輪值總裁期限

❶ 華為為董事長，為什麼是輪值的

華為的這種輪值CEO制度起源於2004年，因為任正非不願意做CEO，於是採取了輪值的制度，由8位高層領導輪流執政，每人半年。在任正非使用輪值CEO制度期間，華為得到了飛速的發展。如今華為已經是全球最大的通信設備供應商和全球第三大的智能手機廠商。

輪值CEO制度的優勢

（1）便於找到最合適的CEO人選。 CEO則負責公司日常事務管理的最高行政長官，正所謂「千軍易得，一帥難求」！CEO的好壞對公司的長遠發展起著至關重要的作用。通過輪值制度，設置一個半年的考察期限，有利於通過實際結果來找到CEO最合適的人選。

（2）有利於留住公司的人才。 毋庸置疑，公司最寶貴的資源就是人才。騰訊、阿里巴巴、網路、華為等優秀企業都非常注重人才的保護和培養。輪值CEO制度能夠有效的避免「一朝天子一朝臣」的亂象，有利於公司留住寶貴的人才。

（3）一種制衡模式和民主決策。有利於將公司的最新戰略快速落地，減少內耗。

（4）輪值CEO 制度非常靈活，可進可退。進可以做CEO，退可以回到原來的崗位，使得公司的管理更加靈活。

❷ 輪值總裁製實行兩年wifi萬能鑰匙取得哪些成效

目前，WiFi萬能鑰匙是工信部下屬中國計算機行業協會無線網路和網路安全接入技術專業委員會成員，也是唯一的移動互聯網企業成員。WiFi萬能鑰匙還是中央網信辦指導下的中國網路安全產業聯盟首批成員。

❸ 2020年華為技術有限公司高管有什麼變動

❹ 輪值會長是什麼意思

一些行業中成立了行業協會，會長由大家輪流擔任，（輪值）如果A單位在輪值期擔任會長。就是輪值會長，不是長期不變的。

❺ 關於華為的裁員計劃，其董事長是如何回應的

他回應說一個公司要想長遠發展，企業的員工不能太過安逸，這樣公司的氛圍會太過於懶散，失去危機意識。現在發展如此之快，沒有奮戰到底的意識，企業很難有長久的發展。

❻ 輪值CEO是CEO嗎

分析華為的輪值CEO制，需要考察輪值CEO是什麼，具有什麼意義。輪值CEO是不是CEO？是首先要解決的問題。如果是，有什麼特點？如果不是，為什麼？對此要做具體分析。考察華為公司的輪值CEO制，需要關注兩個問題：一是輪值CEO在負責哪些工作？二是輪值CEO的遞補人員從哪裡來？對於這兩個方面的內容，相關資料不多。大致知道的是：第一，這一體制來源於公司原有的高層管理團隊（EMT）輪值主席制度；而輪值CEO的工作，是主持企業戰略管理和制度建設。第二，輪值CEO的工作期限為半年，輪值期間為企業的最高行政長官。第三，CEO的遞補人員都必須擔任過COO（首席運營官）的工作，能夠處理企業日常經營管理問題，為高層會議准備文件。由此可見，華為公司輪值CEO制的基本特徵是：CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特徵就是最高行政首長並非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，而且只是短期負責。那麼這是CEO嗎？是，也不是。二者的相同之處在於，都由經營者作為企業最高行政首長，在戰略決策和制度建設中發揮關鍵作用。不同之處在於，輪值CEO作為企業最高行政首長，內部產生、短期任職、輪換坐莊。由於戰略管理和制度建設都是長期工作，因此CEO輪值過程中，如何進行工作銜接就成為關鍵問題。「接班善局」在改革開放後形成發展的著名企業中，華為公司至今仍由第一代企業家主持工作。1944年出生的創業者任正非，作為企業領軍人物已近70高齡，必須考慮如何向繼任者交班。而輪值CEO體制，能夠較好地解決接班人問題。首先，保證了最高決策權掌握在合適的經營者手中。按照輪值CEO制度，最高決策者必須來自企業中的高層管理者；而華為作為一個員工持股企業，高層管理者不僅在企業中工作了一段時間，而且擁有公司的股票。員工股東加高層經理的雙重身份，能夠保證最高決策者既具有搞好企業的能力，也具有把企業搞好的動力。其次，保證了企業決策權轉移過程不使生產經營產生較大動盪。華為是一家優秀企業，一直處於良好的發展態勢之中，如何防止接班過程對生產經營產生震盪，是必須考慮的一個重大問題。輪值CEO制以公司原有的高層管理團隊為基礎，通過輪值方式行使最高決策權，能夠把不同高層經理負責的工作銜接起來，以團隊協作的方式加以整合，有效地減少權力轉移過程中的摩擦成本和動盪。第三，保證了企業決策權的配置能夠切實有效地發揮作用。華為是一個高科技企業，一直立足於實體經濟，具有復雜的組織結構和運行方式。要保持企業的競爭力，不管做什麼樣的戰略決策，都必須具有高效率的執行力。輪值CEO制的一個重要功能，是把企業決策和執行結合起來，提高企業的戰略執行力。這樣無論形勢如何變遷，戰略如何調整，華為都有能力把目標變成現實。改進了最高決策權的配置輪值CEO制不僅在轉移企業最高決策權，而且在改進企業最高決策機構的運行方式。其中決策能力和決策動力的匹配，個人負責與集體負責的銜接，是兩個關鍵環節。決策能力和決策動力的匹配問題，是高層管理者的德才問題。德才之間何者為先？企業法人治理結構的設計理念，以防範利己主義為前提來運用經營管理者的能力。從已有實踐情況看，這種治理方式的效果並不理想。公司腐敗問題的大量出現和經營管理者地位的不斷上升，從兩個方面體現了治理方式的問題。而華為作為一個員工持股企業，有特殊的條件進行企業頂層的不同設計，對高層管理者的能力和動力結合方式進行新的探討。如果輪值CEO能夠有效運行，甚至可以設想，董事會與CEO之間，會出現新的結合方式。個人負責與集體負責的關系，與前一個問題密切相關。企業在市場競爭中生存發展，必須及時地抓住機遇和利用機遇，發現問題和處理問題。一般而言，集體負責方式有利於決策的公平，但不利於決策的效率，對於企業經營管理是不合適的。但是，企業決策權如何才能掌握在合適的個體手中，是一個極為復雜的問題，一旦處理不當，風險極大。而華為輪值CEO的工作重點，不在於日常經營管理決策，而在於主持戰略規劃和制度建設，並且輪流坐莊。這一制度設計，能夠把經營管理的個人負責與大政方針的集體領導結合起來，為處理這一問題提供新的路徑。「真接班」的前奏華為的接班人問題一直受到社會關注；任正非如何解決華為接班人問題更是人們關注的重點。任正非在華為的作用至今無人取代，他也沒有任命某個可能的接班人。之所以如此，一個可能的原因是，一旦任命了某個接班人，檢驗其工作成績至少需要2到3年的時間；而在目前的競爭態勢下，這幾年的時間是華為輸不起的。為此，建立輪值CEO制，可以在落實已有發展戰略的基礎上，通過戰略執行能力和應變能力的訓練，識別和使用企業接班人，夯實高層管理團隊的結構和協作精神，為企業逐步過渡到「後任正非」時代做好准備。畢竟，戰略決策能力的形成，是以戰略執行能力和應變能力為依託的。

❼ 輪值ceo什麼意思

大公司的CEO空缺時，由高層主管輪流擔任CEO。例如，半導體代工大廠TSMC（台積電），目前就在實行CEO輪值，三位高管輪流擔任CEO，每半年輪換。

❽ 華為的管理團隊輪值制度還能撐多久

華為可以研究的地方很多，其獨創的經營管理團隊(EMT，Executive Management Team)輪值制度值得很多企業借鑒。
經營管理團隊輪值制度是2004年在華為開始推行，設計EMT的初衷來自於任正非管理思想的轉變。
自1999年通過選舉孫亞芳為董事長，把公司對外交往、公共關系等事務分解出去，任正非主要精力做企業內部管理，華為發展速度很快。但是自2000年負責技術的「牛人」李一男出走、鄭寶用身體不適淡出管理層後，任正非開始思考團隊管理企業模式。
「過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的。」(任正非)
「授權一群聰明人作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界做出決策，這就是輪值CEO制度。」(任正非)
「輪值期結束後並不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優秀員工能在不同的輪值CEO下，持續在崗工作。一部分優秀的員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續穩定發展。同時，受制於資本力量的管制，董事會的約束，又不至於盲目發展，也許是成功之路。不成功則為後人探了路，我們也無愧無悔。」 (任正非)
任正非通過與外部咨詢公司合作開始設計經營管理團隊負責制，由八位副總裁輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到2012年的輪值CEO(郭平、徐直軍、胡厚昆三人)制度，其他人員中3人離職，創業夥伴紀平任職健康官退出管理層，徐文偉不參與輪值但還是董事會成員留在管理層。
CEO作為企業最高管理者，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責;負責處理日常事務，為高層會議准備文件資料，而企業的日常經營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責;任正非對經營管理團隊的決議有最終否決權。
通過輪值制度鍛煉管理團隊人員，對輪值人員的決策具有一定製衡作用，能夠平衡全局利益，決策會考慮更全面;有利於公司各項政策的推行和貫徹。
通過EMT輪值制度，促進管理團隊人員能力提升，促進後備人才能力培養。
降低部門間溝通成本，提高跨部門團隊協調能力，培養潛在的高層領導者。
二級BG(產品商業群)的總裁任職本單位EMT的主任，推進本單位的經營管理團隊輪值;到目前為止二級BG的輪值制度還在運行，對於鍛煉中層幹部很有作用，形成全員接班制度，人員流動順利，各崗位後備人才充足，不會因為人員流失對組織造成影響。
但是由於輪值時間短，輪值人員實際上負責的工作更類似羅伯特議事規則的召集人角色，並沒有真正掌握公司的整體運行管理;由於不負責具體業務管理，對不太熟悉工作模塊並不清晰，沒有輪崗制度更鍛煉提高人員能力。
輪值制度在企業管理中是少有的創新管理機制，運營是否順暢來自於企業真正控制者——任正非的控制能力，任正非對華為的控制不僅僅是管理許可權，更有超強的精神影響力。
隨著任正非(1944年出生)年齡的增加，身體狀況的變化，如果不能盡快確定接班人，此輪值制度能否執行很難定論;或者在目前3人輪值CEO中最終確定接班人。
如果華為通過輪值制度找到合適的接班人，估計輪值制度也就可以結束，實現它的歷史價值，對華為、任正非而言實為幸事;對中國企業而言這也是實業界對管理理論一大貢獻，至少在管理創新方面企業走在前列。
即使華為沒有找到合適接班人，正如任正非所說「不成功則為後人探路，我們也無愧無悔。我們不要百般地挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量」。
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❾ 華為有多少總裁，多少副總裁，分別管什麼

華為公司其實管理層是相當特別的，這么大的公司一直沒上市，堅持員工持股的架構，讓員工把公司當成家，華為公司沒有上市，是一間股份有限制公司。

股東會是公司的最高權力，對公司的配資、利潤分配還有選舉董事和監事等事項做決策。

華為公司CFO是最近我們都很熟悉的孟晚舟，是公司的財務總監，同時也是公司董事，至於任正非也是公司的董事，一直擔任公司CEO一職。不同的董事基本都有不同的職能，代表著公司一個方面，是這個方面的領導人。

最後，目前華為董事會成員有17名，除了董事長，輪值董事長，CFO之外，最大的總裁是任正非，其他的總裁可以說是負責一個部門的領導，不過能夠成為華為董事會的董事，已經是坐著華為權利核心的位置上。