青島紅星電器公司商標

㈠ 海爾集團的發展過程

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。

截至2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。

2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，製作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。

㈡ 海爾多元化戰略

1、走多元化之路是必然結果

在當前全球化發展的浪潮下，我國企業不僅應在專業化領域達到技術領先，還應脫離地域、時區限制，發展多領域經營。

畢竟世界500強企業都在實施多元化戰略，力求企業發展更加迅猛，並且通過海爾也體現出，一個企業在經過時間、技術以及資本的積累後，一定程度的發展跨行業經營能夠間接的加快企業的發展步伐。所以說，企業實施多元化戰略是其走向世界的必然結果。

2、企業核心競爭力是發展的根本條件

企業核心競爭力是各職能部門以及成員之間堅不可摧、協同合作的各種文化和技能的總稱，是企業發展多年而形成的，是企業獨一無二的競爭能力。

企業的戰略決策沒有硬性的評價標准，只要能夠給企業競爭樹立堅實的壁壘，能夠支撐企業在多元化戰略的道路上走得更遠，那麼對於企業來說這就是好的。所以，企業的核心競爭力是走多元化戰略之路的根本條件。

3、繞開多元化「陷阱」

當前我國有不少的企業對發展多元化戰略有較大的認知偏差，即「東方不亮西方亮」，也可以說是拆了東牆補西牆，這是一種錯誤的發展觀念。

對此，海爾集團理解深刻，並探索出與之所對應的新的理念。先是要在自己專業化的領域內將產品質量和服務等方面做好，其次是在進入新市場時，先發展相關產品，等做到一定規模並且穩定下來後，再向其他行業拓展，要做到循序漸進，腳踏實地。只有這樣，才能避免多元化「陷阱」。

海爾集團發展歷程

1984年海爾冰箱這一品牌橫空出世，至1991年，海爾集團一直從事單一產品的生產及銷售，在這幾年中，海爾不斷地提高產品質量、服務，並發展綜合實力，從無人問津的小公司擴大為擁有知名產品和關注度的中型企業。

1992年，面對市場的巨幅波動，海爾抓住機遇，與多家企業建立戰略聯盟，並且先後並購多家知名企業，從單一產品——電冰箱，擴張到8000多個相關產品群。海爾通國橫向和縱向一體化全面拓展新的市場，使海爾這一品牌平穩發展。

從1998年開始，海爾開始混合策略發展，先後進軍文化產業、投資業、房產業等多個領域，並且走上了國際化的發展道路。至今，海爾集團仍在各個領域不斷發展和完善企業戰略和管理等問題。

㈢ 求一篇關於海爾集團成立背景的文章

1984年1月1日四年前由青島東風電機廠和工具四廠合並成的青島日用電器廠改名為「青島電冰箱總廠」；3月自行設計出150升單門電冰箱（10月試產24台）；10月與德國利勃海爾公司簽約引進電冰箱技術和生產線，是輕工部批準的最後一家定點廠家（當時全國已有百餘家電冰箱廠）。12月任命35歲的張瑞敏為廠長；該年銷售額348萬元，虧損147萬元，生產電箱74台，員工數820人。

1985年從德國引進的技術和設備（生產能力30萬台冰箱／年）當年投產。6月份第一台琴島——利勃海爾四星級雙門冰箱問世，是中國最早生產的高質量、節能型產品。

4月發現質量問題，把查出的76台有缺陷冰箱由責任者親自用大錘砸毀，使全體職工質量意識明顯提高。

年銷售額 1820萬元，利稅 297萬元，員工758人。

1988年12月「海爾」電冰箱獲得中國電冰箱史上第一枚國產金牌。

1989年在青島電冰箱總廠基礎上。以定向募集方式成立「琴島海爾電冰箱股份公司」。在下半年的冰箱降價浪潮中，海爾產品漲價10％獲得成功，海爾成為名牌，奠定行業排頭兵格局。與英商合資成立粉末塗料公司。

1990年電冰箱通過美國UL認證（中國首家），開始大批量進入國際市場。獲全國企業管理最高獎一一金馬獎，「海爾」成為家電業第一個「中國馳名商標」。

1991年12月 20日，以海爾公司為主體，合並青島電冰櫃總廠、空調器廠組建琴島海爾集團公司。年銷售8624億元，利潤3118萬元。

1992年4月，海爾冰箱通過ISO900認證，國內同行首家，其後空調、冷櫃也通過。6月，在青島東部高科技開發區征地720畝建設海爾工業園（11月動工）。

1993年9月，集團正式更名為「海爾集團」，有關的商標、名稱全改為「海爾」；國家經貿委等部門認定的第一批國家級技術中心有梅爾；11月19日海爾股票在上海證交所上市，發行股票籌資36億元；年銷售額14.87億元，利潤1.79億元，出口創匯1819萬美元。

1994年，與日本三菱重工合資的空調器廠投產，返銷日本；與義大利梅洛尼公司合資的洗衣機、熱水器廠投產；推出國內第一代變頻式空調。年銷售額25.6億元，利潤2億元，出口創匯1700萬美元。

1995年7月將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司（虧損1億多元）合並，三個月扭虧、五個月贏利。成立香港海爾公司，進行融資及進出品業務。工業園建成，16億元投資貸款還清。年底收購武漢藍波希島公司60％股份，生產冷櫃、空調。全國工業500強企業排名107位。

1996年2月，初始海外直接投資：海爾莎保羅（印尼）有限公司成立，生產冰箱、空調、洗衣機。6月獲美國優質服務協會最高獎：五星鑽石獎。年銷售額62億元，利潤3.06億元，出

口創匯5442萬美元，員工13228人。

1997年3月出資60％在廣東合資建順德海爾電器公司；4月收購青島第三制葯廠80％股份；8月兼並山東萊陽電熨斗廠；9月出資60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司，進入黑色家電領域；年底出資59％合資建貴州海爾電器公司（冰箱）；年底兼並黃山電子公司（電視機）。9月5日宣布「探路者」彩電上市。

2月18日在德國科隆博覽會上向12位外國經銷商頒發專營證書；6月與菲律賓LKG公司簽約，8月正式成立海爾LKG（菲律賓）電器公司，四季度開始生產冰箱；8月與馬來西亞機興控股公司簽約，合資成立海爾工業（亞細安）有限公司（生產洗衣機）；9月16日美國《華爾街日報》頭版頭條刊發3千字關於海爾的報道。年底《亞洲周刊》（香港）評選張瑞為「97企業家成就獎」。

年銷售額108億元，利潤4.2億元，出口創匯0.5億美元，資產總額66億元。

1988年1月與中科院化學所共同投資組建「海爾科化工程塑料研究中心有限公司」（北京）；4月與廣播電影電視總局科研院合資成立「海爾廣科數字技術開發有限公司」（在北京，海爾佔55％）；6月與北京航空航天大學，美國C-MOLD公司合資組建「北航海爾軟體有限公司」；年銷售額162億元

㈣ 多元化集團公司是如何進行營銷管控的

海爾：中國企業多元化經營的成功典型
• 案例陳述
1984 年，海爾集團的前身 —— 青島電冰箱總廠引進德國利勃海爾生產設備的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到 1997 年海爾集團銷售收入 108 億元，利潤 4.3 億元，主要產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛生間等 27 個門類， 7000 余個規格品種。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1 、多元化發展的歷程
（ 1 ）單一產品 —— 電冰箱
自 1984 年到 1991 年底 7 年的時間內，海爾只生產一種產品 —— 電冰箱，是一個專業化經營企業。 1991 年海爾集團銷售收入 7.24 億元，利潤 3118 萬元， 「 海爾 」 牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國 UL 認證出口到歐美國家。同時，海爾集團 OEC 管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。
（ 2 ）製冷家電 —— 電冰箱、電冰櫃、空調
1991 年 12 月 20 日 ，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器。到 1995 年 7 月前，海爾集團主要生產上述製冷家電產品，即海爾集團用了 3 年的時間進入電冰櫃、空調行業。並成功地經營成為中國的名牌產品。 1994 年海爾集團銷售收入 25.6 億元，利潤 2 億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
（ 3 ）白色家電 —— 製冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等
1995 年 7 月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。 1997 年 8 月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。
（ 4 ）全部家電 —— 白色家電、黑色家電
1997 年 9 月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、 VCD 等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過 100 億元的企業，與此同時，海爾集團還控股青島第三制葯廠，進入醫葯行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。
（ 5 ）進軍知識產業
1998 年 1 月，海爾與中科院化學所共同投資組建 「 海爾科化工程塑料研究中心有限公司 」 ，從事塑料技術和新產品開發； 4 月 25 日 ，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立 「 海爾廣科數字技術開發有限公司 」 ，從事數字技術開發和應用； 6 月 20 日 ，海爾與北京航空航天大學、美國 C-MOLD 公司合資組建 「 北航海爾軟體有限公司 」 ，從事 CAS/CAM/CAE 軟體開發。這表明，海爾集團開始進入知識產來，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關系。
2 、海爾多元化的特點
（ 1 ）根據企業能力控制多元化的節奏
這有兩層含義：一是企業能力與多元化的節奏相配合，即一般時，節奏就慢一些，能力較高時，節奏就快一點；二是隨著企業能力的提高，多元化的節奏也逐步加快。
海爾堅持了 7 年的專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優勢的企業能力。以這些能力為基礎，海爾集團從 1992 年開始進入冰櫃和空調行業，實施多元化經營。
海爾在製冷家電行業經營三年半後即 1995 年 7 月才大規模進入洗衣機行業。在這三年半的時間里，海爾集團把原來的電冰箱行業建立起來的企業能力擴展到整個製冷家電行業，並有較大的提高。在此基礎上，海爾進人洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業，其 經營領域覆蓋幾乎全部的白色家電產品。
海爾在上述白色家電行業經營兩年後即 1997 年 9 月進人黑色家電行業，生產彩電、 VCD 、傳真機、電話等產品。同時，海爾還向市場推出整體廚房、衛生間產品，進入家居設備行業。 1997 年是海爾進人新行業數最多的一年，除彩電、 VCD 、家居設備外，還進入生物醫葯行業。這個快節奏基於海爾集團 1984 年 ——1996 年 13 年所形成的企業能力。
1998 年上半年，海爾大舉進人知識產業，主要從事海爾集團所需要的新技術和新產品開發，這是一種縱向一體化發展，將有力地提升海爾集團的總體技術能力。
由此可見，海爾進入新行業的節奏是穩健的，基本上是量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。
（ 2 ）根據行業相關程度進入新行業
多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。
1992 年海爾進人的冰櫃和空調行業與 1992 年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性： ① 技術方面的核心技術是同一的，即製冷技術，其它生產工藝技術亦是高度相關； ② 市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調產品需提供安裝服務，商用冰櫃的用戶稍有不同。
1995 年海爾進入的洗衣機行業與以前的製冷家電行業存在較高的相關性： ① 技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低於製冷家電，因此，技術協同作用較明顯； ② 市場方面，品牌、銷售網路等資源可以完全共享，是高度相關的。
1997 年海爾進入的彩色等黑色家電行業與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性： ① 技術方面；白色家電的關鍵技術是設計，根據不同地域市場要求設計出適應的產品，而黑色家電大多是以電子技術為核心，兩者之間技術相關性是低度的； ② 市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。
1997 年海爾進入的家居設備行業與家電行業存在中度的相關性： ① 技術方面除利用家電技術外，還需要一些其他技術，因此是低度相關的； ② 市場方面可利用家電的銷售服務網路，再增加安裝服務，因此是高度相關的。
1997 年海爾進入的醫葯行業與家電行業在技術和市場方面均是無相關的。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域的戰略准備行為。
（ 3 ）針對不同情況採取不同的進入方式
進入新行業一般有三種不同的方式；一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部並購，通過合並收購其它企業進人新行業；三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優點和不足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。
海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾採取內部發展方式進入的新行業主要是家居設備行業。因為這個行業技術是綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當的積累，而且銷售資源可以共享，所以內部發展較為合適；海爾採取外部並購方式進入的新行業主要有：空調、冰櫃、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由於海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網路，並購後的企業經營也獲得成功；海爾採取合資方式進入的新行業主要有：小家電、彩電、知識產業等，這種方式利用了合資方的經營資源優勢，縮小了進入新行業的經營資源差距。
（ 4 ）進入某行業後，通過擴大產銷規模，努力成為全國同行業的前三名。
電冰箱是海爾集團的本業，至今仍然是海爾集團最大的行業， 1997 年電冰箱占總銷售收人的 40 ％。 1992 年後海爾開始多元化經營，但一直堅持擴大電冰箱行業的產銷規模，（ 1984-1997 年冰箱產量平均增長速度為 131 ％），除自身在海爾工業園擴大生產規模外，還在 1997 年底與貴州航天集團合資組建 「 貴州海爾電器有限公司 ' 生產電冰箱。在國外， 1996 年海爾集團還在印尼、菲律賓建合資工廠，在當地生產並銷售電冰箱等產品。
冰櫃、空調是海爾集團多元化初期進人的行業，為擴大產銷規模， 1995 年 12 月海爾集團首次跨地區經營，收購武漢藍波希島公司 60 ％的股份，生產冰櫃和空調產品。此外，海爾還與日本三菱重工合資在青島生產空調，產品全部出口。 1997 年海爾空調在中國產銷量與格力、春蘭並列第一。
洗衣機是海爾集團的支柱產業之一。當海爾集團將紅星電器改組並經營上軌道後不久， 1997 年 3 月海爾與廣東愛德集團合資組建順德海爾電器有限公司，海爾以借款方式持股 60 ％，主要生產洗衣機產品。此外，海爾集團還於 1996 年在馬來西亞合資建廠，在當地生產並銷售洗衣機。
彩色電視機是海爾集團較晚進入的一個新行業。海爾以合資方式進入這個行業，利用杭州西湖電子集團的生產線迅速地向市場推出 「 探路者 」 電視機，在北京市場佔有率一度高達 35 ％。在其後 4 個月，海爾集團整體收購合肥黃山電子集團，進一步擴大海爾彩電的生產規模。
1997 年海爾集團有四大門類產品位居全國同行業的前三名：電冰箱市場份額為 30.28 ％，冰櫃為 42.10 ％，空調為 24.11 ％，洗衣機為 27.68 ％。這是國家統計局對全國 600 家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統計的結果。

㈤ 張瑞敏的創業歷程

階段1984年——1991年
觀念：抓住改革開放的機遇，以」要麼不幹,要干就要爭第一」的觀念，為用戶提供當時最渴望的高質量產品的體驗。
張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要麼不幹要干就要爭第一的觀念，以為用戶提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多，但以這種觀念去乾的並不多，很多人覺得原來設備差，引進很好的設備，產品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當時的目標就是為用戶提供最想得到的，高質量的產品。
差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創出一條以提高人的素質而非僅靠引進設備、技術生產高質量產品的差異化路徑。
張瑞敏認為，要實現戰略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76台不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質量意識。
海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。
經典創業故事：
砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。
於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76台！當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖「常理」的決定：開一個全體員工的現場會，把76台冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說「毀」東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此「糟踐」，大家「心疼」啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀76台有缺陷冰箱的故事就傳開了！至於那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。 階段（1991年——1998年）
觀念：抓住南巡講話的機遇，以製造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務
這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業兼並和工業園的建設。當時，海爾兼並了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是跨所有制兼並。通過兼並，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。
差異化的路徑：通過進入哈佛的「吃休克魚」案例的思路兼並18家企業。創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼並道路。
這一階段，張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院採用的「海爾文化激活休克魚」案例。按照這一思路，海爾兼並了18家企業，創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼並道路。張瑞敏提出一個口號：「多換思想少換人，不換思想就換人」，注重的就是提高人的素質，改變人的觀念。這和很多企業的兼並完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時，受到外界很多質疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在於專業化還是多元化，本質在於能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有，專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了，忙於補質量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了，後來便有了海爾最有名的服務體系。
海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。
經典創業故事：
海爾文化激活「休克魚」
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發展？於是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗於何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：「紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。」
海爾經受住了這個文化兼並成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施「文化先行」的管理理念。隨後，張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之後，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。
1998年3月，「海爾文化激活休克魚」案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。 階段（1998年——2005年）
觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰略倒逼自己。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創牌，而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。
差異化路徑：通過南卡設廠及購並義大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才，以推進國際化戰略實施的道路。
這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌，而不是創牌。
當時海爾採取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購並義大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最後肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優勢，但今天來看當時的決策是對的。並購義大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，義大利工廠在海爾「三位一體」戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是義大利工廠生產的。
海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了製造工廠18個，營銷中心17家，研發中心9家，形成集研發、製造、營銷「三位一體」的戰略布局。從管理角度看，張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。
海爾為何在美國建廠？
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。
一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在於技術領先，劣勢在於人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像「下雨打傘」一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。「到美國建廠有風險；但是不到美國建廠是否就沒有風險？！」海爾人要在風險中抓機遇。
當然，敢於冒風險不等於沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：
在市場方面，海爾的理念是「先有市場，再建工廠」。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬台，而實際上達到29萬台，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析後認為事實並非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今後運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是「美國製造」的標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業「走出去」的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。 階段（2005年——2012年）
觀念：抓互聯網時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯網時代的機遇。從滿足大規模製造轉變為滿足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創造用戶的角度和創造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。
差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，並建立社區店，配以建成的三專店體系，創立一條從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。
當行業都在打價格戰時，張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略，建立社區店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。
在營銷體繫上，第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的轉型道路。
海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發中心，這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣，是平台型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多麼高能力的研發人員，自己的研發機構就有多麼高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什麼樣的能力，就代表研發中心有什麼樣的能力，所以這五大研發中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和紐西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。
從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的對象。
經典創業故事：
張瑞敏砸倉庫
2008年，由美國「次貸危機」引發的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從製造業向服務業轉型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把「大錘」，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫（海爾在各工貿公司設立的物流倉庫）的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那麼差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：「你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。」因為按照經銷合同，客戶是在當地的海爾倉庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎麼辦？停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。
國慶節之後，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。 階段（2012年——2019年）
2012年12月26日，海爾創業28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段，其戰略主題為網路化戰略。
張瑞敏再登頂級商學院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將「IMD管理思想領袖獎」頒給了海爾集團首席執行官張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。
時間向後回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關於互聯網時代企業管理思想的碰撞由此展開！
在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯網時代企業管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息後，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。「由於海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功，這一管理創新模式也在歐洲引起極大關注。原本計劃300個到場聽講名額，結果有600餘人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。」西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。 「張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的？」「您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰，這是否意味著海爾成功轉型後的經驗，可以讓全球企業來借鑒？」……現場的企業家和學生爭相提問。
IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新，就是一場互聯網時代管理思想解放運動。從傳統走向現代，從封閉走向開放，從守舊走向創新，海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。

㈥ 服裝企業如何實現多元化

企業發展到一定程度會面臨來自自身發展需求以及外部市場環境的各種誘惑，這種情況下是堅守主業還是適度多元化發展是很多服裝企業面臨的一道很現實的考題。不同企業的不同選擇形成截然不同的結果，多元化的道路上,仍然有一些成功的案例值得思考與借鑒。 相關多元化有利於做強主業 很多企業在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一領域內圍繞核心產業進行的相關多元化戰略成效較好,成為值得服裝企業肯定和思考的經營模式。 海爾的多元化布局一度成為眾多企業稱贊的典範。1992年前,海爾用了7年時間專業生產電冰箱，使海爾成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營的行業擴展到電冰櫃、空調器這類製冷家電產品，並成為中國的名牌產品。1995年，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業，其後通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與菜陽家電總廠合資組建菜陽海爾電器有限公司，進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。 不難看出，海爾的多元化戰略有一條清晰的脈絡，即以技術研發為基礎，夯實核心業務，依託強大的管理優勢，圍繞主業橫向延伸打造品牌效應，最終管理銷售渠道佔領家電市場。海爾的成功說明：發展多元化一定要以主業作為原點，創新核心技術，發揮技術、資源等協同作用，向四周延伸；專注是多元的根基。 阿瑪尼多元化經營的成功之道歸結為一句話即是審美哲學的經營之道：將時尚、經典、優雅等獨特的阿瑪尼風格深深植入集團內每個時尚男裝品牌與產品線。阿瑪尼集團亞太區首席執行官Fabrizio Dosi向媒體表示，阿瑪尼的這一成功經營戰略的關鍵之處在於能夠根據各個品牌特性來定位並區分不同的系列，同時確保均擁有阿瑪尼風格。 阿瑪尼集團一直保持獨立發展，然而也正是這種獨立讓它免除了來自外界投資者的壓力，獲得了自身的自主發展。獨立意味著能夠根據公司的長期發展自主做出決定,還意味著在做出決定後能夠圍繞長期戰略快速付諸行動。在許多方面，阿瑪尼都是按照當初創辦公司的方式來經營阿瑪尼集團，將客戶的需求放在首位。 據Fabrizio Dosi介紹，審美經營哲學是阿瑪尼在中國市場貫穿始終的經營模式,阿瑪尼去年在中國市場的收益就同比增長達36%，中國市場份額在過去三年裡強勢增長。目前阿瑪尼在中國包括直營店和經銷商代理共有180處的銷售點。阿瑪尼計劃每年新設35個銷售點，而且這個數字會不斷地增長。 中國著名時尚產業經濟研究專家李凱洛在談到阿瑪尼的多元化戰略時說道,阿瑪尼的多元化是圍繞一個核心產業進行整合的戰略，制定戰略目標後快速付諸實施，獨立而明確。多元化的產品都與奢侈生活相關,以阿瑪尼的原創性和美學思想作為品牌多元化的支撐體系，以主業作為核心原點進行相關延伸。這是一種同界異業的多元，即不就服裝來談時裝，而是把阿瑪尼放到一個時尚界，用美學和設計將不同行業融合在一起。從長遠來看，這種多元化是值得研究和比較符合服裝行業發展趨勢的。 七匹狼的多元化之路可以用定位清晰來形容。在多元化之路上，七匹狼首先明確提出了七匹狼―――倡導男仕族群新文化這一定位主題。1996年，七匹狼與福建晉江市煙草專賣局合作，開發生產了金牌七匹狼香煙；1997年，七匹狼公司推出了定位為中高檔酒品的七匹狼金樽啤酒；1998年，七匹狼又積極介入了茶文化產品行業。短短幾年，七匹狼便以獨特的品牌魅力成功滲入男人生活的各個領域―――煙草、啤酒、皮革、服飾，等等。乍一看，似乎這些多元化有些太廣，並不符合多元化的規律，但實際上， 七匹狼的多元化都是緊緊圍繞著倡導男仕族群新文化來開展的。源於對男性精神的准確把握，七匹狼公司將服裝、香煙、酒類、茶品等行業都統合在男性文化下：服裝代表的是自信和穩重，香煙象徵著沉重與思索，酒類表現的是瀟灑和豪放，茶品強調的是寧靜與遐想。男性的主要性格特徵全部融入到了七匹狼各行業的產品之中。而七匹狼和該行業有實力、有經驗的企業合作，借七匹狼品牌優勢，強強聯合，這無疑使其多元化之路更加順暢，最終使品牌形象達到有效的延伸。

㈦ 誰有關於如何塑造商店形象的文獻綜述的例文，貼上看看

海爾集團並購調查報告
背景介紹：
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼並控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰櫃，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500餘個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1996年出口創匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有11個，員工13000人。

從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。

97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。
97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大螢幕數位電視。

97年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。

在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼並是最成功的一次，因為在這次兼並中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為蠃並且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次並購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的並購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾並購的腳步越邁越大，這次並購無疑具有里程碑的意義。鑒於以上三次並購的重要性，在這次調研中我較多的關注了這三次並購，在下面的報告中我也將主要介紹這三個案例。

整體兼並—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以製冷設備為主。1993年7月集團與義大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬台。95年5月海爾洗衣機「瑪格麗特」被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭撟下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
二、並購目的
中國家用洗衣機行業快速發展始於70年代末，1995年總產量達到約950萬台。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對於當時總容量達900多萬台的洗衣機市場，海爾70多萬台顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一並購進行的十分的順利，而且由於是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了並購成本，這恐怕也是海爾認為紅星並購案例是它所進行的最成功的並購的原因之一。通過這一並購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，並且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
三、並購經過
（一）組織結構的變化
95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程
1、文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和諮詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施「企業文化先行」的戰略。「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，開始植入並同化著「紅星」的員工們。
隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋「80/20管理原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」這個「人和責任」的理念。
「企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。」
令「紅星」中層幹部們耳目一新的「80/20原則」，關於解決例行問題和例外問題要用不同方法的「法約爾跳板原則」，以及引用的中華民族的古訓：「德，才之帥也；才，德之資也」，喚起了「紅星」廣大中層幹部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。
張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計畫，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。
2、「范萍事件」
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸「海爾」表示了歡迎和擁護的態度，但由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足「以人為本」。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的幹部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什麽責任》的大討論，並配發了評論《動真格的，從幹部開始》。
以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大幹部，開始認識到管理的差距與不足了。
幹部紅黃榜迅速設立，先後有10位幹部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部作風等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批叄觀海爾電冰箱等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現場，集團OEC管理，尋找自身差距。海爾現場管理的精髓是「責任到人」、「人人都管事，事事有人管」，除去生產環節，哪怕是車間
一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責。而該公司現場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責任。
叄觀回來後，該公司各分廠都把嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有6小時靠在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，促使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；最優、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目瞭然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限
現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。
3、市場理念的導入
「我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。」海爾集團這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。
在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開；
——建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。
——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、製造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照「公開競爭、擇優上崗」原則，中層幹部105人減至45人。
——改革幹部制度，變「相馬」式的幹部提撥制度為「賽馬」式的競爭制度。公開招聘、選撥一流人才，充實各部門幹部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。
——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，並冠以朗朗上口的「小神童」新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為「小神泡」。兩種新品牌產品投放全國各地市場後，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回「懷抱」。
海爾集團還有條營銷理念是：「只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果」。過去，該公司營銷人員在夏季前後的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業
軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的「淡季攻勢」，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。
95年底，該公司又根據爭創中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發市場暢銷的「小神童」、「小神泡」系列洗衣機目標，保證每月開發一種新產品。
（三）整合的成效
企業卻在劃歸後不久，通過引進海爾競價模式，使每台海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬台產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸後的第三個月
，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場佔有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬台，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。
96年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質量認證，並囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機「十佳品牌」第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，佔中國出口日本的91%中國每出口兩台全自動洗衣機就有一台是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業
目前，海爾洗衣機已擁有8大系列50多種規格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

㈧ 請問海爾總裁張瑞敏寫過什麼書啊

我知道她的工作.張瑞敏和他的助手們在長期的工作實距中，創造了一套卓有成效的管理模式——OEC，即日清日高管理系統，並引起國務院領導的重視。朱釒容基、鄒家華、李嵐清等3位副總理均作出重要批示，建議在全國推廣這一經驗。OEC是英文Overall Every Controland Clear的縮寫，即全方位地對每人、每天、每事進行清理、控制，其主要內涵，就是貫穿在企業各項工作中的「日事日畢、日清日高」。具體地講，就是企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的均有管理、控制內容，並依據工作標准對各自控制的事項按規定計劃執行，每日將實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日控、事控的目的，確保事物向預定目標發展。按照這一管理模式，上至總裁，下至一般員工，哪怕是一個修剪花草的花匠，都十分清楚自己應該干什麼。干多少，按什麼標准干，達到什麼結果。

張瑞敏認為，目前，一些大中型企業的條條框框制定得十分嚴密但有不少流於形式。因此，張瑞敏認為，制定一項好的制度不易，能夠堅決執行則更難。OEC最關鍵的一點，就是一絲不苟地堅持。

在企業管理中，海爾強調「人人是人才」的觀念。張瑞敏認為，所有的員工都是可造就的人才，應該設法把每一個人的潛能都發揮出來，使之對企業的愛達到「投入地愛一次，忘了自己」的境地。為此，海爾制定了許多有關的制度，如通過實行公開招聘上崗制度，發現人才和促進了人才流動，使許多年輕有為的員工走組建聯合艦隊上了領導崗位。經過幾年嘔心瀝血、腳踏實地的奮斗，張瑞敏帶領廣大員工把青島電冰箱總廠這只破爛不堪、弱不禁風的小木船，迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。按說，張瑞敏該滿足了，然而他深知，一隻戰艦的實力再強也是有限的。在現代化的戰爭中，孤軍作戰很難應付復雜的情況，也難免顧此失彼，慘遭敗局。因此，他朝思暮想的是要盡快組建一支實力強大的海爾聯合艦隊，邀游世界，同外國的艦隊一比高低。他說：「在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，名牌便無法保持和發展；有規模而無名牌，規模便無法保持和發展。因此，海爾創出名牌後，必須走規模經濟的道路，組建聯合艦隊。」

實踐的磨煉使張瑞敏更加成熟，更加敏銳。他在總結了自己管理企業的經驗後深有體會地說：「在市場經濟條件下，我認為，一個精明的企業家必須有3隻眼睛，只有兩只不行。要用一隻眼睛盯住內部，最大限度地調動員工的積極性，不斷提高產品質量；要用第二隻眼睛盯住外部，最大限度地滿足用戶的需求，不斷擴大市場份額；還要用第三隻眼睛盯住國家宏觀調控政策，及時抓住機遇加快發展企業規模」

張瑞敏就是長了3隻眼睛的企業家，具有超前意識的指揮官、富於創新精神的設計師。他在指揮廣大員工不斷提高產品質量、不斷擴大市場佔有離的同時，不失時機地抓住了各種稍縱即逝的遇，發展海爾，壯大海爾。
1991年12月20日，青島電冰箱總廠兼並了處境艱難的青島電冰櫃總廠和青島空調器廠。爾後，分別更名為青島海爾冷櫃總公司和青島海爾空調器總公司，並組建成立了海爾集團公司，張瑞敏出任總裁，實現了他組建海爾聯合艦隊的初步願望。僅僅一年時間，兩廠分別創下歷史最高紀錄，產品質量、經濟效益、職工素質等均躍上一個新台階。1994年，兩廠雙雙通過了ISO9001國際認證，從而使海爾集團成為我國唯一3個主導產品都通過ISO9001國際認證的家電企業。1995年底，在全國暢銷國產商品金橋獎評選中，海爾冷櫃、海爾空調和海爾冰箱同時榮獲金橋獎，並分別名列同行業第一名，使海爾集團成為獲獎最多，獎項最高的企業。國家統計局對1997年全國600家大中商場家電商品主要品牌市場統計結果顯示：海爾冷櫃和海爾空調市場份額均居榜首。

1992年初，鄧小平南巡期間指出：「改革開放膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣。」小平同志的講話，使長了3隻眼睛的張瑞敏看到了中國經濟要大發展的光環。他叮囑自己：絕不能錯過時機。當年6月，他在眾說紛紜的情況下，果斷地用較低的價格在青島市高科技工業園買下了720畝土地，決定籌建中國最大的成片開發的家電生產基地——海爾工業園。

1992年11月16日，海爾工業園這項浩大的工程破土動工，邊設計、邊建設、邊投產、邊受益。1995年初第一期工程完工，完成建築面積16萬平方米，70％的投資已經償還。分體式空調器、與日本三菱重工合資的櫃式空調器、與義大利梅羅尼合作的滾筒式洗衣機、與義大利合作的商用展示櫃等生產線和專為上述工程配套的大型精密沖裁基地先後竣工投產，海爾中心大樓、公用設施等也先後投入使用，使海爾的生產手段更加先進，使聯合艦隊的裝備更加精良、實力更加雄厚。

1995年7月4日，青島市政府決定，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。擁有3500多名員工的原紅星電器公司是我國洗衣機行業的骨幹企業，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入達5億元。但進入1995年後，生產經營每況愈下，資不抵債，債務達1.33億元，前景極不樂觀。

張瑞敏深知，此次兼並成敗關系重大。成功了，海爾聯合艦隊將增加一艘戰鬥力很強的主力艦，壯大海爾的整體實力；失敗了，則給海爾聯合艦隊增添很大的麻煩，使海爾背上一個沉重的包袱。弄不好，會將海爾壓垮。經過深思熟慮，張瑞敏對前景充滿信心。他決定打一場以無形資產盤活有形資產的硬仗。因為張瑞敏清楚，海爾與國內外的競爭對手相比，其最大的優勢是無形資產。向「紅星」注入海爾企業文化，統一企業思想，重鑄企業靈魂，以OEC管理創建一流企業，用無形資產盤活有形資產，定能一舉成功。

海爾集團常務副總裁楊綿綿首先率領海爾企業文化、資產管理、規劃發展、咨詢認證和資金調度等5大中心的人員，在「紅星」劃歸的第二天，便來到這新更名的青島海爾洗衣機有限總公司，開始實施「企業文化先行」的戰略。隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，同中層幹部一起分析企業虧損的原因，引伸出OEC管理，並向大家宣講「80/20管理原則」。他說：「在企業里，關鍵的少數制約著非關鍵的多數。企業里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業的發展中負有80％的責任。」這言簡意賅的講話，使「紅星」的廣大幹部耳目一新，喚起了他們的進取心和責任心，重新振作起來。接著，張瑞敏要求大家，從現在做起，從我做起，從我出成果，全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制，盡快使「紅星」獲得新生。

目前，海爾洗衣機產銷兩旺，在國內市場佔有率不斷擴大的情況下，還大量出口到國際市場，其中大部分出口日本，洗衣機出口量居全國洗衣機行業首位。海爾洗衣機能大量銷往日本，充分說明其質量已經達到了國際先進水平。因為，在國內，洗衣機若能達到5000次無故障運行便達到了最高水平，而出口到日本則必須達到7918次才准放行。可見洗衣機出口日本是多麼不易。「紅星」發生了巨大變化，海爾的這次兼並活動取得了巨大成功，聯合艦隊的實力達到了新的水平。

張瑞敏說：「用無形資產盤活有形資產是通過人來實現的。只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵就是更新觀念。以海爾的無形資產，即海爾的觀念去盤活有形資產，這將是今後一個時期我們堅持下去的道路。」
近幾年來，面對大量洋貨的沖擊，面對實力強大的國際同行的競爭，許多著名的中國家電企業紛紛落馬、被吞並瓦解，不少國內名牌在市場上銷聲匿跡。與此相反，海爾集團卻穩如泰山，聯合艦隊堅如磐石，並以一批高質量、高科技的產品大步走向世界，首先進入西方7國發達國家，打出了響當當的中國牌，成為中國家電行業出口產品種類最多、出口量最大的企業。電冰箱——亞洲出口德國第一名；洗衣機——中國出口日本第一名；空調器——中國出口歐盟第一名。目前，海爾已在海外128個國家注冊商標556個，擁有海外營銷網點8000餘個，在菲律賓、印尼、馬來西亞、南斯拉夫等地建廠，擁有8個海外信息站，5個海外設計分部。

人人是人才

目前，在洋名牌大舉湧入中國市場的情況下，有不少人提出要保護民族工業。對此，張瑞敏有自己的獨特見解。他認為，民族工業需要保護，但更需要大力發展。現在關稅壁壘已經消失，國家也不可能給什麼特殊的補貼，所謂保護已不復存在。要保護民族工業，最好的辦法是加快發展速度，只有自身發展了，壯大了，實力增強了，才能更好地保護自己。當然，他非常希望政府能在稅收、項目審批等方面讓民族工業與外資企業、合資企業在同一起跑線上展開平等競爭。他說：「外國的資金、先進技術、先進設備等都可以引進、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟。」他又說：「更加嚴峻的市場挑戰已撲面而來，這種競爭猶如與狼共舞，其結果是，要戰勝狼，要麼被狼吃掉。我們海爾的回答是：與狼共舞，挑戰國際名牌！」

一次，張瑞敏同美國一家公司進行合作意向談判，他當場拒絕了對方的苛刻要求，對方立即拋出一句火葯味很濃的話：「如果我們在中國大陸另選一家企業合作，作為你的競爭對手，你不怕受沖擊嗎？張瑞敏微微一笑說：「我想引用美國歷史上唯一連任4屆總統的弗蘭克林·羅斯福的一句名言回答你：『我們唯一害怕的只是我們自己』」。

張瑞敏是一個胸懷大志，永不滿足的人。他在一次幹部會議上說：「10年創業使我們有了今日的輝煌，但我們要清醒地認識到，停滯不前就會落後於人，自取滅亡。當前，我們最大的難題莫過於戰勝自我，超越自我。因此，我們必須『二次創業』，樹立『只有創業，沒有守業』的企業精神，早日實現『沖出國門，叫響海爾』的宏觀目標，創出中國的國際名牌，早日進入世界500強！」

本世紀初美國一位政治家曾經說過：「地中海是過去的海，大西洋是現在的洋，太平洋是未來的洋。」張瑞敏很贊賞這位美國人把太平洋看作是未來的洋。因為，在未來一段時期內，中國和亞洲將是世界經濟發展中最為活躍的國家和地區。在這樣的大環境里，在千帆竟發的國際化大潮中，海爾，這支現代化的聯合艦隊，將在司令張瑞敏的正確指揮下，高擎振興民族工業的大旗，開足馬力，乘風破浪，從祖國的黃海之濱，高速駛向太平洋，駛向世界，駛向未來！ 「

㈨ 多元化戰略案例

海爾集團的多元化歷程
1984年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠引進德國利勃海而生產設備的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到2010年海爾集團銷售收入1357億元，利潤62億元，主要產品有電冰箱，電冰櫃，空調器，洗衣機，微波爐，彩電，小家電，整體廚房和衛生間等27個門類，7000餘個規格品牌。在海爾集團成長歷程中，多元化是最重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1、單一產品——電冰箱。自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是一個專業化經營的企業。1991年海爾集團銷售收入7、24億元，利潤3118萬元，「海爾」牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。
2、製造家電——電冰箱，電冰櫃，空調。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰箱總廠，空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃，空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述製冷家電產品，即海爾集團用3年時間進入電冰櫃，空調行業。並成功的經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25、6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
3、白色家電——製冷家電，洗衣機，微波爐，熱水器等。1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模的進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐，熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部家電行業，其實時間是兩年。
4、全部家電——白色家電，黑色家電。1997年9月，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電，VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團控股青島第三制葯廠，進入醫葯行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。

㈩ 青島產的洗衣機最早的是什麼

我小的時候只知道海爾因為小時候看海爾兄弟那個動畫片。然後青島海爾的品牌也確實很有名好像之前好像是有更早的電氣公司，但具體是產什麼的叫什麼名字就不知道了。