了一股磁化杯搶購風潮。但後來，隨著廠家的急劇增加，消費者理智起來，他們恐怕買到假貨。就對磁化功能的有無和強弱產生了懷疑。在這種情況下，廠家必須加強產品的功能展示，才能說服消費者放心購買。於是哈磁杯在廣告中告訴人們：「你買回家，拿一個鐵勺放進杯中，會感到勺子被一股強力吸住，這就說明哈磁杯具有很強的磁化作用。」但顧客對哈磁杯仍不放心。與此同時，另一個後起者——天磁杯卻大為暢銷。為什麼？僅僅因為天磁杯中放了兩個贈送的小鐵勺。
分析點評：哈磁杯雖然比天磁杯的歷史久，名氣大，但僅僅因為它在「功能展示」上的創意進行得不如天磁徹底，導致它敗給天磁——敗在兩個小鐵勺上。為什麼？因為哈磁杯雖然也想到了「用鐵勺來檢測磁力強弱」的創意，但它沒有把創意進行到底——試想，有幾個顧客會傻到按哈磁的廣告中所說「先買回家，再用鐵勺試驗」？大概連3歲小孩子也會認為這是在騙人。相比之下，天磁杯就把這一創意進行到底了；每個杯里都放兩個贈送的小鐵勺。這樣，顧客挑選時，必須會打開杯子仔細察看一番，看到裡面有兩個鐵勺，就會把它們拿出來，在拿出的過程中，一定能切身感受到強大的磁力，如此，不必營業員多費口舌說它怎麼好，顧客就會相信。
規律總結：說千次不如做一次，別人做千次不如親自做一次，這是對功能展示之重要性的形象說明。尤其是在同類產品很多、競爭十分激烈的市場中，必須進行功能展示，讓顧客切身體驗到本產品與眾不同的優越功能。而且，必須把「功能展示」進行到底。一般說來，要在顧客尚未掏錢購買之前進行，這樣才符合「交易安全」的消費心理。就像上述案例中，哈磁讓顧客「先買回家，再做試驗」，明顯不符合「交易安全」心理的；而天磁是「末買之前，當場試驗」，十分符合人們的購物心理。
9. 專利申請案例
一、如果在國外已經具有專利權的，可以在國內有優先的專利登記權。二、在輛專已經有專利權屬的，同樣在國外在儔的專利申請權。三、已經有的專利可以根據我國加入的國際條例及相關國家同樣可以視為專利產品。四、我國彩的是申請在先的原則，可以排斥他人使用你的專利技術。
10. 戰術上勝利，戰略上失敗典型例子
日本偷襲珍珠港是戰術上的勝利，戰略上失敗。
日軍以極其微小的代價，全殲了太平洋艦隊中的戰列艦，美國海軍在初期基本無力和日本帝國海軍抗衡，但是日軍確把工業生產能力強大的美國拉入了戰火，當戰爭機器全面啟動，把工業實力轉化成軍事實力的時候，日本也就離輸不遠了。其實美日早晚有一戰，日本在東南亞尋求擴張，嚴重威脅了美國在太平洋的利益，並給予日本石油禁運，這對日本來說是致命的！為了攻取婆羅洲的油田和東南亞的橡膠等戰略資源，就必須和英美開戰。
一般來說，戰略是一個整體架構，通常比較宏觀。而戰術是一種方法、手段，比較微觀。以戰爭為例，打仗要有戰略，就是所謂的宏觀架構，可是這中間有許多小的戰術，有一些方法和手段。美國發動的阿富汗戰爭，美國靠什麼取勝？在戰略上它希望能獲得盟國的支持，至少聯合國的安全理事會不能對它投反對票，這是一個大戰略，所以中國、英國、法國，甚至俄羅斯的態度對它就比較重要，這是戰略。具體到戰爭本身，它的戰略里包含是由空中對付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來佔領阿富汗？這本身也是一個大的戰略。至於從什麼地方進去，或者用什麼方法先佔領什麼山頭，這是一個戰術問題，它縮小到一個方法手段，是一個比較微觀的層次。
2、戰略和戰術的關系
推演到市場行銷，一定要有一個大的框架，它本身是一個大戰略，然後再考慮一些具體的小的戰術。有不少企業戰術和戰略不分，結果在一個比較宏觀的市場里，一天到晚想它的戰術問題，在一個應該考慮的比較簡單的方法與工具里，它也只有一個模糊的戰略框架，這就是戰略與戰術沒分清楚。當然，戰術是不能脫離戰略的，戰術要依附在戰略上。戰略與戰術要有先後的順序，通常講，戰略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進行小的戰術，很可能會失去一些依據，甚至會導致戰略與戰術相違背，戰略不但白做了，還會浪費精力。
3、所謂戰術性勝利與戰略性勝利，這是一個相對而言的概念。簡單地說：在整體宏觀上取得的勝利就是戰略性勝利；在整體宏觀下的某些微觀領域取得的勝利，就是戰術性勝利。
又如：2012年12月13日，中國海監運12以低於60米的高度飛抵釣魚島進行執法巡航，避開了日本地面雷達的探測，令日方措手不及，中國運12鑽了日本防空系統的漏洞，利用超低空盲區到達釣魚島上空巡航，但這只是一次戰術性的勝利，並沒有改變日方控制釣魚島占據優勢的戰略格局。因此不能稱之為戰略性勝利。