A. 工作滿一年 調薪 如何計算工作時間
是的，一般是試用期不包含在內的，我有一個朋友，她在一個公司工作，工作時間也是不包含試用期的
B. 「年度調薪」考慮的因素有哪些
企業年度調薪是企業以年度為單位，綜合考慮社會物價水平、行業薪酬變化、企業效益變化、員工激勵等綜合因素而進行的企業薪酬總體性調整。企業年度調薪是企業管理者和人力資源專業管理人員每年都必須要面對的重要管理問題。有效的企業年度調薪可以合理地控制薪酬總額增長、激勵/保留優秀人才，而失效的企業年度調薪則成為企業管理的負面推手，不僅不能有效控制薪酬總額增長，還會促進優秀人才的大量流失，進而損害企業的整體利益。
一般地，企業進行年度調薪，主要有考慮以下因素：
國家/地區物價指數影響。
薪酬中的固定薪酬部分是用來保障員工基本生活水平的，當出現通貨膨脹時，員工原有的固定薪酬水平就出現貶值現象，實際上相當於降低了員工薪酬。如果不能進行及時調整，必然會出現員工流失現象。
行業性市場薪酬水平的變化。
企業所處的行業同等職位的薪酬變化是對於企業年度調薪產生的最直接沖擊因素。隨著人才市場的日趨競爭激烈，企業提供的薪酬能否在市場上具有足夠的競爭力，已經成為吸引、保留人才的關鍵，雖然也有企業文化、發展前景、團隊建設等因素，但薪酬仍是最基本、最重要的因素，它直接決定了大多數人才的去留。
員工績效、能力、職位、服務年限的變化。
在企業內部，一年內幾乎所有的員工都是變化的，不僅是員工的流動，還包括員工個人經驗積累、能力提升、職位調整、績效好壞、服務年限長短等，這些變化原則上都與員工的薪酬有一定關系。對於個人經驗有積累、個人能力有提升、個人職位有上升、個人績效好、服務年限長的員工，企業要通過漲薪進行激勵，這是激勵員工士氣、調動員工積極性、促進優秀員工為企業創造更多價值的重要手段。
企業經營效益的變化。
企業效益的變化也是決定企業是否進行年度調薪和調整比例的一個決定因素。最終，薪酬的任何調整都要來源於企業的效益產生和促進企業效益的產生。當企業效益增長時，通過給員工調薪，可以將企業的經營成果與員工共享，進而提升員工的忠誠度與凝聚力；同時，當企業經營面臨困難時，企業年度調薪必然會受到影響，企業經營狀況的欠佳最終需要員工來共同承擔。
通過分析以上企業年度調薪的決定因素後，我們可以將企業年度調薪細分為幾種類別：
1類：物價水平因素的年度調薪
這類調薪一般會面對某一地區的全體員工。主要目標是適應當地通貨膨脹引起的物價水平變化，保證員工基本薪酬水平不下降。
2類：行業市場因素的年度調薪
這類調薪主要面對行業內關鍵性競爭崗位的核心員工。主要目標是保證核心員工在行業市場上的競爭力，保證不被競爭對手挖走，例如核心的研發人才、銷售人才或管理人才。
3類：員工績效因素的年度調薪
這類調薪主要面對績效結果有變化的員工。主要目標是將年度薪酬調整與員工的實際績效掛鉤，保證薪酬的及時激勵性，例如銷售人員等。
4類：員工能力因素的年度調薪
這類調薪主要面對公司需要的員工的能力提升。主要目標是激勵有能力的員工提升績效水平，為企業創造更多的價值。例如：經過培訓而提升最新技能的核心員工。
5類：員工晉升因素的年度調薪
這類調薪主要面對企業內職位獲得晉升的員工。主要目標是將職位薪酬與員工薪酬進行匹配，保證員工晉升後獲得合理的薪酬。
6類：員工工齡因素的年度調薪
這類調薪主要是面對企業內長期服務的員工。主要目標是保證長期為企業服務的員工薪酬隨著服務年限有一定的調整，這種調薪主要適用於後勤服務類的人員，鼓勵員工長期為企業服務。
7類：企業效益因素的年度調薪
這類調薪主要是根據企業或部門效益而對於之內所屬員工的薪酬整體性調整。主要目標是鼓勵員工將個人收入與部門或企業效益掛鉤，關注個人產出與團隊效益的直接關系。
C. 企業薪酬多長時間調整一次調整時影響因素有哪些謝謝！！
在09年關於薪酬調整頻率的調查中，53%的樣本企業無固定調薪次數，每年一次的為41%，每年兩次或以上的佔6%。從數據中，我們發現一半多的企業並沒有固定的調薪政策，而是隨著市場薪酬的變化，被動採取相應的調整。薪酬管理作為人力資源管理的重要內容，沒有完善的管理體系，是目前人力資源管理急需解決的問題。
D. 年底公司調薪，應該遵循什麼
對於人力資源部門來說，調薪都是一個很大的課題。 從在企業咨詢中掌握的情況來看，對於絕大多數企業來說，近年來的調薪趨勢都是向上的，平均用於漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%；對於某些企業（比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業，以及改制和市場化過程中的國有企業等）來說，這個比例還要高很多。
而另外一個不爭的事實是，調薪不僅沒使員工在「吃肉」的同時快樂起來，由於調薪引發的不滿反倒比比皆是。很多企業的領導大倒苦水：「最怕調薪。倒不是因為企業沒錢，也不是不願把錢拿出來給員工，而是一想到調薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪，就頭疼。」由於擔心「把好事做成壞事」，很多企業採取了「穩健」的做法—普調或等比例調整，業內俗稱「齊步走」。當然，「齊步走」也並非沒有爭議，因為企業的資源畢竟有限，在「齊步走」的情況下，每個人的增幅有限，這就導致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成「逆向淘汰」的局面，這顯然更不是企業所期望的結果。
那麼，調薪到底該如何進行科學的規劃和組織，才不至於將好事做成壞事呢？在研究大量企業調薪做法的基礎上，筆者總結、歸納了企業調薪的七種情況和操作要點，簡稱「調薪七法」。
調策略
一個未經系統規劃的薪酬體系，隨著企業的發展，大多數會表現為以下三個種類：
第一種是「木訥型」。就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對於關鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什麼干勁；說差吧，又沒有出現嚴重的人員流動。
第二種是「強心針型」。為了上規模乃至生存，很多企業在諸如銷售、技術等關鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業的財務成本難以持續負擔。強激勵難以持續，也會引起內部的不平衡和不滿。
第三種叫做「精神錯亂型」。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和明確的目標性。
對於以上狀況的薪酬體系，要把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略，即企業要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業的骨幹人才？對骨幹人才准備採取什麼樣的激勵組合和激勵水平？企業的業務規模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著企業期望的方向發展。
調水平
從薪酬水平的調整來看，常見的情況有：生產製造型企業，在一線技工短缺的情況下，需要結合市場水平整體進行上浮，以確保人員的招募、保留和企業的正常運轉。再比如，收入偏低的大型國有企業，在各地最低工資標准普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提下，對全體員工進行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業薪酬水平的整體偏低。
調水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧。
首先是對於總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬企業，是首先需要解決的問題；其次，往往在調水平的節點，企業拿到的薪酬調整的「子彈」比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上幹部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個「蛋糕」中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機把問題解決好。在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。
調模式
歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應於一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在「一刀切」的現象，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
比如，某科研和生產性企業，業務活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關人員的薪酬，調整到跟項目的效益和考核相關，這種模式的調整對企業的項目經營和質量起到了非常明顯的促進作用。
調結構
所有結構，也就是薪酬科目的設置和選擇。很多企業存在這樣的情況，就是由於歷史的原因，某些科目設置起來了，但隨著業務的發展，這一科目的設置已經沒有積極的意義，但由於佔了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由於這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生了負面作用。
舉一個例子，某銀行的電子銀行不，在過去總行嚴控工資水平的時候，一直有一個科目叫做「加班費」，初中時為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現在總行把薪酬管理許可權放開了，而這個叫做「加班費」的科目還存在，甚至在全年的人工成本中佔到了20%—30%的額度。同時，對於近千人的機構來說，由於沒法甄別必須得「加班」和為了獲得加班費的「加班」，這個成本實際上處於失控狀態。在2008年的薪酬調整中，在咨詢團隊的幫助下，這家企業徹底取消了「加班費」這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。
調彈性
所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的「固浮比」。很多企業都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩定性號，員工的忠誠度高，流動性降低，但企業的剛性成本高，經營壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制經營成本有利。
彈性的調整，比較多見於對銷售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整。從筆者的經驗來看，這種彈性的調整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩定的局面。大幅度的調整，則要慎之又慎，不少企業就曾因此導致銷售人員的頻頻離職。
比較合理的彈性調整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結果掛鉤。比如，某民營汽車執照企業，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績效考核工資，每人承擔兩項重要的公司級KPI指標，與這20%掛鉤，這一彈性調整的方案，使得高官們的收入與公司級目標的實現產生了直接的關聯，對年度目標的實現起到了很好的促進作用。
調公平
眾所周知，薪酬體系設計很重要的一點就是內部的公平性，這一點體現在方方面面。
一是地區差。這是一個很多全國經營的企業都必須面對的問題：薪酬沒有地區差距吧，大家呼籲不公平；有差距吧，又會為人員的跨區域調動帶來麻煩。
二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應該有，有的話定多少，是否各層級人員應該標准一致，都需要考慮。
三是內退人員與現職人員的薪酬公平問題。現職人員進行薪酬調整，是否內退人員也應聯動。
四是在部分上市的國有企業，上市的主業人員執行一個薪酬標准，存續部分的非主業人員執行另外一套薪酬標准，兩者如何平衡？
五是許多國有企業內部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校企業就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一的方向調整呢？
類似的問題很多，因此，許多企業的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得企業內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。
調差距
對於某一個企業來說，根據其行業特點、規模、業務模式等，其內部的稿、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例，但由於歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為企業帶來很多的問題。比如：在某國有房地產公司，一個有能力的中層幹部收入水平僅是行業水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致現有優秀人才的流失，也難以從外部引進優秀人才。再比如，某創業板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標准一直比較低，而中層的收入怎麼說也不好超過老闆們，這就帶來了一個問題，就是職業化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來，原有的人員流失，而優秀的人才又引不進來。
由此可見，作為一個市場化的企業，由於不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距，一般情況下，應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾經有一個貴州的國有企業，其總經理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動價值不合理的結果就必然會導致非法的「尋租」。因此，對於很多企業來說，逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距，是維持企業長治久安的大事。當然，這個調整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調整到位，但企業確實要有一個計劃，以便分步驟地實現。
七種調薪方式，為了不同的目標；在實際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加復雜。
E. 今年應該怎麼樣公司有年度調薪嗎,如果遇到這樣的情況你是怎麼辦呢
關於這個你可以到三茅網站去看看啊，上面有很多相關資料，個人觀點如下：公司薪酬調整主要有年度薪酬調整、職務變更人員薪酬調整、日常工齡工資調整、適應市場和物價上漲的工資調整等4大方面。其中年度薪酬調整涉及人員范圍最廣、工資調整額度最大。我們的年度調資一般都安排在每年一月，今年也不例外。依據本年度公司的盈利情況來看，預計今年整體調薪上調幅度將會在5%左右，這也是我們一般控制的一個比例，相比較而言，去年12%的調資幅度是近年來最高的。當然，薪酬調整的重點還將是管理科技類員工，作業類員工薪酬調整僅占很少比重。 我覺得一份調資方案的編制，重點要考慮如下因素： 1、內外部公平性。目前市場的工資水平如何，我們的工資是否具備優勢，內部同等情況下人員工資水平不能有大的差異，這些都是我們要考慮的。2、重點崗位傾斜性。調資額度主要向擁有核心競爭力的崗位和產生效益的崗位進行傾斜。3、政策激勵性。薪酬調整的主要目的在於激勵，薪酬方案要能體現出對表現優秀員工的認同和激勵，激發更多員工努力工作。4、企業人力資源戰略。企業在近年來的發展中，是採取擴張還是收縮等，都要作為編制調薪方案的考慮因素。 5、公司盈利情況。企業不是慈善家，盈利是最終的目的，只有給企業創造出效益，企業才會回報員工以薪資的增漲。（公司盈利情況實際上作為發放獎金的考慮因素將更加准確，畢竟薪酬上調後不可再下調）在對上述因素進行初步分析以後，便可著手編制年度薪酬調整方案了，方案中必須涉及如下主要內容： 1、調薪范圍。主要考慮什麼情況下可以調薪，如在規定時間前入職或轉正的，年度請假不超過限度的等等，實際上有的企業調薪還考慮到一定時限內已經調資過的員工不在年度調資之列。2、調薪幅度。年度調薪一般不涉及結構調整，其關注的重點應該是薪酬金額的調整，根據企業整體經營情況來確定整體調薪幅度是必須要考慮的。3、調薪依據。如考核結果、學歷情況、企業服務年限等。實際上，這一點也是調薪方法，是調薪的關鍵指導因素，一般需要明確何種情況下調薪多少額度等情況。4、調薪測算。根據以上3點內容測算各部門薪資上漲情況，便於對薪酬調整進行整體把握，為領導決策提供建議。5、當然，其它的一些內容，諸如調薪目的、調薪原則等等，作為象徵性內容也有必要在方案中提及，只不過不作為方案的重點。另外，在編制薪酬方案時，還需要特別注意不要違背公司的薪酬制度。相信很多企業在薪酬管理方面都有自己的制度，里邊必不可少提及到薪酬的調整，年度調薪方案是薪酬制度的細化的具體操作的指導方案，必須在不違背制度基礎上編制。
F. 工資套改年限如何計算
是2006年事業單位工改工資標准表：
http://bbs.trm.cn/UploadFile/2006-8/20068814405492136.gif
根據這份表，你的崗位工資是：回550元（員級或辦事員）答，薪級工資是：233元（工齡12年）。
你的套改年限應該從95年算起，就是說你大專學習的3年也要算上。
這應該是工資的前兩項，不包括你工資條後面的其它補貼。
這次工改，級別越高，工齡越長上調的工資就越高。相對來說，工齡短的要吃虧！
我的理解是用這兩項工資去替代你原來的前兩項工資，再加上後面的其它補貼。
當然，這只是我的理解，僅供參考。
這次工改工資是從2006年7月開始補發。
G. 國家有指定什麼時候為每年的調薪日期嗎
國家沒有指定每年調薪日。
國家機關、事業單位工資增長辦法國家統一政策，調整工資雖然統一部署，但並非每年調整，調整日期也不固定。
國家對企業單位工資只是宏觀調控，實行最低工資保護，規定企業工資分配原則按勞分配、同工同酬、在經濟發展水平上逐步提高。用人單位根據本單位的生產經營特點和經濟效益，依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平。
H. 入職滿一年一般加薪多少
一般正規公司都有績效考核制度加薪的，但通常情況下，不同行業不同部門加薪幅度都是不一樣的，每個部門的職位工資都是有制度規定的。
工資加薪在公司主要有以下幾種方式。
1，公司根據員工服務年限來調整薪資，例如有些公司規定入公司一年的員工底薪是1800，第二年的底薪增加200元。
2，員工轉正後加薪，有些公司入職後會有試用期，在試用期轉正後會給員工增加工資。
3，員工升職後加薪，公司一般會根據不同級別給員工定工資標准，若升職 同時也會調整其薪資標准。
4，公司為了挽留員工而加薪，對於一些技能好的優秀員工，公司為了留住人才也會調整其福利待遇。將其挽留下來為公司服務。
與領導談薪，加薪幅度說多少合適？
無論是談薪，還是談心，你總得有說的東西才好開口。不要冒冒失失的送上門去找批，如果准備不當錯失最佳時機，耽誤的只會是你自己。所以，在談薪前一定要做好充足的准備，搜集好資料、准備好談薪條件，當然也靠考慮清楚你的理想加薪范疇!
提加薪，很多人都會糾結再三。要多了怕領導不給，容易留下「獅子大開口」的不良印象;如果要少了，領導隨口答應下來，自己又覺得吃虧。那要加薪幅度說多少才合適?參考基準有哪些呢
I. 調薪的標準是什麼
J. 年度調薪多的企業有那些一般是什麼性質的企業
企業年度調薪細分為幾種類別：
1類：物價水平因素的年度調薪
這類調薪一般會面對某一地區的全體員工。主要目標是適應當地通貨膨脹引起的物價
水平變化，保證員工基本薪酬水平不下降。
2類：行業市場因素的年度調薪
這類調薪主要面對行業內關鍵性競爭崗位的核心員工。主要目標是保證核心員工在行
業市場上的競爭力，保證不被競爭對手挖走，例如核心的研發人才、銷售人才或管理人才。
3類：員工績效因素的年度調薪
這類調薪主要面對績效結果有變化的員工。主要目標是將年度薪酬調整與員工的實際
績效掛鉤，保證薪酬的及時激勵性，例如銷售人員等。
4類：員工能力因素的年度調薪
這類調薪主要面對公司需要的員工的能力提升。主要目標是激勵有能力的員工提升績
效水平，為企業創造更多的價值。例如：經過培訓而提升最新技能的核心員工。
5類：員工晉升因素的年度調薪
這類調薪主要面對企業內職位獲得晉升的員工。主要目標是將職位薪酬與員工薪酬進
行匹配，保證員工晉升後獲得合理的薪酬。
6類：員工工齡因素的年度調薪
這類調薪主要是面對企業內長期服務的員工。主要目標是保證長期為企業服務的員工
薪酬隨著服務年限有一定的調整，這種調薪主要適用於後勤服務類的人員，鼓勵員工長期為
企業服務。
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類：企業效益因素的年度調薪
這類調薪主要是根據企業或部門效益而對於之內所屬員工的薪酬整體性調整。主要目
標是鼓勵員工將個人收入與部門或企業效益掛鉤，關注個人產出與團隊效益的直接關系。
現在大部分民營、股份、上市企業會根據以上情況進行年度調薪，國企的就不清楚了。要是數是數不過來