最後的期限項目管理

① 項目管理的核心要素有哪些

項目管理的八大主要要素
1、 項目范圍管理
是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規劃，范圍的調整等。
2、 項目時間管理
是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 項目成本管理
是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。
4、 項目質量管理
是為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。
5、 人力資源管理
是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。
6、 項目溝通管理
是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規劃，信息傳輸和進度報告等。
7、 項目風險管理
涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。
8、 項目采購管理
是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所採取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。

② 項目管理的概念

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。

老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

③ 最後期限怎麼樣

// 有劇透，慎入！ ////////////////////////////////////////////////// 湯普金斯被解僱了，他像往常一樣，坐在禮堂的最後面，接受著「新的機會」的洗腦，好讓自己有動力去外面尋找新的機會，不過這一切都太無聊了，於是，湯普金斯又睡著了…… 這時，來了一個黑發美女，坐到湯普金斯的旁邊，與他談論了一些關於項目管理的問題，然後，美女給了他一個職位，但是去一個從來沒聽說過的國家……，雖然他想反抗，但最終還是被帶過去了…… 這個國家叫摩羅維亞，由湯普金斯來負責帶領完成6個項目，資源極其充沛，各種要求都能被滿足，如果有什麼困惑，總會有人來幫助他，所以，開始看起來相當困難的項目，隨著時間的推進，一切都逐漸清晰起來，再加上自己周圍那些聰明能乾的部下，一切都是如此的美好…… 但天有不測風雲，元首需要出差，由一個陰險的小人貝洛克代理元首，從此…… 項目日期被提前，要求員工加班，每周改為7天工作制，必須遵守軟體開發規范，一定要在年底前達到CMM3級。。。 各種不合理的要求，這真是讓人郁悶至極，這也是最黑暗的時期…… 不過，對男主角來說，在困難的時期，絕望的時刻，總會有配角出來解救。湯普金斯明修棧道，暗度陳倉，自己來一套，給貝洛克展示一套。 不過，黑暗過後總會有黎明，風雨之後見彩虹，黑發美女回來了，陰險的小人貝洛克就得了重病，可能要住院一年，真是大快人心。 有3個項目按陰險小人的計劃完成了，其它的項目也非常順利。最終，摩羅維亞要上市了，湯普金斯即有期權，又有股權…… 以至於富的買下了另一個小國家，自己當了元首，而且，黑發美女最終做了自己的媳婦…… 真是美滿的大結局。。。 突然，湯普金斯被吵醒了，發現台上仍然在講「新的機會」…… /////////////////////////////////////// 其實吧，書中並沒說這是做夢，兩年前讀過一點這本書，但完全是當小說看的，沒有覺得有多好。兩年後再讀，感覺完全不一樣了，這真的是本非常不錯的項目管理書籍。 湯普金斯的筆記，基本上就是我們要記的筆記，下面基本是簡單拷貝出來的： /////////////////////////////////////// 讓正確的人去做正確的事。這就是優秀的管理者和平庸的管理者之間的區別。 尋找合適的人選。然後，不管你之後做錯了什麼，這個人都會拯救你。這就是管理所有的藝術。 項目管理中最根本的四個要素：人員的選擇、任務的分配、激勵或者團隊構建 優質管理的四大要素： 選擇正確的人。 為他們分配正確的工作。 保持他們的積極性。 幫助團隊凝聚起來並保持團隊的凝聚力。 (其它一切都只是「方案」) 安全和變化 除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化。 在所有成功的工程中(以及在絕大多數其他有價值的工作中)，變化都是基本的要素之一。 安全感的缺乏會讓人們反對變化。 逃避風險是致命的，因為這會讓你也得不到與風險同在的利益。 人們可能會因為來自客觀世界的直接的恐嚇而覺得沒有安全感，但是如果察覺到管理者可能濫用權力來懲罰自己，他們也會覺得沒有安全感。 負面效應 威脅不是提高業績最好的方法。 如果分配的時間一開始就不夠，不管威脅有多麼嚇人，工作也無法按時完成。 更糟糕的是，如果目標沒有實現，你就必須兌現你的威脅。 如果你在管理的時候注意一下哪個器官在活動，那多半不是大腦。管理在內臟里、在心裡、在靈魂里。 人們不會因為你聰明或者因為你一貫正確而追隨你，他們只會因為愛你而追隨你。那些我們尊敬的管理者，他們都有著廣闊的胸襟。在某種意義上，心是管理的根本要素。會動腦的『領袖』可以帶領別人，但是別人不會追隨他。 管理者的作用就是創造一種氛圍，讓團隊成員之間有緊密的、溫暖的甚至是親密的聯系。 在戰役開始的時候，管理者真正的工作已經完成了。 如果先把材料整理好，那麼所有的事情都會進行得更好。 生產力的提高 沒有「短期生產力提高」這樣的東西。 生產力的提高是來自長期投資的。 任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖游醫所賣的萬靈油。 風險控制 通過控制風險來管理項目。 為每個項目創建並維護風險統計表。 跟蹤根源性的風險，而不只是最後那討厭的結果。 評估每種風險具體化的概率和可能造成的開銷。 對於每種風險，預測標志其具體化的早期徵兆。 任命一個風險控制官，這個人不應該維護組織內部「我能行」的態度。 建立簡單的(可能是匿名的)通道，讓壞消息能傳遞到高層。 防止失敗 壯士斷腕。 控制住失敗比優化成功更能提高你全面的成績。 要有闖勁，盡早取消失敗的工作。 除非必要，否則就不要自己去凝聚一個團隊：出去找一個已經成型的團隊來用。 保持好的團隊在一起(只要他們自己願意)，以幫助你的繼任者避免團隊凝聚得慢或者不能凝聚的問題。 把凝聚在一起的團隊—— 准備好、並且也願意接受新的工作—— 作為項目的收獲之一。 項目開始時浪費的一天和最後階段浪費的一天對項目造成的傷害是同等的。 有無數種方法可以浪費一天的時間．．．但是沒有任何一種方法可以拿回一天的時間。 開發過程的建模和模擬 將你關於完成工作過程的直覺建模。 在同事的交流中使用這些模型，以便交流、提煉關於項目運轉的思想。 用模型來模擬項目的結果。 根據實際的結果來調整模型。 團隊有一個吸收率，只能以一定的速度增大。如果你試圖讓他們更快，結果只會適得其反。 病態的政治 每一天，你都必須准備拿自己的工作打賭．．．．．但是這也不能保證「病態的政治」影響你。 「病態的政治」可能在任何地方出現，哪怕是在最健康的組織裡面。 「病態的政治」的特徵：對個人權勢的渴望超過了組織本身的目標。 即使這種不合理的目標與組織目標背道而馳，它也可能出現。 「病態的政治」最惡劣的副作用：它精簡項目變得危險。 度量度量每個產品的規模 不要執著於單位 – 在等待客觀度量的時候，先用你自己的主觀單位 從所有能得到的原始數據（可計算得軟體特性）自己構造度量單位 從已經完成得項目中收集原始數據，以推導出生產力趨向 藉助資料庫畫一條趨勢線，把預期工作量作為人造度量值的函數顯示出來 現在，針對每個要評估的項目，計算出人造度量單位值，並根據這個值在趨勢線上找到預期工作量值 用生產力趨勢周圍的干擾水平作為映射的標示 過程和過程改進： 好的過程和持續的過程改進是絕好的目標 它們也是非常自然的目標：優秀的技術工作者一定會關注它們，不管你是否告訴他們。 正式的過程改進程序常需要花錢、花時間；特定的過程改進工作拖延項目進度。盡管最終會體現出生產力上的收獲，它們也不可能抵消花在過程改進上的時間。 但是，項目有希望從單個的、正確選擇的方法改進中得到足夠的收益，並贏回為這次改變付出的時間和金錢。 在項目進行的過程中，不要希望在超過一個方法的范圍內實施改進。多種技術的改進程序（比如說提高整整一個CMM等級）很可能讓項目比不實施這些程序完成得更晚。 標准過程的危險就在於人們可能失去重要的走捷徑的機會 特別是對於人員超編的項目，標准過程看上去會很嚴謹，因為它們製造出了足夠的工作（有用的和無用的），讓所有人都忙碌不停。 「人們會做我要他們做的事，是因為他們喜歡我」 「不是因為他們喜歡你。是因為你喜歡他們。」 「你喜歡、尊重為你工作的人．你關心他們．他們的問題就是你的問題，他們的擔憂就是你的擔憂。你的胸懷像天空一樣寬廣。在一個人真正證明自己的可信以前，你就信任他。你讓我們都覺得你把我們當成一家人，這就是我們跟著你的原因。」 改變完成工作的方式： 如果不大幅度減少調試的時間，就沒辦法讓項目大幅度提前完成 高速完成的項目用在調試上的時間也成比例地少得多 高速完成的項目用在設計上的時間也成比例地多得多 如果你不關心別人，不照顧別人，就別想讓他們為你做一些不同尋常的事情。如果要讓他們改變，就必須去了解（並贊賞）他們的過去。 壓力的效果: 壓力之下的人無法更快地思考 增加加班時間只會降低生產力 短期的壓力乃至於加班可能是有用的策略，因為它們能使員工集中精力，並且讓他們感到工作的重要性。但是長期的壓力肯定是錯誤的。 經理之所以會施加那麼多的壓力，也許是因為他們不知道該做什麼，或者因為其他辦法的困難而感到氣餒。 最壞的猜測：是用壓力和加班的真正原因是為了在項目失敗的時候讓所有人看上去能好一點。 憤怒的經理： 管理中的憤怒和恥辱是會傳染的。如果高級管理者喜歡罵人，低級管理者也會有樣學樣（就像經常被罵得小孩很容易變成愛罵人的父母）。 管理中的辱罵常被認為是一種刺激，可以讓員工提高效率。在「胡蘿卜加大棒」的管理策略中，辱罵是最常見的「大棒」。但是，哪有人被辱罵之後還能做得更好的? 如果經理使用辱罵得方法來刺激員工，這就表現出經理的無能，而不是員工的無能。 每個人在內心深處都覺得自己的智力比其他人要低一些，並且用更多的努力來補償自己的『缺陷』。 含糊的規格文檔: 規格文檔中的含糊隱含著不同的系統參與者之間存在著未解決的沖突。 如果一份規格文檔不包含完整的輸入輸出列表，那麼它就是毫無希望的，它根本就還沒開始說明任何東西。 沒有人會告訴你一份規格文檔是不是糟糕。人們往往傾向於責備自己，而不是責備文檔。 每個人都只看到自己的目標。應該看到全局目標。 絕大多數時候，沖突雙方之間的談判通常都是零和游戲。 不要在沖突的時候才去調解，這就是關鍵。我們需要在沖突完全形成之前就去調解，這正是『全贏』的根本。 沖突: 只要在開式過程中有多個參與者，就一定會有沖突存在。 創建、安裝系統的業務中特別容易出現沖突。 絕大多數系統開發團隊都缺乏解決沖突的能力。 沖突應當引起重視。沖突並不是缺乏職業道德的行為。 應當提前聲明：所有人的『贏』都是受重視的。確保每個級別的人都能贏。 談判困難；調解容易。 如果兩個人的利益是完全或者部分相斥的，預先做好安排，准備好請雙方通過調解來解決沖突。 記住：我們都站在同一邊；跟我們對立的，是我們要解決的問題。 催化劑的角色： 有這樣一種催化劑式的人物，這樣的人能幫助團隊成型並凝聚，持團隊的健康和生產力，從而對項目做出貢獻。就算「催化劑」別的什麼事情都不幹（其實，通常他們還會干很多別的事），這種催化劑的角色也是重要而有價值的。 調解是「催化劑」的一項特殊工作。調解是可以學的，而且只需要很小的投資就能學會。 調解應該從一個小小的儀式開始。「我能幫你們調解一下嗎？」在解決沖突的時候，這是必要的第一個步驟。 人類的錯誤: 將你置於死地的，不是你不知道的的東西…而正是你「知道」絕不會置你於死地的東西。 早期的超編妨礙了明智的設計 人員安排： 在早期，人員超編會迫使項目跨過關鍵的設計階段（這是為了讓所有的人有事可做）。 如果在設計完成之前，工作先被分給了很多人，那麼人與人之間、工作組之間的介面就會很亂套。 這會使團隊內部耦合度提高，會議時間、重復勞動和無效工作都會增加。 理想的人員安排是這樣：在項目的的大部分時間里由小型核心團隊來做設計工作，在開發的最後階段（時間安排的最後1/6）加入大量的人手。 可怕的猜想：時間安排緊迫的項目，與時間安排比較合理的項目比起來，完成的時間發而會更長。 在工作中，憤怒都是因為恐懼。 項目社會學： 讓不必與會的人可以放心離開，從而保證會議的精簡。有一份公開的議程，並嚴格執行，這是最簡單的辦法。 項目需要儀式。 用小小的儀式來使人們注意項目的目標和理想狀態：小規模會議、零缺陷工作等等。 採取行動，防止人們隨便發怒 記住：憤怒=恐懼。隨便對下級發怒的經理一定是因為恐懼才會這樣做的。 意見：如果所有人都懂得「憤怒=恐懼」這個道理，就能明顯地看出發怒的人是在害怕。由於無法再隱瞞自己的恐懼，他也就不會再生氣了。（這不能解決這些生氣的人的問題，但是肯定可以讓其他人好受一些。） 「病態的政治」（舊話重提）： 別想根治一個病態的人 不要浪費時間，也不要因為嘗試治療上司的病態而使自己受到威脅。 有時候，你唯一的選擇就是等待，等問題自己解決，或者等一個讓你繼續前進的機會。 奇跡時有可能發生的（但是千萬別去指望它） 精兵簡政： 精兵確政是支敗的公司使用的辦法。它讓員工負擔失敗的責任。 公司的目標應該正好相反：興旺而人性化。 當你聽到「精兵簡政」這個詞的時候，請記住它的弦外之音：失敗和恐嚇。 基本常識: 項目既需要目標，也需要計劃。 而且這兩者應該不同。

④ 項目團隊發展的第五個階段

1、團隊成型階段項目管理者聯盟

在成型階段，項目團隊成員聚集在一起，了解彼此對於團隊的潛在貢獻。這個時候，項目經理需要對每個人進行認識，並開始了解他們的職業背景以及可以對項目有用的專業知識。項目管理者聯盟

在這個階段，項目經理的主要工作是平息每個新成員在新團隊中地位的擔憂。項目經理需要制定每個人的工作目標，安排每個人的工作任務，如果任務有最後的截止期限，要確保每個人都明白並了解到這一點。項目管理者聯盟

這個階段溝通是至關重要的，可以通過各種方式來進行輔助，比如項目章程，電子郵件，團隊聚會，即時信息軟體等等，項目經理要真正用心的去幫助每個人。項目管理者聯盟

了解每個人在加入到項目中來後，他們的關注點是什麼，有的時候，他們所關注的往往和項目經理所理解的可能並不是一致的，這個時候，項目經理要學會聆聽。項目管理者聯盟

2、團隊震盪階段blog.mypm.net

項目經理理想中的團隊狀態不會那麼快就會出現，當項目經理發現項目中不斷出現沖突，而自己處於不斷的進行處理的時候，應該意識到項目團隊處於震盪階段。項目管理者聯盟

這個時候，項目的團隊成員正在努力的找出他們自己最適合團隊工作的方式，以及他們會逐步進入非正式組織的層次結構，逐漸形成各自的小圈子，他們將試圖發揮自己的權威。項目管理者聯盟

這可能聽起來是一個非常困難的時期，但它是非常有價值的，因為如果項目經理能夠深入了解到對方，對方也能夠通過沖突處理來了解項目經理。項目管理者聯盟

這樣就會更加清晰地了解團隊成員的長處和弱點，通過這個階段的沖突解決形成經驗分享，可以讓團隊揚長避短，變得更加強大，即使在現階段可能還不會那麼快的顯露出來。轉自項目管理者聯盟

3、團隊規范階段項目管理者聯盟

到了這個階段，項目經理可以稍微輕松一些，在這個期間，團隊總結震盪期的經驗，建立起相應的工作流程或優化流程中不合適的部分，開始逐步進入工作狀態，團隊之間的信任開始建立並在工作實踐中應用起來，對於方向和目標大家都能夠保持在同一個方向上。項目管理培訓

項目經理可以看到項目中的大多數沖突，特別是個人之間的沖突已經得到解決，團隊成員之間很樂意合作，即使個人之間存在一些偏差，但也都會盡量採取一個折中的解決方案來處理。項目管理者聯盟

這一階段項目經理不需要過多的參與，團隊成員會在內部以不同的方式處理問題，項目經理可以加入並鼓勵團隊這樣做，甚至加強團隊建設，提升績效水平，幫助團隊進入到下一個階段。項目管理者聯盟

4、團隊執行階段項目管理者聯盟

高績效的項目團隊一直是項目經理所期望達到的，雖然在團隊規范階段，團隊按照流程在良好的運作，但真正的高績效團隊卻是在執行階段展示出來。項目管理者聯盟

在團隊執行階段，團隊成員都已經度過了新手期，團隊之前的配合成熟，他們互相信任，工作之間的切換是順暢而有序的，所有的任務都存在流程的支撐。club.mypm.net

在這個階段，項目經理需要給予團隊成員更多的自主權和自我激勵，團隊成員高度參與項目，所以他們不需要項目經理對其進行方向性的管理。項目管理者聯盟

他們能夠更多的圍繞如何達成項目目標而進行工作，他們的工作能夠給項目和組織帶來較大的增益，他們能夠發揮自己的創新性、創造性和靈活性，項目經理逐步退步成為團隊的輔助角色。項目管理者聯盟

5、團隊解散階段項目管理者聯盟

最後一個階段，就是項目結束後的團隊解散階段，這個時候的結束可能由以下幾個方面原因引起的：項目管理者聯盟

組織的業務重組，項目團隊解散或分拆;項目管理者聯盟

項目交付完成

⑤ 項目管理需要注意什麼呢

隨著新經濟浪潮的興起，網路經濟逐漸走入人們的視野之中，而互聯網在經過泡沫時期的清洗之後，也逐漸成為繼電視、報紙、雜志、廣播之後的第五大媒體。與此相關的是，各大企業已充分意識到了互聯網的作用，並開始根據需要改造自身的網站功能。

那麼，從項目的角度來說，一個網站從立項到結項的過程，該如何去管理運作呢？尤其是不懂IT的人士來負責網站項目又該從何處著手呢？

為此，本文將從幾個角度來分析網站項目的管理和運作。

一、項目的背景介紹
猶如做策劃案時來個SWOT分析一樣，整個網站立項時也須進行項目背景介紹。背景介紹說白了就是你為什麼要建立這個網站的原因及要達到的目的，這裡面可從原有網站存在的問題、現實工作中存在而又可以通過網站來解決的問題、宣傳的需要等方面去入手思考，從而推出所要達到的目的。這個方面很重要，它就像大廈的基石一樣，後來的一切操作都是圍繞這個目的來進行的，影響到網站項目的整個運作過程。它必須切中、真實、明確。

通過背景分析，就可以清晰地了解網站建設的原因，存在的問題以及所要達到的目的，並由此推出網站的需求，建立起網站的虛擬狀態。作為企業信息門戶，網站建設要從一個企業的業務范圍及特有的企業文化出發，向外界展示企業品牌形象，展現企業文化，以增強客戶對公司及產品的了解和信賴；同時，在網站上在發揮初步的客戶服務功能，加強對分公司、客戶和經銷商的聯絡和市場信息收集力度。

此外，在背景分析中應明確：網站首要的是實現功能的多樣化和實用化，其次便是成本的投入。因此，遵照經濟、務實的原則，將效益最大化。

二、項目的實施方法
作為一個項目，可以自身全部去完成網站開發，如果有實力的話；但是很多企業都願意委託專業的網路公司去開發，這樣對項目管理而言，相對增加了難度。下面主要就委外設計開發網站的項目進行介紹。

如果實行委外開發，一般最好是採用招標的形式來決定誰來開發公司的網站。這樣做的好處有：避免暗箱操作，使整個項目具有說服力；多家參考，可以預測整個行情的行價；自身有多種選擇，可以在成本、價值、實力等方面之間進行最優化選擇。

當然，這里還需注意的是：①、招標、評標需要多人組合，以透明化；②、經過初步篩選後，不應該有太多公司進入決標階段，一般有三到四家實力相當的公司就行了，以免打擊投標公司的積極性。如果這里你還不了解項目要做到什麼樣的程度，那就高中低檔的網路公司均選一代表參與決標，讓大家共同表決。

不管是否進行委外開發，項目立項後，都要成立相應的項目小組，而對於整個項目來說，這期間主要是網站公司的調研、開發過程了，我們要做的則是扮演一個監督者的角色，同時更是當一個合格的配合者。

那項目如何來進行監控呢？別忘了還有合同的約束，拿著合同上的甘特圖，定期向他們敲敲進度的警鍾，並要他們定期向你以文件的形式匯報進展情況。當然，有事沒事也可打打電話、發發E-mail問候一下，畢竟合同是死的，人是有感情的，一些小問題還是可以寬容的。

不定期召開雙方項目小組碰頭會是很有必要的，因為隨著項目的深入，雙方都會發現與當初的想法有些偏差，坐下來進行互動溝通是使項目順利進展的潤滑劑。而且雙方項目小組內部也應時常溝通，並進行明確的分工。

當然，整個項目所發生的進程都應形成文字的形式，包括招標、調研、碰頭會議、以及後來的上線調試所出現的系統毛病等等，一是使整個項目一目瞭然，有依有據；二是向領導匯報工作時更有說服力；三是當雙方回顧項目時，能夠清楚地知道要進一步改進的地方，積累經驗。

三、項目的實施過程
做一個項目，結果固然重要，但項目管理的閃光點就在於項目的實施過程。經驗也就是從中而來，因下章將進行專門的項目分析，所以本章就以時間為線簡單地羅列一下項目的整個過程：

1.首先便是從思想上把它作為一個項目來抓，這樣才能全面去考慮項目所需的各種資源。其次是組建項目小組，並由專人專職專心全程跟進本項目，在小組中，至少必須吸納一名具有專業性或有操作經驗的人參與。同時，小組內必須進行明確的分工。

2.項目立項時，項目小組必須明確自身的建設目標，同時初步綜合各部門的意見，形成網站的虛擬狀態。在此基礎之上，分析出本項目的初步預算成本。

3.制訂本項目的大體工作計劃表，並在各相關部門設立一個網站需求聯絡員（這將為後來順利提供相關資料打下基礎）。

4.項目正式對外啟動，採用公開招標的形式決定承辦者。

5.以文本形成向領導匯報進度，重點描述成本預算，並得到領導的批准。

6.決標，最終決定承辦者，並簽訂合同（嚴格、謹慎地審察合同條款）。

7.網路公司需求調研分析，期間，要求合作方全體人員至少與我們項目小組、網路需求聯絡員、部分中高層領導進行一次全方位的面對面溝通。

8.各部門對需求分析進行確認，並要求各相關部門指定人員（一般為網路需求聯絡員）進行資料提供，確保資源的及時到位。

9.嚴格執行合同條款，同時對合作方的參與人員進行隨時監測，確保網站質量。

10.經常與合作方進行溝通，並檢查其進度，要求合作方在一定時期內提供進度表。

11.各模塊生成時與各相關部門進行同步檢測，並得到模塊使用部門負責人的確認（這是網站要順利結項的重要方面）。

12.全部模塊系統開發完畢並整合在一起時，雙方的全體人員應再次進行面對面的溝通，確保雙方意見的一致性。

13.上資料，並請我方領導的審定，進行最後的修改。

14.上線前的培訓，主要是系統模塊的操作培訓。

15.正式上線運行。並隨時反饋、更改使用時出現的問題。

16.網站正式結項，交付相關文件。

17.後期的長期維護。

18.請重點注意以下幾點：

A、作為一個項目，目標、成本、完成期限是三個最核心的指標，它們貫穿全程。

B、需求分析時一定要反映各方的意見，最終形成最後需求分析。

C、請採用公開招標的形式。

D、合同審定要慎重，特別是付款方面。同時，執行合同要嚴格！

E、選擇一個成熟的合作方是一個項目操作順暢銷與否的關鍵一步。

F、得到部門及高層領導的大力支持，使之不在工作中再增加影響項目進程的工作。

G、系統檢測時，發現的錯誤應形成文本的形成，雙方代表必須簽字確認並生效。

H、文件交付時，請注意查收源代碼、運行說明書、驗收報告等文件和電子光碟。

四、項目的綜合分析
「以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興亡；以人為鏡，可以明得失。」無論一個項目成功與否，都是值得回味的，現將網站項目管理運作中的諸多要素進行綜合分析，以求與諸君共享。

1、項目范圍：也就是說一個項目的目的與需求是什麼。這要求在項目啟動前有個明確的答案（也就是剛才所說的背景介紹及推出的需求分析），而且在過程中堅定不移地執行下去。隨著項目的深入，一般都會根據項目的實際情況或企業的某些建議進行某些需求的更改或轉移，但必須明確的是所有的改動都要在項目范圍限定下進行。

為從根本上杜絕此類現象的出現，在項目開始時，就要充分調動各部門的積極性，徹底把各方需求收集整理，並由一個較專業的人員進行審核把關，而且在網路公司最終形成的需求分析書上要求各相關部門簽字確認，這樣所有涉及項目的人都清楚地了解了項目的范圍。

2、項目成本：這是一個項目的核心之一，這也是與網路公司在合同簽訂前討論的焦點問題。成本預算必須依據以下幾個標准：①、項目要達到什麼樣的目的，也就是說要做到什麼樣的效果；②、行情，包括一般企業做網站的費用、網路公司的整體報價及利潤率；③、企業能承受的限度，這需要與老總們進行深入的溝通，著重描述網站的前景及能夠帶來的利益。④、如果企業以前做過網站的話，還得參考以前的價格，並加以說明。否則，前後網站建設所用花費用的不同，老闆可不一定懂內幕喲。

當然，一般項目成本包括：網站建設費用（即對方的報價：主要有調研費、設計費、系統開發費等等）、人員的工資與差旅費，如果需要租用空間或購買郵箱的話，還得加上空間租用費及郵箱費用。

項目成本是個很慎重的要素，它與完成期限、目的組成了一個項目的三大核心。

3、項目時間：剛才談到完成期限是項目的三大核心之一，因此，如何控制項目的進展便是展現項目管理才能的最好體現。一般而言，一個項目的時間與項目開發的程度及雙方的配合程度、合作方的實力等有關。

如何去控制項目的進展時間呢？一個很有效的方法就是，在合作方製作甘特圖之前，雙方坐在一起認真討論一下時間的安排問題，即何時能夠做到哪一步必須在正式進入開發前雙方都有一個完整的時間流程。之後，我們要做的是以時間流程來檢查合作方的進展，並在階段內要求合作方拿出書面性階段性總結和下階段計劃，如果沒有完成則必須說明原因，並提出改進意見，雙方確認後便進入下一步工作。

要注意的是，如果項目進展不是很順利，則必須分析原因所在，是自身配合還是對方內部問題，並思考下一步該如何改進。假如此時發現合作方的實力並沒有達到合作要求，或者說在正常的情況下合作方還接連二三個階段都出現延期情況，則必須當機立斷把合同終止，否則，項目操作將會很失敗。

4、項目人力資源：人是完成項目的主體，也是一個項目成敗的關鍵所在。記得，我在做一個網站項目時，一再強調對方所能提供的團隊是怎樣的實力，差點都寫進合同里去了，比如做這個項目合作方將投入多少人力資源；這些成員都曾經做過哪些相關網站；在下一階段工作中，他們的檔期是否有矛盾；能夠從一而終的穩定的人力資源又有多少等等因素。一般而言，一個項目的投入人員與合作方的報價、期限等有關，但項目經理、美工、系統開發人員三方面是最主要的人力構成。

但是，一個項目的人力往往又是難以控制的，因為對方的內部因素使得在合作過程中對合作方的人力資源常常失控。時時檢查對方的進度不失為一個好的方法，每當一個階段快要結束前的一二天打幾個電話提醒合作方，讓這個緊箍圈常常扣在對方的頭上，讓他們不敢擔以輕心。當然，要把握一個度字，不然，合作可就難以進行了。如果不放心的話，那就把人力資源寫進合同，順便還可以把各人要投入的時間都寫進去。

在督促合作方的同時，也要注意自己工作小組的人力資源問題，而且要做到分工明確。什麼資源由誰、在何時提供；誰負責前台檢查，誰負責後台測試……身為項目經理千萬別一人包干，否則，吃力還不討好。
5、項目溝通：一個項目容易出問題就出在溝通問題上，比如，在進行需求調研時，如果沒有事先和各部門進行深入的溝通，各部門在被問及有什麼樣的需求時顯得一頭霧水，而溝通不到位又使得網站建設難以反映出一個企業的真正需求，從而使做出來的網站得不到眾人的認可。

因此，在項目進行合作時，不應該是雙方項目經理的單線聯系，雙方全體人員非常有必要進行實質性的會談，真正弄清雙方的職責和需求，而且在執行過程中至少有二次全體人員的碰頭會。溝通的方面自然就包括了：模塊設置、系統開發需求、美工設計等方面。

當一個項目出現延期時，應立即致電合作方的項目總監，並要求得到明確的改進方法，而不去和合作方的項目經理談什麼怎麼會出現這樣的事情等廢話。

對於自身而言，各相關部門應有專人跟蹤此事，常常與他們進行溝通，並與他們的負責人取得一致意見，這樣在項目結項時就會事半功倍了。

6、項目質量：一個項目的好壞都有一個評判標准，也就是說，判斷一個項目的成功或失敗，必須從是否達到目標為基本判定標准外，還需要建立項目的質量標准。

那一個項目的質量應該有哪些因素呢？首先從驗收標准去考慮，其前台設計、架構展現、後台系統布置、功能應用等方面是否達到驗收標准呢？其次是，所花費的成本是多少，這裡麵包括了人力、物力、財力，綜合一下，看產出與投入是否成比例。最後是在驗收後的應用情況，比如，功能是否得到全面的運用、網站的穩定性如何、使用者是否認可本網站的改革、瀏覽量是否上升等等。因此，控制一個項目的質量除了要嚴格執行合同和需求分析外，還要加大項目的後期維護、功能使用頻率及網站的宣傳推廣。

7、項目風險：每一個項目都有風險，比如，我曾在做一個網站項目時選擇了是原先做那家公司網站的網路公司，然而在最初立項時卻根本就沒有考慮這家公司來參與，但後來在對方的誠意下才讓他們初步入圍，並最終選擇他們更是一種風險的決策。

所以，關鍵在於如何去控制風險？對合作方而言，我們必須前期對他們進行嚴密的考核，包括他們以往的經驗、人才實力、企業資金實力、業界的口碑、現有手頭的項目情況等；在合作進展過程中，除了以合同為基礎進行檢查外，還需要善於通過某些手段去調節對方內部一些問題。當然，發現風險初露萌芽時，及時與合作方進行溝通。對自身而言，除了時刻關注項目進展外，還要協調好內部的各項關系。

風險利用得好的話，還可以收到一些意外的收獲。比如在上面所提及的那個網站項目，我們以選擇這家網路公司風險最大為由，要求對方提供一些更優惠的政策，如空間租用費減半、免費維護二年等。

8、項目過程：項目過程是一個最為復雜的問題，它涉及到方方面面，包括人力、溝通、時間控制、矛盾的化解等。同時，這也是一個最不可確定的因素，因為，項目的不同，管理過程也不相同，但總的來說，這里有一個指導思想是：作為一個項目，必須全面統籌所需的人力、物力、財力，並將他們有效地進行計劃、組織和監督，無論在進展中發生了什麼事，都必須有大局觀念，讓項目隨著既定計劃進行。

任何一個項目的成功運作都不是一二個人的事，它是集體智慧的結晶，而且一個項目的管理都是由一個個細節操作連貫而成的。當然，當一個網站項目結項時，項目小組的使命便已經完成，但是，後期的維護、網站的宣傳推廣也不是一件輕松的事，這里就不用筆墨去描述了。有機會的話，與大家共同探討一下，企業網站如何宣傳推廣的問題。

⑥ 項目管理PMP考試，緊急緩考是否能辦理兩次急求!!!

不能，繳費一個月之後就不能了，具體的你可以問下恆佳PMP，你也可以找他們在報下一次的考試。

⑦ 面對重大的項目，如何做好項目的時間管理

我曾經在公關傳媒公司工作了5年，經歷了很多大型發布會類項目，雖然那時候總是累成狗，但對於重大項目的時間管理，還是積累了非常多的心得。

所謂的倒推時間表就是，從項目執行日往前倒推三天的執行規劃，這三天的工作可以說非常重要，所以我們要比之前的項目規劃做得更加細致。

倒推表中應該包括，什麼時間每個人在什麼站位，誰和誰在哪裡交接等等，總之要把所有的時間節點、人員安排、物料、車輛、其他事宜都安排清楚。

執行前項目工作組成員還要開會整體過一遍，讓每個人都預演一下自己的站位，只要工作人員按照倒推時間表上規劃的順利進行，那麼這個項目就肯定可以成功。

以上就是我對於重大項目如何做好時間管理的一些建議，希望對你有幫助。

我是「強大的小萌萌」，用一年的時間成長為自己想要的樣子，如果你有個人成長方面的問題，歡迎關注。微信公眾號：【強大的小萌萌】

⑧ 「項目管理」「流程管理」之類的資料分享或書籍推薦

項目管理：計劃、進度和控制的系統方法
作 者（美）科茲納著，楊愛華等譯
出 版 社電子工業出版社

項目流程管理
作 者丁興良等著
出 版 社經濟管理出版社

流程管理的55個關鍵細節
出 版 社中國電力出版社