樂百氏專利權

1. 請分析麥肯錫咨詢公司在樂百氏業務中失利的主要原因是什麼假如你處在何伯權的位置上，將有什麼舉措

首先應該先了解這4個入駐得所謂專家得出身經歷，畢竟決策報告都是由人寫出的。自己為什麼想做碳酸飲料市場，又是什麼在阻止自己得決心，專家調查的是不是就回答出了自己在做與不做之間，所猶豫擔心得問題。而不是一味得相信所謂得名牌，特別是這種所謂得咨詢公司。因為人不同想法就不同，經歷不同看發也許就大不一。能做到這么大，不是靠運氣，畢竟自己也是這個行業得專家。他們是專家但他們卻沒有自己得企業。想和做，畢竟還隔著實際。

2. 樂百氏的警示

樂百氏再次成為萬眾矚目的焦點。
這家曾經以營銷、策劃而聞名全國，在「水世界」叱吒風雲的企業，淡出國人視野多年之後的此次亮相卻頗顯尷尬——在其勁敵娃哈哈、農夫山泉在市場上高歌猛進的同時，樂百氏2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被法國達能大面積清洗。
2000年3月，樂百氏被法國達能收購，控股92%，1年後，以何伯權為首的樂百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂百氏正在為其曾經的決策付出慘痛代價。那麼，在資本全球化的背景下，在外資並購日益活躍的大勢下，有夢想的中國民族品牌，應該從樂百氏身上汲取什麼樣的教訓？
戰略與文化的「雙輸」
樂百氏輸了，輸在文化，也輸在戰略。
回顧樂百氏的發展歷程，我們甚至可以認為，何伯權們當年就根本沒有基本的戰略規劃。何伯權控制下的樂百氏是一種典型的「山寨文化」，重市場開拓而輕規范管理，樂百氏的產品銷售，更多是靠策劃的力量，並未做到渠道和終端的深耕。當產品差異化日益減小的時候，廣告的作用力就會趨弱，在這種情況下，對終端和渠道的控制就至關重要。在這一點上，樂百氏的弱勢日益暴露。而創業者之間的矛盾沖突，也在日益制約企業的發展。這種創業型的文化，決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業所招安。正因為此，接到法國達能伸過來的橄欖枝之後，樂百氏迅速地賣掉了92%的股份，賣得那麼徹底，那麼義無反顧，企業被跨國公司控股，創業者拿錢走路，從此，企業的生死與創業者再無大的干係。
與之相比，同為達能持股的娃哈哈則可被稱之為「諸侯文化」。在娃哈哈掌門人宗慶後心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢想的企業。因此，娃哈哈注重渠道的開拓和終端的管理，重視管理過程的控制。也正是在這種文化的影響下，宗慶後一直抵禦著達能對經營的干預，甚至用「不理睬」的方式自我發展，將企業的控制權牢牢地掌握在自己手中。
當然，賣掉企業變現，本身並沒有什麼錯誤，但是，如果想變現，又想控制企業的持續經營，企業家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本佔了上風，企業的運作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權的樂百氏，在實際的公司運作中已經處於下風，不得不按照達能的思維模式去運作，成為達能全球戰略中一個普普通通的棋子兒。達能完全可以按照自己的全盤規劃，在整個中國市場進行布局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強勢企業消滅一個對手，也在情理之中。而與達能文化整合的失敗，更使得樂百氏今天的結局勢在必然。
賣掉企業，意欲何為？
在國際化的大潮沖擊下，越來越多的民營企業開始考慮自己的未來出路。2006年下半年，法國SEB集團收購國內知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業界引起強烈反響。SEB最終有可能佔有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對控股股東。雖然這起並購案由於重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說明，國內各個行業較為知名的企業，都在成為跨國公司進入中國市場時「侵吞」的目標。
我想提醒那些想賣掉企業的企業家，在做這種戰略決策之前問自己一句：賣掉企業，意欲何為？
分析企業家們的心理，想賣掉企業不外乎以下幾個原因：第一，希望企業藉助雄厚的跨國資本，在市場上占據更多的份額，更順暢地走國際化道路。第二，害怕競爭。企業家沒有充分的自信，不知道在競爭中企業會處於什麼樣的位置。第三，不知道企業的未來在哪裡，整個企業沒有系統的戰略思想，正如當年的樂百氏。第四，企業沒有完善的治理結構，老闆太辛苦，在中小型民營企業中尤其如此。
而在為了國際化而進行的收購與被收購的游戲中，中國企業與跨國企業有一個明顯的思維差異：中國企業賣掉自己或者引進國際資本，是想更好地走國際化道路，跨國巨擘收購中國企業，又是想更好地實現本土化，它的目標很明確，就是為進入中國市場而收購中國企業。它們要麼是看中中國企業業已成熟的渠道，要麼讓被並購的企業成為其全球的加工製造中心。當企業被賣了之後，這兩種目的就會發生碰撞。而這一點，常常被性急的中國企業家們忽略。
那麼，假如企業被賣掉，企業的品牌將何去何從？這個問題必須引起有品牌夢想的企業家們重視。要搞清楚，外資並購的終極目的是什麼？是為投資收益，還是為其全球化的戰略布局？也就是說，你引進的到底是策略性資本，還是行業資本？引進行業資本，你就要做好管理權最終丟失的准備；引進策略資本，譬如投資基金，你必須想方設法保持企業的快速發展。要做到既引進資本，又引進管理，還能把企業帶向未來，並不是一件輕松的事。
文化沖突須警惕
資本是可怕的！在這個問題上，中國的不少企業家顯然還缺乏足夠的心理准備。當年的迅速出局，也曾令樂百氏五元老唏噓不已。但是，當你想依靠別人壯大自己的時候，你必然面臨被踢出局的風險。
文化沖突給企業發展帶來的見險也顯而易見。在引進資本後，娃哈哈能夠成功，是因為宗慶後掌握著企業的經營管理權，實際上就是迴避了文化沖突。而樂百氏舊部被清洗，正是文化沖突的結果。法國達能這樣的跨國巨頭，它重管理、重程序，重視團隊文化，這與樂百氏靠激情打造出來的「山寨文化」水火不容，也是樂百氏業績迅速下滑的重要原因。實質上，在國際性的並購整合中，最難的就是文化整合問題。而實現成功整合最好也最簡單的辦法，就是把被整合企業的管理幹部全部清洗。因此，從達能的角度來講，對樂百氏舊部的清洗並沒有什麼可指責的地方——用樂百氏的舊部走達能的戰略，本身就是一種錯誤的策略，失敗在所難免。而這種文化的沖突，在由外資並購的企業中不勝枚舉，對企業帶來極大的傷害，甚至導致企業的最終失敗。
有些企業家過分迷戀跨國企業的市場運作能力，他們盲目地認為，把企業的一部分股權賣給了外資企業，外方就會視企業為自己的生命，這實際上是一種簡單的狹隘思維，也是中國民營企業家最大的誤區。跨國公司更重視執行層面的文化，職業經理人們重管理、講規則，與民營企業的創業文化格格不入。所以，認為「一賣解千愁」，用賣解決企業發展問題的想法是不科學，也是不現實的。
對企業家來說，賣掉企業，實質上是在選擇一種新的人生。那麼，在做這種決策之前，你一定要想清楚：你到底想要什麼？是要錢，還是要企業的未來發展？要什麼，決定了你的手段是什麼。如果你要錢，你盡可以套現走人；如果你要的是品牌的長遠發展，千萬不能喪失了對企業的控制權。

3. 樂百氏桶裝水好不好

樂百氏桶裝水採用優質水源，是比較不錯的。

樂百氏桶裝水比較不錯的原因：

1、樂百氏礦泉水是採取山區深層的優質地下水，然後再通過先進的設備和加工技術，經過10道嚴格的程序製成的礦泉水。

2、同時，樂百氏純凈水使用的設備是世界上最先進的高科技反滲透技術生產的純凈水，每一通桶裝水都是經過了27道嚴格的工序流程，是優質的純凈水，並且這種水非常容易被人體細胞吸收，是戶外旅遊，運動，散步的很好的選擇。

選購桶裝水的注意事項：

1、訂購桶裝水時，要挑選證照齊全、衛生條件良好的銷售點，如果長期或大量購買某品牌的水，應向廠家了解核實該經銷點是否為廠家的授權經銷店。

2、注意桶裝水的質量。要購買食品衛生許可證和檢驗合格證齊全的桶裝水。此外，還可以從觀感上加以區別，優質純凈水水體潔凈，無色透明，無懸浮物和沉澱物，不黏稠，無異味。

3、根據家人的飲水量選擇桶裝水。一般情況下，在沒開封的情況下，桶裝水可以保存45天。一經開封，最好能夠在提示期限內盡快喝完。如果飲用水量不是太大，可以考慮買小桶水。

4. 常見商標侵權有哪些

一、常見的商標侵權行為
一是利用企業名稱侵犯他人商標權。
商標和企業名稱同屬知識產權，分別受不同法律的調整。由於商標的注冊與企業名稱的注冊不在同一部門，且商標注冊針對全國，企業名稱僅針對縣級轄區，因此，注冊商標與企業名稱撞車無法避免。一些不法分子為了傍名牌，往往在香港或國外注冊一家企業字型大小和他人著名、馳名商標相同的名稱，然後在其產品上、標簽裝潢上、票據上、廣告上單獨突出地使用自己企業的字型大小，使消費者誤認為該企業產品和注冊商標企業是一家。如「金利來」商標世界聞名，市場上又冒出義大利金利來、東方金利來、香港金利來。對於這種用他人注冊商標為企業字型大小的情況，我們認為只要你在產品標簽、說明書、廣告裝潢、字型大小上單獨突出地使用企業名稱，盡管其字體與他人注冊商標有差異，我們均以商標與侵權查處，其理由很簡單，企業名稱由四段式，即地區、字型大小、行業、組成形式組成，你為什麼單獨、突出使用字型大小?這顯然是主觀惡意傍名牌。
二是以專利權侵犯他人注冊商標專用權。
這類違法當事人比前者更為狡詐，其手法是將與他人注冊商標相近似的作為產品包裝裝潢的外觀設計申請專利，一旦獲得專利證書，就冠冕堂皇地在產品包裝上使用，從而達到傍名牌的目的。你要說他侵權，他就拿專利證書作擋箭牌。我們認為，盡管商標專用權和外觀設計專用權都是知識產權，分別受《商標法》、《專利法》的調整，但都應該遵守《民法通則》中的誠實信用原則，不得侵害他人的在先權。可待商標所有人向專利局申請撤銷侵權專利後，再按商標近似侵權查處。
三是用他人組合商標中的漢字為商品名稱的商標近似侵權。
有些注冊商標是由中文、圖形、英文或漢語拼音組合而成的商標，如廣東萬家樂集團的「萬家樂」組合商標，有的企業在其同類產品的包裝和標簽上、商品名稱上使用「萬家樂牌熱水器」，我們指出他近似侵權時，他們狡稱，我們的商標是由漢字、拼音、圖形組合而成，而我們只不過給熱水器起了個商品名，又沒有用他們商標上的拼音和圖形，怎麼能說侵權呢?我們認為，中國人對組合商標一般只記漢字，對拼音、英文、圖形不在意，在產品上打上他人組合商標的漢字，使公眾誤認為就是商標所有人的產品，構成商標近似侵權。
四是用於商品名稱的漢字與他人商標近似構成侵權。
這類現象較多，違法當事人往往在他人注冊商標里的漢字上做文章。其中個別字與他人注冊商標的音不同，但字形相似。如「五糧春」是全國名酒，市場上發現了「玉糧春」酒，且「玉」字草寫近似於「五」，使公眾誤認為是「五糧春」酒。化妝品「沙宣」很暢銷，市場上出現化妝品「沙宜」，你有「娃哈哈」，我就來「哈哈娃」，你用「樂百氏」，我就用「樂石氏」……這類案件，我們把握的尺度是倘若商標有兩個漢字，他人只要使用一個字相同另一個字近似，我們就認定他近似侵權;如果商標里有三個漢字，只要有人在同類產品上使用一個不同的字，其餘兩個字相同，我們也認定近似侵權。
五是英文或漢語拼音排列不同或個別字母不同構成近似侵權。
這類案件被侵權方的注冊商標往往是英文或漢語拼音。如義大利的名牌服裝華倫天奴的注冊商標是「vaIentine」，而市場上華倫天奴服飾(香港)有限公司生產的服裝打出的商標是「valuninno」，盡管兩者之間字母有差異，後者比前者多了一個「n」字，且有一個字母不同，但消費者不仔細看很難分辨，後者對前者構成近似侵權。再如市場上有些摩托車打上「honpa」商標，與日本本田摩托車的注冊商標「Honda」僅「p"，與「d」一字母之差，我們認為，這種摩托車的商標構成對日本本田技研工業株式會社的注冊商標的近似侵權。
六是用兩個以上注冊商標組合使用構成近似侵權。
如有家服裝企業先後向國家商標局申請「雅」和「戈爾」兩個注冊商標，然後再把兩個商標組合起來使用，變成了「雅戈爾」。盡管字體上有差異，但還是構成了對馳名商標「雅戈爾」的近似侵權。還有家生產家電的廠家，先後申請注冊了「長爾」、「海虹」商標，在具體使用時他們故意把這兩個商標拼湊在一起，變成「長虹海爾」，使消費者誤認為是海爾、長虹這兩個集團聯合生產的產品。盡管《商標法》沒有明確一個產品只准用一個商標，且這些商標都經過注冊，但在具體使用上，他們有目的地把兩個商標拼湊組合使用，對消費者進行誤導，主觀惡意地構成了對馳名商標的侵權。
七是商標圖形的近似侵權。
有些違法當事人一般都是傍世界比較著名的圖形商標。最嚴重的要數法國拉科斯特的「鱷魚」圖形商標。該商標特徵是頭朝右，嘴張開，尾巴稍微上翹的鱷魚。而國內發現近30條不同的鱷魚，我們認為除香港的鱷魚恤新加坡鱷魚國際公司的兩條頭朝左的鱷魚商標在異議期外，其餘不管是鱷魚頭戴皇冠的，或者尾巴向下勾的，也不管鱷魚上騎人，或者既象鱷魚又象蜥蜴的，或者既有點鱷魚又有點象壁虎的圖形商標，均構成對法國拉科斯特鱷魚商標的近似侵權。

5. 如果將可口可樂的配方申請專利權，會給該公司帶來什麼後果（答對給分）

對於可口可樂這樣的配方，用專利保護最多也只能獨占使用20年，專利期滿之後專，該配屬方成為公知技術，公眾可以無償使用。這樣不管是誰照這個配方做出來的產品，都是不叫「可口可樂」（因為可口可樂是注冊商標，其他人不能用）的可口可樂。但是，我相信人家仍然會買它，因為這已經成了一種品牌，一種習慣，一種忠誠，就像都是蒸餾水，但大品牌如娃哈哈、樂百氏等就是比不知名品牌賣得貴，也賣得火，就是瓶子裡面裝的都是沒有絲毫營養的蒸餾水，而且大家都知道。可口可樂也同理。

6. 樂百氏的發展歷程

廣東樂百氏集團是聞名全國的大型食 品飲料企業，中國飲料工 業十強企業之一，廣東省第二批重點發展大型企業集團之一，中山市工業十五強企 業之首，產品商標「樂百氏」是 中國食品飲料行業為數不多的經國家商標局認定的「馳名商標」。樂百氏集團前身為廣東今日集團，創辦於1989年，今日集團正式成立於 1992年10月。99年8月，集團管理中心從中山遷到廣州。99年10月，今日集團更名樂百氏集團。
樂百氏創業來,集團發展迅猛，產、銷、利稅連年翻番，相比89年創業時，十年間產銷和利稅均增長了五百多倍。今日的樂百氏，已建成為生產五大系列優質產品、掌握覆蓋全國城鄉的市場網路、擁有知名度極高的馳名商標、雲集來自五湖四海的精英人才的現代化大型企業。集團現有員工四千多人，其中大、中專以上的管理、技術人才近千人。集團下屬有樂百氏投資管理、中山樂百氏、樂百氏實業、今日保健、香港今日等8個子公司和唐山、無錫、武漢、成都、上海等大型外設廠以及分布在全國各大城市的近三十個分公司和遍布全國各地的經營部和市場部。
樂百氏創業十年，一直堅持走專業化道路，以保健品、乳製品、飲料為發展方向，先後推出了樂百氏乳酸奶（包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣+雙歧因子奶飲料等）、牛奶（包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學生牛奶等）、飲用水（包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等）、茶飲料（包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等）、果凍布丁等五大系列的優質產品。這些產品以其自身優異的品質和一流的質量而贏得了廣大消費者的喜愛，暢銷全國，屢獲殊榮，其中「樂百氏」奶連續六年（93-98）市場佔有率全國第一，樂百氏純凈水自97年推出後連續兩年（97-98）市場佔有率全國第二。
樂百氏及其總裁何伯權以敢於和善於創新聞名全國，不斷受到傳媒與社會的廣泛關注；租用廣州樂百氏公司的「樂百氏」商標創業，開發生產出全國首個調配型保健乳酸奶「樂百氏奶」；92年初在北京大學徵得「今日」一名，同年10月成立廣東今日集團；94年，「今日」斥資千萬購買馬俊仁教練的「生命核能」配方，創下了中國歷史上最大的一宗個人與企業間的知識產權交易，之後，在全國拍賣「生命核能」經銷權，首開國內產品經銷權拍賣之先河；97年初， 「今日」斥資全面收購廣州樂百氏公司而成為「樂百氏」商標的唯一合法擁有者；98年初，「今日」請世界最大的管理咨詢公司麥肯錫作企業高級管理戰略咨詢； 98年底，「今日」引進全球最先進的企業管理軟體SAP R/3系統；99年入選哈佛大學教學案例、管理中心遷穗、集團更名……樂百氏的一次次創新之舉和他們創造的十年輝煌一樣令社會各界矚目。
樂百氏99年的管理中心遷穗和集團更名（今日集團更名為樂百氏集團），使創業十年的樂百氏有了更高更遠的全新起點。由此起步跨入新世紀，樂百氏將和以往任何時候一樣繼續營造「永遠創業」的氛圍，讓每位創業者、每位員工保持「永不自滿、不斷進取」的創業精神，堅定地向 「創造中國食品飲料領域里最優秀的企業」的目標邁進。
面對世紀之交的機遇與挑戰，面對新世紀食品飲料行業發展的大好空間和錦綉前程，樂百氏憑借著十年創業打下的基礎，憑借著「創造健康生活，共享成功利益」的企業理想，憑借著經過十年鍛煉成長起來的樂百氏人，一定能夠為消費者帶來更多更好的優質產品，一定能夠為社會創造更多的財富，也一定會繼續走在時代的最前列。
2000年3月，樂百氏加入達能集團，成為達能在中國的一個重要成員。
樂百氏·ROBUST」是樂百氏集團主要的產品品牌，是在國內有極高知名度和美譽度的產品品牌，是中國飲料行業最具競爭力的品牌之一；「樂百氏·ROBUST」品牌從名字到設計都有極大的親和力，是一個承載力和延伸力都非常理想的食品飲料品牌；1999年初「樂百氏·ROBUST」被國家商標局認定為中國馳名商標，成為食品飲料行業為數甚少的馳名商標之一。

7. 有哪些你知道的曾經很火但已消失了的品牌

有些品牌紅遍大江南北，現在他們卻消失了。他們面臨的困境是相似的，巔峰期戰略失誤，盲目多元擴張，品牌老化，產品落伍，再加上在互聯網影響下，年輕人產品需求、服務需求，購物方式、需求層次等都在變化，跟不上時代變化，註定會被舍棄。

接下來，幫大家盤點幾個記憶中消失了的品牌。

NO.1 好迪

「大家好，才是真的很好」。廣州好迪倒閉了么？並沒有，你去淘寶還能買，但下面的評論通常是「給媽媽買的，這邊超市買不到」。品牌缺創新，包裝都沒變，依然是90年代的風格，經銷體系太傳統，市場反應變化慢，自然跟不上時代。小時候魔性洗腦的廣告詞已經很難讓人掏錢包了。

總的來說，一個品牌很難永久火熱，但他們矗立過時代潮頭，擁有過輝煌歷史，值得尊敬。

8. 樂百氏商標由來

在一般人眼中，似乎從來就只有一個樂百氏，即通過生產樂百氏乳酸奶而把「樂百氏」精心培養成著名品牌的中山樂百氏保健品有限公司。但事實上，廣州樂百氏實業公司(以下簡稱廣州樂百氏)一直默默地存在，而且只因廣州樂百氏實業公司創作出「樂百氏」這個名字，一直握有價值連城的「樂百氏」品牌，最終從中山收取了數千萬元高標使用費，這兩個樂百氏公司就像「樂百氏」的生父和養父，在它們之間有歡笑，有眼淚；有對抗也有合作；有毫不留情的進攻，也有濃厚的人情。要探究其中的奧秘則要從1981年的「太陽神」說起。
20世紀80年代末90年代初，中國保健品市場在廣東興起了第一個高潮，當時的幾位主角是：懷漢新(太陽神創辦人)、方實(樂百氏創辦人)、賈小慶(自然飲創辦人)。太陽神在中國首次全面導人企業形象設計，當時如日初升，咄咄逼人。但由於內部原因，不久後從太陽神的早期創業者中便分出了另一支人馬，自立門戶。他們需要一個堪與「太陽神」媲美的好名字，如同年輕父母給未來嬰兒起名字一樣，他們絞盡腦汁，翻遍字典。終於，設計出了「樂百氏」這個讀起來十分上口，既洋味十足，又充滿喜慶味道的中西合璧的名字，此名一下子讓所有的人都喜歡上了。名字已定，樂百氏創辦人方實聯合廣州鍋爐廠成立了廣州樂百氏實業公司。
與此同時，中山市小欖鎮的一個28歲的年輕人——何伯權也受鎮政府之命來投資辦廠。何伯權做過農民、工人、售貨員、教師、機關幹部，當時剛任鎮制葯廠副廠長。希望年輕人有所作為鎮政府拿出95萬元交給何伯權，讓他開辦新企業，以便給小鎮經濟創造新奇跡。何伯權站到了人生的一個新舞台上，除了95萬元及幾個合作夥伴，他別無所有，一番權衡，他看上了當時熱火朝天的保健品市場。
廣州樂百氏雖然有了一個好名字，但創業者們深知，好名字並不能托起一個好企業。即使太陽神，其成功的因素也並不僅僅在於企業形象。此時的樂百氏想要與太陽神抗衡，確實有些力不從心，他們需要同盟軍。
機緣讓何伯權和樂百氏連在了一起。廣州樂百氏與小欖鎮工業總公司在此背景下合資成立中山樂百氏保健品有限公司，何伯權任總經理。廣州樂百氏以樂百氏品牌許可權及20萬元資金人股，佔1／3股份。合作一年後，為了全面主導企業的發展，小欖鎮方面決定買下廣州樂百氏持有的1／3股份。經協商，這部分股份折價為380萬元。何伯權從此完全掌握了中山樂百氏的經營管理權。但「樂百氏」商標的所有權仍在廣州樂百氏公司手裡，何伯權和「樂百氏』』在奶類製品領域的商標使用權，期限10年，從1990—1999年，整整一個90年代，何伯權就像是「樂百氏」的「養父」，將「樂百氏」從其「生父」處領養過來，精心培養，期待它能長大成材。
樂百氏成長得太快了，每年近乎翻一番的增長速度快得讓人．驚喜，也讓人不安，因為對這個品牌做出最大貢獻的中山樂百氏卻沒有這個品牌的所有權。
何伯權一開始就對「樂百氏」商標喜愛備至，以致從未想過真正來創自己的品牌，隨著中山樂百氏公司的發展壯大，「樂百氏」已成了何伯權事業甚至情感的一大部分，這三個字浸透了他的心血和汗水。當時他沒有錢打廣告，於是每到一個城市，他就和夥伴們買來大紅紙寫成橫幅：「熱烈祝賀樂百氏奶投放市場!」一個晚上穿街走巷貼滿整個城市。對這個書寫了無數次的名字，何伯權又如何能輕言放棄!
廣州樂百氏不但可以自己生產「樂百氏奶」，還可以將這個牌租給別人生產「樂百氏奶」。時光轉到1992年，中山「樂百氏」的全年產值已達8000萬元，何伯權不得不為他掌管的這個企業思考一條後路；數年後，如果不能使用「樂百氏」品牌將怎麼辦?中山樂百氏必須有一個自己的品牌。
「今日是歷史和未來的分界點，今日的結束是新的今日的開始。」對自己從北京大學親自徵集來的「今日」商標，何伯權十分滿意。而「今日」的特殊內涵也反映了何伯權對「樂百氏」的一種復雜心情。他對「樂百氏」仍珍愛備至，但又不得不讓它從自己的事業中漸漸淡出，而全力以赴去推廣「今日」。
1992年，中山樂百氏保健晶有限公司改名為廣東今日集團，但樂百氏奶仍是集團的主導產品。為了盡快推廣「今日」，何伯權招來了廣告學博士，團結了一批廣告人，其宣傳攻勢在1994年達到了頂峰。「神話人物」馬俊仁跑進了何伯權的視野，當時中國最大的一宗知識產權交易記錄誕生了：馬俊仁以巨額1000萬元轉讓費將「馬氏營養配方」轉讓給了今日集團。今日集團繼而又在全國拍賣由「馬氏營養配方」生產的「生命核能」的市場經銷權，回款1800萬元。在持續的炒作中，「今日」的知名度迅速上升，「生命核能」儼然可與「樂百氏」分庭抗禮。
賢人曰： 「謀事在人，成事在天」。1995年「生命核能」要大舉出擊，卻遇上了全國保健品市場的大崩潰。這一年，馬俊仁也與其弟子不歡而散，陷入低潮。「生命核能」沒能引發連鎖反應，更無法單獨托起「今日」。相反，這一時期的樂百氏奶依舊紅紅火火，蟬聯全國乳酸製品銷量第一的桂冠。此時的何伯權，內心充滿了矛盾：這邊「生命核能」有心栽花花不成，那邊「樂百氏」無心插柳柳成蔭。看來，何伯權此生註定要與「樂百氏」有緣。這種情感的聯系在他心中所佔的分量，或許並不亞於利益對他的影響。「生命核能」代替不了「樂百氏」，「今日」也代替不了「樂百氏」。這世上沒有什麼東西能斬斷何伯權對「樂百氏」的「親情」了，他必須擁有它。
1996年，何伯權向廣州樂百氏開出了1 500萬元的高價，要完全取得「樂百氏」商標在奶類製品方面的所有權。當時經營處境在走下坡路的廣州樂百氏很快接受了這個價格。從此，它再也不能向別人授權或自己來生產「樂百氏奶」，「樂百氏奶」被正式「過繼」給了何伯權。
退出了奶類市場的廣州樂百氏當時還有另一主導產品：樂百氏礦泉水。盡管水和奶各有其主，但藉助「樂百氏」品牌的威力，水也暢銷不已。一時，雙方似乎相安無事，但半年後，一個意外的插曲出現了。
1996年夏天，樂百氏礦泉水在其主要市場湖北遭重創。不少假冒樂百氏之名其實是從自來水管灌進來的「礦泉水」，使得正在抗洪搶險的解放軍戰士大鬧肚子，而實力弱小的廣州樂百氏無力應付這種局面。媒介曝光後。「樂百氏」的名聲一落千丈，水的形象連累了奶，廣州樂百氏的黑鍋要中山樂百氏背，不少輿論把矛頭對准了中山樂百氏。畢竟，沒有多少人知道：此「樂百氏」非彼「樂百氏」。
何伯權決心向「樂百氏」不爭氣的「生父」最後開戰，他要全面收購廣州樂百氏。但廣州樂百氏不甘就範，還有抵抗的餘地。
驚人的一幕在香港出現了，中國兒童營養保健品市場的兩個最主要的對手——中山樂百氏的何伯權和杭州娃哈哈集團的宗慶後舉行了一次悄悄的會晤。當時「娃哈哈」是在兩條戰線上與「樂百氏」交戰：在奶類方面是與中山樂百氏，在水的方面是與廣州樂百氏。何伯權希望借宗慶後之手在瓶裝水領域猛擊廣州樂百氏，使其無法抵抗下去，這樣他可以順利收購。而宗慶後剛看到了一個「光明」前景：娃哈哈去此強敵，將成為中國瓶裝水的「龍頭老大」，各有所得，皆大歡喜。不久，在武漢出現了大量低價的正宗娃哈哈純凈水，名聲已嚴重受損的樂百氏礦泉水全面清退，廣州樂百氏面臨生存危機，再沒有與何伯權討價還價的餘地。於是，1997年3月，廣東今日集團(即中山樂百氏公司)與已在市場上一落千丈的廣州樂百氏公司簽署文件，今日集團完全收購了廣州樂百氏。
讓宗慶後始料不及的是，完成了「品牌統一」大業的何伯權迅速進軍瓶裝水市場，投資2億元引進世界上最先進的設備生產「真正」的樂百氏純凈水，並重返武漢市場一舉成功。
何伯權無疑稱得上一位經營大師，但看似失敗的「樂百氏之父」——廣州樂百氏也並非輸家。他們向中山樂百氏投入了的20萬元及現已價值30億元的「樂百氏」品牌，而最終拿回了數千萬元。樂百氏創始人的真正的價值在於想出了「樂百氏」這個名字。
20世紀80年代末90年代初，中國保健品市場在廣東興起了第一個高潮，當時的幾位主角是：懷漢新(太陽神創辦人)、方實(樂百氏創辦人)、賈小慶(自然飲創辦人)。太陽神在中國首次全面導人企業形象設計，當時如日初升，咄咄逼人。但由於內部原因，不久後從太陽神的早期創業者中便分出了另一支人馬，自立門戶。他們需要一個堪與「太陽神」媲美的好名字，如同年輕父母給未來嬰兒起名字一樣，他們絞盡腦汁，翻遍字典。終於，設計出了「樂百氏」這個讀起來十分上口，既洋味十足，又充滿喜慶味道的中西合璧的名字，此名一下子讓所有的人都喜歡上了。名字已定，樂百氏創辦人方實聯合廣州鍋爐廠成立了廣州樂百氏實業公司。
與此同時，中山市小欖鎮的一個28歲的年輕人——何伯權也受鎮政府之命來投資辦廠。何伯權做過農民、工人、售貨員、教師、機關幹部，當時剛任鎮制葯廠副廠長。希望年輕人有所作為鎮政府拿出95萬元交給何伯權，讓他開辦新企業，以便給小鎮經濟創造新奇跡。何伯權站到了人生的一個新舞台上，除了95萬元及幾個合作夥伴，他別無所有，一番權衡，他看上了當時熱火朝天的保健品市場。
廣州樂百氏雖然有了一個好名字，但創業者們深知，好名字並不能托起一個好企業。即使太陽神，其成功的因素也並不僅僅在於企業形象。此時的樂百氏想要與太陽神抗衡，確實有些力不從心，他們需要同盟軍。
機緣讓何伯權和樂百氏連在了一起。廣州樂百氏與小欖鎮工業總公司在此背景下合資成立中山樂百氏保健品有限公司，何伯權任總經理。廣州樂百氏以樂百氏品牌許可權及20萬元資金人股，佔1／3股份。合作一年後，為了全面主導企業的發展，小欖鎮方面決定買下廣州樂百氏持有的1／3股份。經協商，這部分股份折價為380萬元。何伯權從此完全掌握了中山樂百氏的經營管理權。但「樂百氏」商標的所有權仍在廣州樂百氏公司手裡，何伯權和「樂百氏』』在奶類製品領域的商標使用權，期限10年，從1990—1999年，整整一個90年代，何伯權就像是「樂百氏」的「養父」，將「樂百氏」從其「生父」處領養過來，精心培養，期待它能長大成材。
樂百氏成長得太快了，每年近乎翻一番的增長速度快得讓人．驚喜，也讓人不安，因為對這個品牌做出最大貢獻的中山樂百氏卻沒有這個品牌的所有權。
何伯權一開始就對「樂百氏」商標喜愛備至，以致從未想過真正來創自己的品牌，隨著中山樂百氏公司的發展壯大，「樂百氏」已成了何伯權事業甚至情感的一大部分，這三個字浸透了他的心血和汗水。當時他沒有錢打廣告，於是每到一個城市，他就和夥伴們買來大紅紙寫成橫幅：「熱烈祝賀樂百氏奶投放市場!」一個晚上穿街走巷貼滿整個城市。對這個書寫了無數次的名字，何伯權又如何能輕言放棄!
廣州樂百氏不但可以自己生產「樂百氏奶」，還可以將這個牌租給別人生產「樂百氏奶」。時光轉到1992年，中山「樂百氏」的全年產值已達8000萬元，何伯權不得不為他掌管的這個企業思考一條後路；數年後，如果不能使用「樂百氏」品牌將怎麼辦?中山樂百氏必須有一個自己的品牌。
「今日是歷史和未來的分界點，今日的結束是新的今日的開始。」對自己從北京大學親自徵集來的「今日」商標，何伯權十分滿意。而「今日」的特殊內涵也反映了何伯權對「樂百氏」的一種復雜心情。他對「樂百氏」仍珍愛備至，但又不得不讓它從自己的事業中漸漸淡出，而全力以赴去推廣「今日」。
1992年，中山樂百氏保健晶有限公司改名為廣東今日集團，但樂百氏奶仍是集團的主導產品。為了盡快推廣「今日」，何伯權招來了廣告學博士，團結了一批廣告人，其宣傳攻勢在1994年達到了頂峰。「神話人物」馬俊仁跑進了何伯權的視野，當時中國最大的一宗知識產權交易記錄誕生了：馬俊仁以巨額1000萬元轉讓費將「馬氏營養配方」轉讓給了今日集團。今日集團繼而又在全國拍賣由「馬氏營養配方」生產的「生命核能」的市場經銷權，回款1800萬元。在持續的炒作中，「今日」的知名度迅速上升，「生命核能」儼然可與「樂百氏」分庭抗禮。
賢人曰： 「謀事在人，成事在天」。1995年「生命核能」要大舉出擊，卻遇上了全國保健品市場的大崩潰。這一年，馬俊仁也與其弟子不歡而散，陷入低潮。「生命核能」沒能引發連鎖反應，更無法單獨托起「今日」。相反，這一時期的樂百氏奶依舊紅紅火火，蟬聯全國乳酸製品銷量第一的桂冠。此時的何伯權，內心充滿了矛盾：這邊「生命核能」有心栽花花不成，那邊「樂百氏」無心插柳柳成蔭。看來，何伯權此生註定要與「樂百氏」有緣。這種情感的聯系在他心中所佔的分量，或許並不亞於利益對他的影響。「生命核能」代替不了「樂百氏」，「今日」也代替不了「樂百氏」。這世上沒有什麼東西能斬斷何伯權對「樂百氏」的「親情」了，他必須擁有它。
1996年，何伯權向廣州樂百氏開出了1 500萬元的高價，要完全取得「樂百氏」商標在奶類製品方面的所有權。當時經營處境在走下坡路的廣州樂百氏很快接受了這個價格。從此，它再也不能向別人授權或自己來生產「樂百氏奶」，「樂百氏奶」被正式「過繼」給了何伯權。
退出了奶類市場的廣州樂百氏當時還有另一主導產品：樂百氏礦泉水。盡管水和奶各有其主，但藉助「樂百氏」品牌的威力，水也暢銷不已。一時，雙方似乎相安無事，但半年後，一個意外的插曲出現了。
1996年夏天，樂百氏礦泉水在其主要市場湖北遭重創。不少假冒樂百氏之名其實是從自來水管灌進來的「礦泉水」，使得正在抗洪搶險的解放軍戰士大鬧肚子，而實力弱小的廣州樂百氏無力應付這種局面。媒介曝光後。「樂百氏」的名聲一落千丈，水的形象連累了奶，廣州樂百氏的黑鍋要中山樂百氏背，不少輿論把矛頭對准了中山樂百氏。畢竟，沒有多少人知道：此「樂百氏」非彼「樂百氏」。
何伯權決心向「樂百氏」不爭氣的「生父」最後開戰，他要全面收購廣州樂百氏。但廣州樂百氏不甘就範，還有抵抗的餘地。
驚人的一幕在香港出現了，中國兒童營養保健品市場的兩個最主要的對手——中山樂百氏的何伯權和杭州娃哈哈集團的宗慶後舉行了一次悄悄的會晤。當時「娃哈哈」是在兩條戰線上與「樂百氏」交戰：在奶類方面是與中山樂百氏，在水的方面是與廣州樂百氏。何伯權希望借宗慶後之手在瓶裝水領域猛擊廣州樂百氏，使其無法抵抗下去，這樣他可以順利收購。而宗慶後剛看到了一個「光明」前景：娃哈哈去此強敵，將成為中國瓶裝水的「龍頭老大」，各有所得，皆大歡喜。不久，在武漢出現了大量低價的正宗娃哈哈純凈水，名聲已嚴重受損的樂百氏礦泉水全面清退，廣州樂百氏面臨生存危機，再沒有與何伯權討價還價的餘地。於是，1997年3月，廣東今日集團(即中山樂百氏公司)與已在市場上一落千丈的廣州樂百氏公司簽署文件，今日集團完全收購了廣州樂百氏。
讓宗慶後始料不及的是，完成了「品牌統一」大業的何伯權迅速進軍瓶裝水市場，投資2億元引進世界上最先進的設備生產「真正」的樂百氏純凈水，並重返武漢市場一舉成功。
何伯權無疑稱得上一位經營大師，但看似失敗的「樂百氏之父」——廣州樂百氏也並非輸家。他們向中山樂百氏投入了的20萬元及現已價值30億元的「樂百氏」品牌，而最終拿回了數千萬元。樂百氏創始人的真正的價值在於想出了「樂百氏」這個名字。

9. 樂百氏的早期組織結構為什麼是有效的,而後來卻適應不了

因為最近幾十年，旨在促進公司、部門、職能改革的組織結構研究，已成為最引人注意的「發展特快的新行業」之一。

四五十年以前，管理咨詢人員還在忙於工作研究、生產流程研究和銷售訓練；而進入20世紀60年代，他們大部分的生意和收入，則開始來自組織結構的研究，尤其是大公司和政府部門的組織研究。今天，每一種組織，不論是政府部門、軍隊、研究單位、大學管理部門、醫院，還是數不勝數的企業，似乎都在永無止境地進行著改革和再改革。

對組織結構問題這樣重視，是基於如下判斷：傳統的組織結構或剛形成的組織結構，已不再能適應企業的需要。而如果組織結構不恰當，將是非常危險的。不恰當的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，它只會造成摩擦和挫折，加劇不必要的爭論，小題大做，使弱點和缺陷加大而不是使力量加強。所以，正確的組織結構是取得成就的先決條件。

時下商界有一句培養競爭優勢的話：「小就是大」，也就是說，在大企業中培養小企業的企業精神，使每個員工成為企業家。「摧毀」大企業，把他們分散成一個 脫體小企業，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權、這是保持競爭優勢的重要途徑。但在開始實施時，對人才的要求較高。樂百氏當機立斷，走出了關鍵的一步，當然，實施後的效果究竟如何，還必須經過一段時間的檢驗

早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業的首選，之所以在早期有效，是企業高層管理者能將企業的發展目標有效的傳遞到企業基層，作為高層管理者也能夠有效的監管。當企業的發展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業能得到很好的發展。但是，隨著企業的發展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重於企業的長遠發展規劃與戰略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而後來卻不適應了的真實原因。