企業生命期限

㈠ 中國企業平均壽命時間大約是多長

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足專40年。而中國，屬中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。
企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——缺乏一個能引領企業永續前進、具有真正商業領袖基因的企業掌門人。不管你是剛剛創業的商業新秀，還是久經沙場的企業老將，都要掌握「經營人心」「管理人心」的心訓方法哦~

㈡ 如何把握員工的生命周期

關鍵字:員工價值 生命周期 盡頭 管理 企業管理人力資源管理案例一：張總是某成長型企業的總經理，最近他一想到職員小王心裡就犯堵。小王是該公司的老員工了。其平時勤懇敬業，工作業績也沒的說--客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，小王總會氣急敗壞地說我郁悶，也難怪，該公司高速成長，每個人都有相當大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時進入公司甚至他一手帶起來的新人都已經成為某業務分支上的負責人，薪情早漲到他前頭去了。他幾次帶著質問的口氣說：難道我的工作公司有什麼不滿意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實張總心裡很矛盾：本公司一直以倒樹型速度和方式快速成長著，對員工的期望是能快速在其負責的領域擴大業務，作為負責人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。小王是非常出色的業務人員，但幾年來工作職位和性質都沒有什麼升遷和變動，業務雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經理式的負責人，但發覺他只是一個出色的兵。他負責的領域雖穩固，卻沒法開疆擴土。可是，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎麼辦？ 案例二：某咨詢公司接到一個有點奇怪的案子：一個僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結構，而法人治理結構通常是大型公司才需要的。該公司的董事長趙董對咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結構，這公司沒法運轉下去了。原來，幾年前，趙總拿著他的科研成果，邀請原單位的老李等三個同事湊錢合夥搞公司，趙董、老李和另兩個人分別擁有40%、10%、20%和30%的股份。最初四個人每人身兼數職，原來搞企業管理的老李就負責所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財務工作。沒想到短短兩年公司規模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規模逐漸膨脹的過程中，老李的財務工作先是被專門聘請的財務人員取代，其他工作也一點點地被專業人士取代，趙董感到老李開始對工作力不從心了。這時候公司開始謀求大的發展，期望通過稀釋股權而使骨幹員工得以持股，建立激勵機制。持股本就少得多、職權范圍也在不斷縮水的老李終於以各種方式表示他的不滿了，這不是卸磨殺驢嗎？在商業原則、做人原則的取捨上，作為商人的趙董該遵從哪個？ 案例點評：何時員工流失率最高 「生命周期」有盡頭北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司研究認為，員工在某一崗位的價值是有生命周期的，走到生命周期的盡頭要麼換崗要麼換人。 根據這一理論針對上述兩個案例可以進行如下分析。 一個企業發展的不同階段可分為創業期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，成長期是除了衰退期之外企業員工流失率最高的階段。在企業成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業的經營思想、理念和企業文化開始形成，與創業初期的企業狀況相比發生了巨大變化。這兩個案例都是在高成長型企業中發生的人力資源管理問題。 對於張總的公司來說，其倒樹型結構應該是在這里任何一個節點不產生分枝，就會影響向下擴張的速度和新鮮血液的補充。在這種企業文化下，小李的價值在該公司該崗位上已經走到盡頭，即便他還是個好兵，但由於無法勝任更高職位，他可能擋住後來者的路和限制公司業務擴張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據我所知，幾乎不會有人選擇前者。因而對於一個這種機制快速成長的企業來說， 人力資源管理方面可以選擇uporout的制度，如前所述換崗或者換人。其實這種制度一點也不新鮮，中國軍隊很久以來一直實行的就是這一政策--職務升到一定級別幾年後如沒得到提升，就要轉業或者復員，以保證一個團隊不斷地上升和有生命力。案例給每個企業的提升是：健全制度體系，讓員工提前知道各崗位大致的生命周期規律，同時機制上保證為有成長潛力的員工提供一定的學習與成長機會，搭建企業延長員工在企業的生命周期的平台。案例給每個員工個體的提示是：職業發展有一半的動力來自自身，盡量通過輪職、學習等方式增加自己的價值水平，不斷自主創造機會延長個體在企業的生命周期。 在案例二中，趙董和老李都應該正視老李在該公司的價值生命周期走到盡頭這個事實。對於他曾經有過的功勞，聯想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創業元老在利益上例如股權收益上與公司的發展成正比，使他關心公司的發展大於關心自己在公司的權利職位，再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期，讓他心態平和地接受公司的安排。在這里應該尊重商業原則，至於人性原則應該通過利益共享等方式來解決。 企業與員工對策北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司歸納眾多案例，認為員工的生命周期規律如下：一個新員工在一個企業里某一個崗位上的價值，可以按照6個月為一周期分為四個階段。 員工生命周期的第一階段是學習投入階段，從一個新員工到公司工作起6個月。在這個階段員工對公司基本上不創造明顯價值，相反，公司還要投入相應的管理人員花一定的時間和安排一定的費用來對他們進行培養。 第二階段是價值形成階段，從第7個月到第12個月。在這時候，對員工最好的激勵就是認可他的工作成績。 第三階段是能力發揮階段，一般從一個員工工作一年以後開始，從第13個月到18個月。在這個階段，企業應著重挖掘員工在管理能力、綜合素質、分析問題和解決問題上的潛力。 第四階段是價值提升階段，這個階段一般是從第19個月起到第24個月。在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續和結果。在這個階段，重要的是首先要評估這位員工是否具有進一步的管理潛能，其次是評估這位員工是否具備把想法變成現實的操作能力。 由於企業對員工價值生命周期不了解或是員工自己不了解都會出現管理上的問題。就企業而言，有的企業對員工一開始的投入過大，員工價值得到快速成長，但對員工價值重視不夠，導致員工大量流失。有些高速發展的民營企業，對員工培訓投入不足，太著急要求產出，員工也沒有輪崗等對其職務發展的設計，因此過了幾年員工沒有了新鮮感，感到油水被榨乾就走了，導致企業離職率頗高，增加了企業招聘成本 ，對保護商業機密等也不利。對於國有企業改製成民營企業，尤其是壟斷企業里，原來的員工由於待遇高，流動性極差，由壟斷到競爭後，會對員工成長非常不利。 同時，不同性質的企業，其員工價值的生命周期會有所差別，國有企業中某個崗位一個人可能幹十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業里是不可想像的。不同的員工在企業里的生命周期也是不同的，一個大學畢業生的員工價值生命周期中，能力發揮之前的階段可以長些，但是一個中層來到一家公司，就需要快速發揮作用，否則他的威信難以建立。只有企業期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產生共振。 對企業而言，有四件事可以嘗試去完善：第一是可從制度層面明確職業發展通道，讓企業與員工都明了本企業各崗位的生命周期規律，從考慮商業運作角度出發先立好規矩，很多企業的內耗來自企業與員工對同一個崗位的基本要求及其發展的預期是有誤差的，因此經過員工充分參與後整理出來的相關制度會消除這些不必要的偏差。第二件事可以為員工不斷創造各種交流與培訓機會，既要輔導企業中高層掌握並不斷提升其對下屬的職業發展指導能力，還要為關鍵的符合企業發展要求的員工提供有關培訓學習機會，力爭有意識的控制並引導員工的職業發展進程。三是通過有效的動態管理營造一種有序的積極向上的有壓力的企業氛圍，比如定期的關鍵崗位競聘機制、業績區分基礎上的晉升與淘汰機制、內部流動輪崗機制、鼓勵進出自由的企業文化導向等軟/硬環境的建設，激發員工自身的職業發展動力，延長符合企業要求的員工在企業里的生命周期。當然，第四，還要提醒企業注意針對不同生命周期的員工設計完善對應的勞動合同中的相關約束要求，諸如，對「學習投入時期」與價值形成階段的人員的培訓費用補償，對「智力發揮階段」的中高層管理人員及高成本引入人才的服務期限承諾要求，對「價值提升階段」及關鍵業務人員的保密協議要求等方面的種種針對性更強的條款。 對員工來說，在選擇工作時有三個不適宜：高層間的跳槽不宜跨所有制性質，高層團隊更多看中共同價值觀念，因為企業挖來高層，期望立刻帶來改變，對於學習和價值形成期，其他高層和股東不會容忍太長時間。這種失敗的例子很多，比如吳士宏在TCL的失利。 中層員工不適宜跨行業。否則學習周期過長不宜在下屬面前樹立威信，也很難獲得團隊的信任。基層不宜跨級別。可以跨行業，但因為一般員工和經理的工作是有很多不同的，又換了新環境，發揮中層作用會需要等待太長時間。 通過企業與員工的共同努力，在相對公開的機制平台里，企業可以不斷盤點人才 ，運用機制優勝劣汰，積極尋求符合企業預期的人才 ，合理降低企業高速發展時期的員工離職率並有效控制因此而為企業帶來的可能的損失。同時企業也會協助員工明確其在企業中的生命周期，引導、調動並激發個體職業發展的動力，結合企業提供的各類機會，延長自身在企業的生命周期。

㈢ 「你怎樣理解產品和企業的生命周期」

產品生命周期，簡稱PLC，
是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。產品生命是指市上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。
社會是前進發展的，新技術和新要求出現時，舊產品和舊技術就會逐漸被淘汰掉。

企業的生命周期
是指企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業的壽命有長有短，但各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特徵卻具有某些共性。了解這些共性，便於企業了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態，盡可能地延長自己的壽命。
企業生命周期理論是關於企業成長、消亡階段性和循環的理論。企業生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的范疇；法定生命周期來源於各個國家對不同企業形式在工商登記時對企業有效期限的限制。
企業生命周期間題所運用的基本思想——生命周期的思想，不僅僅運用在理解企業生命現象上而且運用在企業經營有關的很多方面上。例如最常見的是對產品生命周期的探討，產品生命周期間題會自然影響企業的壽命周期，尤其是對那些單一產品的企業而言更是如此。

目前中國中小企業的平均壽命僅為2.9年，集團公司的平均壽命為7-8年，中國企業的平均壽命為3.5年

㈣ 中國企業的平均壽命是多少

從企業統計數據來看，中國的企業平均壽命只有 3.9 年。因為企業沒有找到存在的理由，只為了賺錢而盯著短期利益。

許多國內企業，尤其是家族企業，在具體運作中很多事情沒有統一的標准。即使有標准，也只是場面上用的。標準是一回事，具體辦理、執行又是另一回事。在處理事情時大都因人而異，因事不同，因時各樣，靠感覺、靠經驗、靠傳承來辦理各種事情，導致企業一大就管理混亂。

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企業長久的注意事項：

制定高效科學的發展規劃。企業在的成長過程的不同階段，有不同的戰略目標。個人推薦，最好能夠通過「市場供需調查、項目開發可行性、風險性評估、預案提報」等多個方面著手，對未來短期長期盈利模式和執行要點做一個全面深度的規劃。

統籌監管。以企業盈利為核心，業務管理和行為管理為出發點，從人力資源、運作成本、技術支持、文化理念和制度等多方面入手，站在企業管理層的角度，宏觀的發現、調整企業內部運作的大方向和環境。

明確崗位職責。「將責任落實到人」是企業薪酬績效管理政策中最關鍵的部分。企業只有將員工工資績效跟崗位工作無接縫的關聯在一起，才能夠最大化保證員工以積極向上的態度做好工作內容。

㈤ 中國中小企業的平均壽命是多少

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。

部分企業，從成立到破產，甚至連財務都還不知道是怎麼回事，說起財務就只知道發票、報稅，即便是後期公司業務增多，注意到財務方面去聘請專職會計，給公司記賬、報稅、申請發票，處理企業常規財務問題，但專職會計的精力和經驗畢竟是有限的，隨著企業的不斷壯大，財務上的挑戰也會接踵而至。

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從另一份財經雜志《福布斯》發表的全球400首富排行榜也可以看出，與20年前同一排行榜的數據相比，平均每五名榜上有名的超級富豪當中，只有一名能留在榜上連續20年。

對很多家族來說，20年連一代都還未過完，更別說三代了。此外，其他的一些研究也顯示，能夠傳至第三代的家族企業數量不足總數的13％，能夠在第三代以後還為股東繼續賺錢的，只剩下20個，即5％而已！

要知道這里列的是國際大富豪，在全球67億人口中只有400人（或家族）夠資格上榜，亦即每1675萬人當中才有一人入選；傳到第四代還大富大貴的就更加少了，平均要3億3500萬人才出一個。換句話說，如果這一級別的富豪家族在世界上是以「非常平均的」形式出現的話，美國還分不到一個，因為它的人口剛過3億而已。

㈥ 企業管理三個階段及特點

傳統行業——中小企業行業特徵和融資策略
傳統行業的中小企業大多為勞動密集型，該類企業擁有較多流動資產，經營風險較小，資本有機構成較低，技術含量一般．因此其在融資風險上可選擇較高的融資風險，即可以確定較高的負債率。但由於勞動力是企業主要的生產要素，企業規模小、固定資產少，可用於債權保全的資產嚴重不足，致使債權方為確保資金的安全性而向中小企業索要抵押物時常常使它們陷於捉襟見肘的尷尬境地，因此在確定負債融資方式時要有所選擇。
按照我國對企業的定義，年營業額在五個億一下的都屬於中小型企業，因此，我國的中小企業的數量上佔了絕大部分，解決了絕大部分的就業，但是在整個經濟比重中的比例中卻很少。
一般地說，大型企業的戰略管理通常有一個明確的、正式的過程，有專職的高層成員通過戰略管理賴組織企業運作，並對復雜、動態的環境作出積極的反應。企業的規模因素，導致大企業的戰略管理技術同中小企業不同，中小企業的戰略一般很少試正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的戰略。
根據國外學者的研究，中小企業的戰略具有以下特徵：1、戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定的，戰略過程通常由危機驅動。2、屬於直覺經驗型戰略，受到企業家個人的個性、價值觀和志向等影響。3、戰略計劃的制定過程、戰略文件和實施過程通常是非正式的，有一定的隨意性，對中小企業來說，戰略計劃通常類似於規劃的決定過程。4、長期計劃在管理中的作用很小，而短期計劃的作用很大，因此一般不重視長期戰略，而只關注短期戰略和計劃。5、戰略制訂者只與利益相關者交流，而不與員工進行交流，企業的戰略過多地體現出企業利潤最大化，而不是企業的價值最大化，員工對企業的戰略關心程度非常有限。6、企業的歷史成功與否直接決定企業的戰略傾向，企業越成功，其戰略意識和戰略選擇越明確，競爭優勢也就越明顯。7、戰略決策的信息主要來源於私人，戰略決策經常缺乏令人信服的分析，並不採取反饋和評價，戰略體現更多的靈感和靈機一現，對環境的把握缺乏辨證性。8、戰略對組織結構的影響有限，中小企業不是和運用大企業普遍應用的組織結構。在中小企業生命周期的初始階段，組織並無結構或者組織的結構是非正式的，當企業發展成長到一定階段以後，組織結構才成為必要，企業在戰略實施的過程中對企業業務流程重組和企業再造的考慮較少。9、戰略是靈活的，由於外部環境的不確定性，中小企業的戰略期限通常相對較短，這樣能夠靈活地利用將來的機會或者規避外部的威脅。
從戰略結果上來看：中小企業的戰略具有良好的應變性，對環境提供的機會有較強的把握能力，但是在更深層次上則表現出無能為力；企業的戰略具有階段性，而沒有前瞻性和全局性，企業的持續發展能力方面不明確，同環境的風險有很大的關聯性；企業戰略過多的受到企業歷史的影響，而對戰略的未來性關注程度不夠；戰略實施較少考慮企業再造或流程重組；企業的戰略某種程度上來說，是較淺層次的，深層次的戰略比較模糊；企業的戰略同企業的生命周期有明顯的關聯。

㈦ 日本一企業將退休年限放寬至80歲，這意味著什麼

意味著日本老齡化比較嚴重，出生率也在不斷下跌，同時也顯示出日本老齡人口的身體素質還是普遍較好的，並且日本人的思想觀念中不喜歡承認自己老。近期的日本一企業把退休年限放寬到了80歲，也十分有力的說明了日本普遍存在的這些現象，這也是日本企業目前針對老齡化問題的一項比較有利的舉措。

這個可以說是日本的一個文化了，從日本老年人不喜歡在公交車上被讓座的傳統文化就可以反映出來，他們不喜歡被說老。同時自己也不服老，不會接受對於老人的一種退讓，同時也就會更想工作來證明自己並不老。因此日本的這種不服老的文化也促使了日本企業把退休年限放寬到80歲的舉措。這是能夠最大發揮國內勞動力價值的一項很好的措施。

㈧ 中國企業的平均壽命是多少

我國集團企業的平均壽命為 7、8 年，小企業的平均壽命 2.9 年，每年有近100 萬家企業倒閉。

中國企業聯合會研究部研究員劉興國曾在2016年經濟日報中,發表文章《中國企業平均壽命為什麼短》，有抽樣調查顯示，中國民營企業平均壽命僅 3.7 年，中小企業平均壽命更是只有 2.5 年；而在美國與日本，中小企業的平均壽命分別為 8.2年、12.5 年。

另外曾在2012年《中國中小企業人力資源管理白皮書》公布的數據，中國中小企業的平均壽命僅為2.5年，集團企業的平均壽命僅為7、8年。而曾在2014年《福州晚報》 的文章《統計稱中國小微企業壽命不到3年》中稱，中國的中小企業平均壽命只有3.7年，其中小微企業還不到3年。

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從企業內部看，來自企業和創業者層面的主觀性因素，決定了我國企業難以跨越成長瓶頸，實現持續發展。

一方面，與歐美國家相比，我國創業者存在先天的劣勢與不足：歐美國家高等教育普及程度明顯高於我國，創業者文化素質總體上高於我國，而且歐美國家創業教育體系發達，大學普遍開設創業教育課程，而我國近年來才開始重視創業教育；

歐美國家應用型大學佔比高達80%，致力於培養具有實踐能力的技術型人才，而我國大學教育普遍盲目追求學術型人才培養，多數大學畢業生既不精通學術也不善於應用，難以有效將所學知識與創業實踐相結合；

企業家應該是一群風險愛好者，能通過不斷創新來應對不確定性，但我國創業者中很大一部分人並不尊崇企業家精神，而是心浮氣躁，妄圖一夜暴富，很難指望他們帶領企業實現持續發展。

另一方面，我國新創企業自我成長能力欠缺，不足以支撐企業持續發展：我國新創企業大量集中於餐飲、批發與零售服務、低端消費品製造領域，這些領域門檻低、競爭激烈、需求變化快，創業者難以打造差異化優勢以實現長期發展；

持續創新是當前企業競爭的必然要求，但我國中小企業普遍缺乏創新意識，不願意進行創新與設備改造投入，企業產品與服務附加價值低，盈利空間有限，難以通過自我積累實現持續發展。

從企業外部看，不完善的企業發展環境，是阻礙我國新創企業持續成長的外因。改革開放30多年來，我國政治經濟體制改革取得了突出成就，企業發展的外部環境比過去有了較大改善，但與成熟市場經濟的要求仍有一定差距。

融資難、融資貴，是我國中小企業面臨的一大難題，只有少數中小企業能夠順利從銀行獲得信貸支持，而且融資成本明顯高於銀行基準利率，部分小微企業的綜合融資成本甚至在20%以上。

有一大批中小企業不是死於慘烈的競爭，而是死於高融資成本的拖累，「過橋」成本與互聯互保風險的爆發，更進一步推高了中小企業的死亡率。一些快速擴張的新創企業，由於不能及時得到融資支持，因資金鏈斷裂而意外死亡的事件也時有發生。