英國公共服務委員會

㈠ 請問一個辯論的問題

首辯闡釋:
1\首先抓住法治加以闡釋,我們國家正從人治走向法治,國家倡導的和諧社會一定是法治社會.因為和諧社會不是講的絕對統一，仍屬有差別的。但這種差別是有規則的。只有通過法律制度來確立規則，大家才能安守其份。通常來講，由於法律的制定是處在公開、透明的和受監督的條件下，現在法治追求的是平等的理念。所以，法治的本身就應該是平等、公平原則的體現，這恰恰是構建和諧社會的很重要的要素。所以，也可以這樣說，和諧社會必定是法治社會。「嚴刑峻法」與「全民紀律」根本不是什麼是法治,法治可以濃縮成以下幾個特徵：善法之治、權力制衡、權利保障和社會自由原則。
2\法治是一個隨社會發展的過程;就是魔高一尺,道高一丈;水漲船高,每個時期的陋習都有起現實社會原因,比如交通陋習,以前古人根本沒有汽車,汽車交通陋習也是沒有,隨著社會發展才出現的;法治也是,廣義的法治包括市民文明公約,行為規范;法治是時代智慧的結晶;
3\陋習的產生,陋習產生的原因受文化\歷史\人性等多方原因,包括慣例、風俗、信仰、哲學、法律等等「陋習」的載體是人，而人的各種生產活動和生活活動都是受其內在的價值觀、道德觀所規范的。可以說陋習與文化有著千絲萬縷的聯系。
其他辯手:
\對隨地吐痰者進行教育，往往顯得蒼白無力，苦口婆心而收效甚微。重罰則不同，它讓隨地吐痰的人付出直接的代價，觸動他們的利益，從而不敢再犯。此外還能起到「殺一儆百」的作用，使其他人自覺講衛生。新加坡重罰隨地吐痰者成效顯著，其中有值得我們學習的地方。
教育不是萬能的
若把隨地陋習的原因歸為教育力度不夠，無法令人信服。如僅僅是少數人的交通陋習，何以成為一個積弊甚深的大問題？教育不是萬能的，之所以有那麼多人置「交通禁令」的禁令於不顧，關鍵是沒有觸及其個人利益。只有重罰能刺痛他的神經，從而改正這個陋習。
促使深刻反省
對隨地吐痰等不良習慣，施以重罰方能長治。試想，就那麼一口痰，被罰了一二百元甚至更多，誰不心疼？因此，拿錢買教訓對隨地吐痰者是一種警示。只有為自己的不良生活習慣付出大代價，才能促使其從思想深處認識、反省，自覺改掉不良習慣。
施重典方可根治.
攻辯:
1\法治雖然不是萬能的,但沒有法治是萬萬不能的.
2\我們現在的社會是法治社會,試想僅靠思想能成為和諧社會嗎?
3\如果思想可以解決問題，那這個世界還要紅綠燈么？
4\很多陋習本身就是違法的,思想能解決嗎?
5\沒有規矩不成方圓,沒有法制就沒有進步和諧;
6@\法治不是某個人的思想,是集體思想,集體智慧,產生於思想,但遠遠高於思想;
同類問題辯論參考:
http://www.people.com.cn/GB/paper40/9511/879570.html

㈡ singapore是哪個國家的英文名字

新加坡共和國（英語：Republic of Singapore，馬來語：Republik Singapura，泰米爾語：சிங்கப்பூர் குடியரச【讀：Cingkappūr Kudiyarasu】），是東南亞的一個島國，也是一個城市國家。該國位於馬來半島南端，毗鄰馬六甲海峽南口，其南面有新加坡海峽與印尼相隔，北面有柔佛海峽與馬來西亞相隔，並以長堤相連於新馬兩岸之間。新加坡的國土除了本島之外，還包括周圍數島。

1819年，任職於英國東印度公司的斯坦福·萊佛士與柔佛蘇丹簽訂條約，獲准在新加坡建立交易站和殖民地。由於地理位置特殊，新加坡在二次世界大戰以前一直是大英帝國在東南亞最重要的據點，經萊佛士努力，逐漸發展成繁榮的轉口港。1942年至1945年間，新加坡曾被日軍占據三年半之久，之後回歸英國管轄。1965年獨立後，新加坡在短時間內由發展中國家迅速轉變成為經濟富裕的發達國家，其人民生活水平也因此得以快速提高，從而位居世界之前列。此外，作為亞洲最重要的金融、服務和航運中心之一，新加坡在城市保潔方面效果顯著，故亦有「花園城市」之美稱。

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目錄 [隱藏]
1 歷史
1.1 獨立前
1.2 華語稱謂
1.3 國花的由來
2 政治
3 地理
4 人口及語言
5 宗教
6 經濟
7 交通
8 教育
9 體育
10 國定假日
11 參考資料
12 其他主題
13 外部鏈接

[編輯] 歷史
主條目：新加坡歷史

[編輯] 獨立前
新加坡早期主要有馬來人居住，其最早的文獻記載源自公元3世紀的中國。公元14世紀，明朝把新加坡稱作「淡馬錫」（爪哇語：Temasek）。1819年1月29日英國不列顛東印度公司雇員斯坦福·萊佛士登陸新加坡，並開始管轄該地區，1824年新加坡正式成為英國殖民地，最初隸屬於英屬印度殖民當局管轄，1867年升格為海峽殖民地，受英國直接統治。

1941年太平洋戰爭時期，新加坡被日本佔領達3年6個月，取「昭和年間所得之南地」改稱「昭南特別市」（其中「昭南」一詞亦可指作南方之光）。1945年8月，英國重新管轄新加坡，並恢復其名為「Singapore」。1959年，新加坡取得自治地位。1963年，新加坡連同當時的馬來亞聯邦、砂拉越以及北婆羅洲（現沙巴）共組成立馬來西亞聯邦，從而完全脫離英國統治。1965年8月9日，李光耀由於和當時馬來西亞聯邦政府在種族政策上意見不合，新加坡被迫選擇退出聯邦，成為獨立的主權國家。

=== 建國後 ===進入1970年代以後，雖然新加坡在政治上的自由空間逐漸被壓制，經濟上卻取得高速發展，很快成為東南亞重要的金融和轉口貿易中心，成為當時的「亞洲四小龍」之一。與此同時，新加坡人民的生活水平也得到大幅度提高，住房、教育、交通等問題都得到解決。1990年，在李光耀宣布卸任總理職位時，新加坡已經成為區內乃至整個亞洲經濟發展的楷模。在其第二任總理吳作棟的帶領下，這個東南亞小國又平穩地度過了於1997年爆發的亞洲金融危機。但到21世紀初第三任總理李顯龍接任時，新加坡卻再度面臨如何面對區內其他經濟體崛起的新難題。

[編輯] 華語稱謂
在過去，新加坡曾使用過「新嘉坡」作為其獨立初期的華語國名。後來由於受到當地華僑所帶來的方言習慣的影響，出現了如「星嘉坡」或「星加坡」等衍生的國名稱謂，一般也有簡稱作「星洲」、「獅城」或「星國」，有的還稱之為「石叻」、「叻埠」、「石叻埠」甚至「實叻埠」等等。

[編輯] 國花的由來
西元1893年，僑居新加坡的西班牙籍女園藝師艾妮絲·卓錦培育成功了一新品種蘭花，新加坡植物園為了紀念她，便將其命名為「卓錦萬代蘭」，有卓越錦秀、萬代不朽之意。這種淺紫紅色的美麗蘭花有四個花瓣，象徵各民族及英語、華語、馬來語、泰米爾語4大語系，花朵清雅脫俗，象徵新加坡人朴實的氣質，強勁的生命力，更象徵新加坡民族刻苦耐勞，勇敢奮斗的精神。

[編輯] 政治
主條目：新加坡政治

新加坡的新國會大廈，有別於「舊國會大廈」（Old Parliament House）根據新加坡的憲法，新加坡實行的是議會制(內閣制)政府。國家機構三權分立，總統由直接民選產生，為國家元首。國會議員也是選舉產生，總理從國會多數黨中產生，其領導的內閣擁有行政權，並由獨立的公共服務委員會管理公務員的聘用以及處分。總理從議員中選出內閣部長。

在過去的40多年中，人民行動黨一直是唯一的執政黨，在議會中也鮮少有能夠形成監督力量的反對黨。外界普遍認為，人民行動黨對反對黨以及異議分子的打擊是毫不留情的，包括在選舉前重新劃分選區、運用行政資源以及訴諸法律行動等。但同時不容否認的是，人民行動黨確實在新加坡民眾中擁有很高威望，在建國後的歷次選舉中該黨的總得票率從未低於60%。

有些西方國家指責人民行動黨主宰了新加坡主要的政治舞台，因為國會成員絕大多數都是該黨黨員，三任總理李光耀，吳作棟與李顯龍也都是人民行動黨黨員。雖然國會的構成來自選舉結果，但要把新加坡政治視作民主舞台並不具太大的說服力。新加坡即便是實行選舉制度，也有些人認為新加坡政府體制似乎更接近一黨執政而不是民主政治。

一般認為，新加坡言論自由的空間自1965年獨立之後就一直受到壓制，雖然近年來為鼓勵創意產業的發展以及展現更開明的政府態度，已經在這方面有所放鬆。有些人認為，人民行動黨政府通過政府持股的方式間接控制了該國兩大媒體集團，反對聲音也因為種種限制很難通過其他私人出版機構出版其著作或發表言論。外國媒體對新加坡政府的批評往往會導致誹謗官司，或被限制在新加坡的發行量。此外，個人或民間組織也被禁止自行安裝衛星天線接收器，所有外國電視節目都可被審查。政府也對網路進行管制，具體管制情況不詳，不過封鎖的網站類型多為一些色情網站。

人民的行動自由並沒有受到太大限制，但當局對一切集會活動都非常關注。在新加坡，只要達到一定數量的戶外集會都必須向警方備案。新加坡的內部安全局擁有非常大的許可權，被殖民地時期留下來的內部安全法授權可在必要時無限期拘留任何被懷疑可能對種族和諧與社會穩定造成威脅的人士，並可以在不經審訊的情況下扣押多年。有些人認為，這部法律在人民行動黨政府對付共產黨的時候被濫用。

此外新加坡的高壓管制還表現在對日常行為的監督上：口香糖被禁止在新加坡境內銷售(醫療用口香糖除外)；隨地扔垃圾、使用廁所後未沖水、在公眾地方吸煙、亂過馬路(不在指定的過路處過馬路，如不利用天橋或隧道過馬路)、地鐵上喝水或進食都會導致高額罰款或強制勞役，如罰在公眾地方掃街；當地傳媒記者會拍照被罰人士，被罰人士的「洋相」會刊登在第二天的報章的頭條。該國還擁有可能是全世界最嚴格的禁毒法律，攜帶毒品入境或藏毒作販賣用途的主要刑罰為絞刑(在當地，藏有15克以上海洛英可判繯首死刑)。此外對於成人男性犯罪者(16歲以上50歲以下)還可使用笞刑處罰。不過雖然大多數外國人無法理解這些嚴厲的刑法，大多數新加坡人卻認為重罰可有效遏止犯罪或破壞性行為。

[編輯] 地理
主條目：新加坡地理

新加坡新加坡共有大小島嶼50多個，地勢起伏和緩，主島新加坡的面積佔到90%以上。新加坡很多地區都是填海產生，1950年到現在大約有20%的國土面積由填海產生。現在國土面積為682.7平方公里(新加坡年鑒2002)。

新加坡地處熱帶，常年受赤道低壓帶控制，為赤道多雨氣候，長夏無冬，氣溫年溫差和日溫差小，年平均溫度在24攝氏度至34攝氏度之間，濕度較高，每日平均濕度為84%。降雨充足，年均降雨量在2,400毫米左右，每年11月到1月為雨季，雨水較多。

新加坡早期的移民多聚集在中南部的新加坡河出海口一帶，其他地區則大多是熱帶雨林或農業用地，但是今天基本上都已城市化，除了少數的自然保護區。新加坡綠地面積非常大，不僅可以美化城市，另外還有降暑的功用。

由於缺乏大型縱深的河流，新加坡政府專門修建了多個蓄水池，用以收集平常降雨所帶來的水源。盡管降雨量有時會很大，這些雨水還是無法滿足新加坡的用水需要，因此目前接近50%的水源都是主要從馬來西亞進口的。新加坡政府也在積極開發其他水源，包括海水淡化以及再生水，計劃會大大降低對外來水的依賴。

[編輯] 人口及語言
主條目：新加坡人口、新加坡英語和新馬華語
參見：馬來西亞華語

魚尾獅
濱海藝術中心新加坡是除摩納哥、澳門和香港以外，世界上人口密度最高的國家和地區，目前常住人口超過400萬人，其中25%以上是外國公民。在本國公民中，四分之三的人口是新加坡華人，也是除中國大陸及台灣以外，全球華人人口佔大多數的國家和地區之一。其他民族包括有馬來人（約14%）、印度裔（8%），另有少部分歐亞混血人口。

新加坡本土華人多為中國廣東或福建沿海移民的後裔。其中口操福建話（閩南語）的福建移民占過半數，也成為閩南原鄉及台灣以外，另一個閩南語大宗使用區。其次為潮州人、廣府人、客家人、海南人等，近年來也有少數中國大陸新移民涌進的趨勢。然而，在近來推廣華語（普通話）的趨勢下，華人逐漸放棄其母語。另一方面，印度裔以泰米爾語為主語，馬來人使用馬來語。

在住房方面，84%的新加坡人口居住在由政府建造的組屋中，價格非常低廉，並且還可以高價再轉售給無權購買新組屋的新加坡永久居民或外國人士。組屋之外最多人居住的是共管式公寓（Condominium），屬於私人性質的住宅樓房，價格一般是政府組屋的四、五倍之多。此外還有少部分的排屋（即聯體別墅）或獨棟別墅。

新加坡憲法中列明馬來語為國語，但官方語言包括了英語、華語以及淡米爾語。政府機構與社群之間通用的語言是英語，學校也以英語為主要教學語。早期的新加坡華人大多習慣使用不同的方言，但是經過80年代幾次由政府大規模主導的「講華語運動」後，絕大多數新一代的華人多習慣使用華語；此外新加坡政府對電視、電台的華語節目也有非常嚴格的限制，例如許多從台灣進口的閩南語電視連續劇和香港進口的粵語電視劇就必須用華語重新配音後才可播出，香港電影也一律得以華語配音後才可上映。 英語雖為新加坡通行的語言，但新加坡式的英語（Singlish）情況十分普遍。因此，新加坡政府又發起了「講正確英語運動」，鼓勵國民學說、多說以英美英語為標準的規范英語。

當前新加坡政府，明訂2008年為「華語年」，鼓勵新加坡國民多多使用華語對話，希望讓「華語」可以在商業貿易的溝通場合上廣泛的使用。「在未來，如果你只會說英語、而不會講華語，那你必定會吃虧，因為世界正在改變。」從以上政府官員的說法中，可以看出新加坡政府對華語文的重視。

[編輯] 宗教
新加坡是一個多元民族、多元文化的移民社會，也因此匯集了世界上多種宗教。

86%的新加坡人有宗教信仰。

佛教：新加坡第一大宗教。約占人口的42.5%，信徒基本為華人。
伊斯蘭教：具有馬來或巴基斯坦血統的人民基本都是穆斯林，另外也有部分印度血統的回教徒。現全國共有穆斯林約34.8萬人，並建有清真寺約80座，其中較為著名的有花蒂瑪清真寺和蘇丹清真寺。
基督新教與天主教：10歲以上信徒36.4萬人（佔14.6%), 有186座教堂[來源請求]。新加坡最早的教堂是禧街（Hill Street）的阿美利安教堂（Armenian Church）和聖安德烈路的聖安德烈教堂。
道教：占人口的8.5％，信徒基本上為華人。
印度教：有教徒8萬多人，基本上是印度裔。印度廟22座。
其他宗教人數較少，合計只有1.1萬餘人。錫克教是19世紀從印度傳入的，教徒主要是錫克族警察、看守人，有7間錫克廟。如奎因街（Queen Street）的錫克廟（Central Sikh Temple）。猶太教在新加坡有兩個會堂。拜火教沒有廟宇。新加坡雖然施行宗教自由政策，但對少數宗系，如耶和華見證人，仍有所禁制。

[編輯] 經濟
主條目：新加坡經濟

市中心的摩天大樓，這里是全國乃至整個東南亞的金融中心1965年後新加坡經濟成長迅速，是新興的已發展國家，也是「亞洲四小龍」之一。重工業主要包括了區內最大的煉油中心、化工、造船、電子和機械等，擁有著名的裕廊工業區（Jurong Instrial Park）。國際貿易和金融業在機場經濟中扮演重要角色，是亞洲最重要的金融和貿易中心之一。此外，新加坡也是亞洲的區域教育樞紐，每年吸引不少來自中國大陸和馬來西亞等地的留學生前來升學，為國家帶來豐厚的外匯和吸納不少人才。旅遊業也在總體經濟結構中占重要比重，遊客主要來自日本、大中華地區、歐美地區和東南亞其他國家。

早期的新加坡是眾多跨國公司在東南亞投資的首選地，得益於該國穩定的政局、廉潔高效的政府以及較低的成本。但是隨著人力成本的提高，以及東南亞其他國家的相繼發展，新加坡的這些優勢逐漸喪失，許多工業、製造業紛紛外遷。然而受限於自身環境以及全球經濟蕭條影響，2001年新加坡GDP負增長率達到2.2%，迫使政府開始考慮其他的發展道路。目前該國政府開始鼓勵私人創業以及依靠中國大陸及印度的崛起調整經濟結構，鼓勵企業到新興工業國家進行投資，但還未見成效。

新加坡的旅遊業也十分發達，本地僅每年接待的外國遊客便超過900萬人次，其中中國大陸遊客數量增長最為顯著，主要是由於政府減少了中國大陸的公民簽證程序、以及延長逗留的時間所至。為進一步鼓勵旅遊業的發展，新加坡也非常重視廉價航空的發展趨勢，除了建立兩家私營的廉價航空公司外，也鼓勵馬來西亞、泰國、印度尼西亞和澳大利亞等國的廉價航空公司將新加坡列為目的地之一，也表示願意降低樟宜國際機場的使用費用。

[編輯] 交通
主條目：新加坡交通
新加坡交通發達便利，交通產業佔到全國GDP總產值的10%左右。新加坡港的年噸位吞吐量已經超過香港，居世界之冠，2004年全年達到10.4億噸，而以集裝箱數量來計算，則位居世界第1，達到2130萬個標准箱。

新加坡港船隻裝卸集裝箱一景目前，新加坡共和國擁有5個機場，其中樟宜機場及實里達機場是國際民航機場；另外的巴耶利峇機場、三巴旺機場及登加機場等3個則用於軍事用途。

新加坡的樟宜機場也是東南亞乃至全世界最繁忙的機場之一，也是澳紐至歐洲的袋鼠航線的最重要的一個中途站。作為亞洲最繁忙的5個機場之一，樟宜機場的年旅客數已經突破3,000萬人次。樟宜機場雖然已經有超過20年的歷史，卻依然被評為全世界最舒適的機場之一，目前擁有3個航廈和兩條跑道，樟宜機場的年過境旅客人數將達到6,670萬人次。

此外，新加坡北部的實里達機場(Seletar Airport, XSP)目前擁有一條長達1,620米的跑道，專門連接鄰近國家的旅遊景點的定期航班、團體包機或接待私人飛機，在2005年，有關當局計劃鄺展跑道到2,000米，以接待波音737級數的客機，它是新加坡第一個國際民用機場。

巴耶利峇空軍基地（Paya Lebar Air Base），擁有一條長達3,760米的跑道，允許外國空軍到訪時使用。據了解，美國空軍經常在此空軍基地停留。新加坡另外還有三巴旺空軍基地（Sembawang Air Base）及登加空軍基地（Tengah Air Base）。

新加坡本島的公路完善，擁有10多條高速公路貫穿全島。此外公共交通同樣發達，以地鐵、公共巴士與德士為主。目前開通了3條地鐵線路，另有一條正在建造中；公共汽車路線上百條，由兩家公交公司經營，分別為新捷運及SMRT地鐵有限公司。

私家車普及率在新加坡並不高，主要是由於政府的諸多限制措施。私人購車必須首先競標取得數量有限的擁車證，一張擁車證的價格就已經相當於一輛普通進口轎車的價格,而且擁車證的有效期只有十年。此外新加坡也是全球第一個採用電子收費站的國家，在進入市中心的道路上架設自動電子收費系統，在高峰時段進入市中心的車輛將自動付費。由於購買私家車的成本太高，再加上完善、方便的公共交通網路，使得大多數新加坡人選擇不購買汽車，這也有效地解決了其他都市普遍存在的交通堵塞問題。

[編輯] 教育
主條目：新加坡教育
新加坡教育制度類似英式制度，除了各語文類科外，均以英語為媒介語言。一般修讀完十到十一年的中小學後能選擇到初級學院、高中或理工學院就讀，前兩者半數以上能升上國內大學。新加坡有五所理工學院與三所大專學府，其中新加坡國立大學與南洋理工大學都是亞洲頗具盛名的學府。

新加坡每年吸引不少來自中國大陸和馬來西亞等地的留學生前來升學，令該國成為亞洲的區域教育樞紐。

新加坡教育制度常被批評為過分依賴教材，扼制了有彈性的獨立思想空間。本土電影《小孩不笨》就很有效的抨擊其制度的弊病。

[編輯] 體育
新加坡四面環海，休閑體育設施完善，在傳統水上活動如游泳、帆船、水球上是東南亞區的僥僥者。足球自1996年設有專業聯賽，國家隊曾三度獲得東南亞虎牌杯冠軍，海外英超聯賽有廣泛擁護群。近年來在乒乓球、射擊等運動也有不俗的表現。政府在培育體育人才方面開辦體育學校，引進外來教練與體育員，也計劃在近期開埠國際級的體育學院。

新加坡較知名的運動員有：前亞洲飛魚洪秉祥、足球國腳范迪·阿末(Fandi Ahmad)、四屆全英羽毛球男冠軍王寶林等。近期有井浚泓、李佳薇、張雪玲等著名的乒乓球員。

在陳浩亮於1960年羅馬奧運會獲得舉重銀牌的48年後，新加坡女子乒乓球隊在2008年北京奧運會上獲得銀牌，使新加坡在奧林匹克運動會上獎牌數達到兩枚。2008年2月21日，國際奧委會主席宣布2010年夏季奧林匹克青年運動會主辦權屬於新加坡。

[編輯] 國定假日
日期 名稱 來由
01月01日 元旦 新年
02月07日 * 農歷新年 春節
03月21日 * 耶穌受難日（Good Friday）
05月01日 勞動節（Labour Day）
05月19日 * 衛塞節（Vesak Day）
08月09日 新加坡國慶日 獨立日
10月01日 * 開齋節（Hari Raya Puasa）
10月28日 * 屠妖節（Deepavali） 印度燈節
12月08日 * 哈芝節（Hari Raya Haji）
12月25日 聖誕節（Christmas Day）

㈢ 學生會人力資源的報告

一、簡短的歷史回顧
人力資源管理審計是管理審計的組成部分，它的起源可以追溯到20世紀30年代。1932年，英國機械工程師協會、生產工程師協會和英國管理協會這三大協會會員兼管理專家羅斯撰寫的《管理審計》在英國倫敦出版，這可以說是探討管理審計科學的第一部著作。在《管理審計》一書中，羅斯倡導以職能部門評價和業績評價為核心的管理審計，即審查評價每一個職能部門的效率和業績，這自然也包括對人事部門及其活動的審計與評價。

另一位對管理審計包括對人力資源管理審計做出開創性貢獻的是曾任美國管理協會（ama）主席的詹姆斯·麥金西（james mckinsey）。他創造性地主張應對企業定期實行管理審計，其內容包括審核企業的總體目標和政策。未來或持續進行的規劃、人事、管理以及財務狀況，實現從總體到個體，從各個分部到所有業務活動的全面分析與評價。應該說，到了麥金西時代，人事管理審計已經在管理審計中被明確提出。

20世紀50年代，傑克遜·馬丁德爾（jackson martindell）出任美國管理協會會長之後，對美國數百家大公司實施了管理審計，從而推動了管理審計實務的發展。在其1950年出版的《對管理的科學評價》一書中，馬丁德爾系統地闡述了對組織中管理能力的評價問題，並明確提出10項評價標准，其中，對公司組織結構、董事會業績分析以及對經理人的評價等領域都屬於人事管理的范疇。特別重要的是，人事管理審計已經被明確表明屬於美國注冊會計師管理咨詢服務的九大領域之一，即綜合管理、財務、生產、銷售、行政管理、采購、交通和運輸、人事、研究與發展。

這一時期，許多國際性會計公司紛紛設立管理咨詢部門，提供人事管理審計服務。例如，厄思斯特揚兄弟合夥公司將戰前設立的專事稅務和管理咨詢的服務部改組為管理服務部，管理服務部的職責就是為會計公司本身和客戶提供有關數據處理、作業研究、組織與人事、會計與預算、市場營銷的專業知識。

在管理審計與咨詢發展的進程中，人事管理審計也開始呈現出相對獨立的特徵。1955年，紐約麥格勞希爾（mc grow-hill）公司出版了托馬斯·j·盧克（thomas j. luck）的《人事管理審計與評估》一書，這應是第一部人事管理審計著作。

20世紀60年代中期，美國產業會議委員會出版了《致高級管理層的人事管理審計與報告》。這份報告是美國產業會議委員會出版的「人事管理政策研究」系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策與程序是否得以執行的方法。在這里，人事管理審計被定義為對決定公司人事管理效果的人事政策、程序和實踐的分析與評估。

到了20世紀七八十年代，隨著美國對公用事業管理審計的加強，人力資源管理審計也隨之得到強化與發展。1974年6月-1975年1月，紐約州公共服務委員會（psc）對全部九大私營電力公司和煤氣公用事業公司進行了一次管理審計，其中每家公司都接受了人力資源管理審計。

進入20世紀80年代，紐約州的公用事業管理審計經驗引起了廣泛關注。美國霍夫施特拉大學的管理學教授霍華德·戈林鮑姆發起並組織對紐約州公用事業管理審計實踐進行了一次系統的調查研究：並出版了一份報告，將管理審計作為管理工具列入。該報告由8章組成，其中第5章專門討論和分析了人力資源管理審計、根據普賴斯·沃特豪斯會計公司在1979年所進行的調查，管理審計范圍主要有12個職能領域，包括執行管理、系統計劃與設計、組織結構、燃料管理、財務管理、人力資源管理、生產效率、公司供給服務等。

20世紀90年代之後，無論從實踐上，還是從理論上，人力資源管理審計開始成為一個相對獨立的管理領域。除了管理咨詢公司（含會計師事務所，審計師事務所）提供越來越多的人力資源管理審計咨詢服務之外，政府、企業乃至非營利組織內部也都對人力資源管理審計日益關注，這種實踐發展也體現在理論研究和專業教材之中。人力資源管理審計逐漸成為人力資源管理教材中獨立的一章，並有專門的人力資源管理審計專著問世，比如，1999年，帕特森的《人力資源管理審計》就已經出版了第三版。最近的人力資源管理審計實務方面的著作是由愛德華茲（jack e. edwards）、斯科特（john c. scott）和拉尤（nambury s. raju）共同主編的《人力資源項目評估手冊》，為組織內部實施人力資源管理審計和專業咨詢公司提供審計咨詢服務准備了完整的指南。
雖然人力資源審計已經歷了70多年的發展，但無論從學科的歷史還是從審計咨詢實踐的歷史來看，人力資源審計都還不成熟，深度的發展才剛剛開始，這從關於人力資源審計界定和結構的經典文獻中可以清楚地體現出來。

二、戰略人力資源審計的結構

在對人力資源審計的發展進行了簡短的回顧之後， 有必要了解，什麼是人力資源審計的內涵？也就是說，人力資源審計是如何界定的？它的結構是怎樣的？對人力資源審計代表性的界定來自於米爾科維奇和布德羅·德斯勒、多倫和舒爾樂·柯伊、歐拉拉和卡斯蒂羅等人，而sdw模型則是對人力資源審計結構的典型概括。

米爾科維奇和布德羅認為，人力資源審計像財務和稅收審計一樣，考察人力資源政策與業務是否實行並得到了遵守；是否在規定的日期內完成了對每個員工的業績鑒定；是否進行了對即將離開的員工的退出訪談；當新員工加入時，健康保險是否運行正常；每一項活動或程序是否按計劃進行，是否按步驟實施，是否由適當的個人參與，等等。許多人力資源部門把人力資源審計看做是質量管理過程中的另一個步驟。審計可以揭示事情是否按計劃進行，但它們不能揭示業務是否得當，這些業務之間是否互補，是否與實現公司目標有關。

與米爾科維奇和布德羅更關心人力資源審計「事務」不同，德斯勒更看重人力資源審計「標准」。他在《人力資源管理》一書中寫到：對於任何一家企業來說，人力資源管理審計都是一項最基本的工作，這項工作的目的是使企業的高層管理者認識到人力資源管理工作的效果如何。人力資源管理審計通常包括兩部分內容，即考察企業的人力資源管理應當是什麼樣的以及它們實際上做得如何。「應當是什麼樣的」是指人力資源管理部門在廣義上的使命和目標。它表明了人力資源管理是從一種什麼樣的哲學或基本觀點出發的，確定了人力資源管理的基調。「它們實際上做得如何」是指對實際人力資源管理狀況的認識。

多倫和舒爾樂的界定試圖兼顧「事務」與「標准」。更重要的是，他們提出了一個「一般化」的定義，多倫和舒爾樂把人力資源審計界定為對一個企業的所有人力資源政策與規劃的系統的。規范的評價。它的重點包括：人力資源部門如何提高運行能力；人力資源部門目前的目標及戰略如何支持企業的目標與戰略；人力資源部門如何實施各種人力資源功能，諸如配置、績效評價，處理不滿情緒等。類似於財務審計，人力資源管理審計依賴於現存的記錄，諸如人力資源預算和分配。培訓與發展項目的類型與數量以及績效評價記錄。因此，審計可以全面地包括一切項目，也可以選擇性地針對某些項目。

或許是由於柯伊的職業背景使然，他對人力資源審計的定義更具有「操作性」。人力資源審計是檢查有關一個組織人力資源功能的政策、程序、文件、系統和實踐的過程。人力資源審計的目的是為揭示組織非營利的人力資源系統的優勢與劣勢以及需要解決的任何問題。人力資源審計自身是一個診斷性工具，而不是一個處方性工具。它能幫助明確組織所缺失的或需要改進的功能，而不能指出組織應該如何做來解決這些問題。它最大的用處在於支持組織根據診斷結果來採取行動，並推動人力資源功能最大限度地支撐組織的使命與目標。

歐拉拉和卡斯蒂羅於2002年專門就人力資源審計的定義和內涵發表了一篇論文。歐拉拉和卡斯蒂羅認為，直到職能審計出現後，審計才變得越來越具體。職能審計的目的是在公司的各職能領域內部進行診斷、分析、控制並提出建議。人力資源審計是職能審計的一種。因此，人們首先想到的一種定義方法是：人力資源審計就是在人力資源管理領域內進行診斷，分析、評估以及對未來人事活動的評價，人力資源審計是公司管理的一種基本工具，其目的不僅包括控制和量化結果，而且包括為確定公司未來人力資源管理活動而進行的廣泛審核，因此，人力資源審計必須履行兩個基本職能：

第一，為了促進管理過程或人力資源的發展，人力資源審計必須是一個管理信息系統，該信息系統的反饋提供了有關環境的信息。

第二，人力資源審計必須是一種對現行政策和程序進行控制和評價的方法。

歐拉拉和卡斯蒂羅的定義顯然是一個最為全面的界定。基於對這些定義的理解以及概念界定簡約與一般化需要，特別是考慮到實踐中人力資源管理對組織戰略發展的價值，並由此考慮到人力資源審計作為一種管理工具所具有的戰略性，筆者對戰略人力資源審計的嚴格定義是：按照特定的標准，採用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能與提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。

sdw模型將戰略人力資源審計從一般化的界定細化為戰略人力資源審計結構（見圖1）。這個模型將人力資源審計分成四個方面：公司戰略審計、人力資源系統審計、管理規范審計和員工滿意度審計。公司戰略審計的核心是審計人力資源戰略、政策、實踐與組織戰略計劃的切合性，審計組織戰略與環境及使命的切合性。人力資源系統審計重在評估人力資源功能、系統、活動以及對組織、社會和員工目標的貢獻度；確定責任人，決定每項活動的目標，評估這些活動如何支持並體現了組織戰略、評估政策與程序、采樣記錄並分析數據，准備並在報告中提出改進建議。管理規范審計的內容是評估經理人在多大程度上遵循了人力資源政策與程序，以發現錯誤，保證及時糾正並滿足未達到的要求。員工滿意度審計是評估員工對工作相關事務的滿意度以及對人力資源管理實踐與系統的影響，如工資、福利、監督、績效反饋、職業機會等，在預算及其他限制內解決資源供給。

但是，從戰略人力資源管理的角度看，一個顯而易見的問題是，sdw模型並不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以sdw模型為代表的既有研究成果的分析以及對管理實踐與管理咨詢經驗的抽象化，筆者提出了fraip模型，試圖完整地反映戰略人力資源審計的邏輯結構。

fraip模型也可以稱之為戰略人力資源審計大廈，它的完整結構由五個部分構成：審計大廈的屋頂為戰略人力資源功能審計（fa）；大廈的兩個支柱分別為戰略人力資源規則審計（ra）與戰略人力資源行動審計（aa）；戰略人力資源基礎結構審計（ia）是審計大廈的屋基；而戰略人力資本審計（spa）構成大廈的核心部分，因為人是能動的戰略性資源。筆者所發展的戰略人力資源審計的fraip模型突破了目前這個學科的散點式結構而邁向了系統階段。

戰略人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，或與行業的「最佳實踐」相比，組織的人力資源功能的差距在哪裡。它所包含的內容有：人力資源功能戰略審計，人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。戰略人力資源功能審計特別關注人力資源管理技術審計，因為技術是功能的最基礎單位。

戰略人力資源規則是為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動准則，具有相對的穩定性，所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則（法律）與內部規則（制度與流程）。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計，人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。

戰略人力資源行動是實現人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現。整個戰略人力資源行動包括三個方面：行動的開始（人力資源管理計劃），行動的過程（人力資源項目）和行動的結果（人力資源績效），因此，戰略人力資源行動審計就自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計與人力資源績效審計。
人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平台。戰略人力資源基礎結構審計包括治理結構審計，組織結構審計。職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。

三、戰略人力資源審計的功能

人力資源審計的功能是人力資源審計結構的天然結果，如果 能進一步明晰戰略人力資源審計的性質， 就能更深入地理解戰略人力資源審計對於組織戰略的功能和價值。戰略人力資源審計有四個顯著性質：即關注問題、關注方法、關注基準、關注機理。

1.關注問題。 現在的人力資源管理乃至管理咨詢更多關注的是「結果導向」，即提供人力資源解決方案，而不太關注或沒有意識到方案的前提，甚至有時根本就不理會這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為「葯方」，要麼根本不能解決任何問題，要麼根本就不能執行，要麼可能產生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。戰略人力資源審計關注的重點是把分析人力資源管理問題放在首位，從而為提升解決方案的針對性准備基礎，有效降低了解決方案產生副作用的風險。因此，它的核心是「防疫」。

2.關注方法。 現在的人力資源管理實踐或咨詢方案更多地使用判斷的方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計更強調以數據，事實、基準分析為基礎的研究分析方法，強調研究方法的科學性、針對性與綜合性，從而為提高解決方案的科學性與精確性准備基礎。

3.關注基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為前提的。由於人力資源管理的法律限制，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定之間的缺口。而由於整個組織的目標性，戰略人力資源審計特別要關注目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的缺口。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關注行業乃至競爭對手的「最佳實踐」基準，確定現行管理模式與最佳實踐之間的缺口。

4.關注機理。管理解決方案是以解決問題，消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產生的機理。此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決 想要解決的問題以及發生意外的概率與補救措施選擇，戰略人力資源審計關注對問題機理與方案機理的審計分析。

基於對戰略人力資源審計性質的理解， 便能夠深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的一篇論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統的合規性。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合規性。但實際上，實施人力資源審計可以發展一個分析框架，以至於能夠確定缺失的或在法律上難以抗訴的就業實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源管理的效果與效率是否與企業的規劃戰略相一致。

施溫德、達斯與瓦格爾對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的一致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源部門與直線部門的職責許可權；激勵政策與實踐的一致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等。

實際上， 可以將人力資源審計的功能歸結為戰略功能和管理功能兩個層面。

人力資源審計的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎。通過審計，確定人力資源戰略能否有效地支持組織戰略，確定現行的人力資源功能是否與人力資源戰略一致，確定人力資源規則、行動、基礎結構以及人力資本能否支持人力資源功能。
戰略人力資源審計的管理功能在於為改進組織的人力資源管理提供前提與基礎。它的管理價值可以形象地概括為四種精密儀器：顯微鏡、測量計、分析儀與導航器、顯微鏡的功能在於根據法律基準，目標基準與實踐基準發現組織人力資源管理功能、規則、行動、基礎結構與人力資本方面的缺口；測量計的功能在於瀾定缺口的性質與衡量缺口的大小；分析儀的功能是分析研究缺口產生的機理與解決方案發揮作用的機理；導航器的功能是確定解決問題的方向與基本思路。

戰略人力資源審計的價值還可以從另一個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麼組織的代價是難以估量的。最典型的例子是人力資源法律審計。國家對人力資源管理施加了越采越多的法律限制，而且這些法律也不斷變化。這使得組織如果不能及時切實地遵從法律規范，那麼它的代價是面臨法律訴訟，甚至高額罰款；它還會使組織蒙受聲譽上的損失，影響組織在市場和社區的形象。

四、小 結

戰略人力資源審計是指按照特定的標准，採用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。在此基礎上，筆者構建了fraip模型，試圖反映戰略人力資源審計完整的邏輯結構，戰略人力資源審計對組織的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎；而其管理功能則是有效地發現問題、測量缺口、分析機理、確定解決問題的思路。

但是，從戰略人力資源管理的角度看，一個顯而易見的問題是，sdw模型並不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以sdw模型為代表的既有研究成果的分析以及對管理實踐與管理咨詢經驗的抽象化，筆者提出了fraip模型，試圖完整地反映戰略人力資源審計的邏輯結構。

fraip模型也可以稱之為戰略人力資源審計大廈，它的完整結構由五個部分構成：審計大廈的屋頂為戰略人力資源功能審計（fa）；大廈的兩個支柱分別為戰略人力資源規則審計（ra）與戰略人力資源行動審計（aa）；戰略人力資源基礎結構審計（ia）是審計大廈的屋基；而戰略人力資本審計（spa）構成大廈的核心部分，因為人是能動的戰略性資源。筆者所發展的戰略人力資源審計的fraip模型突破了目前這個學科的散點式結構而邁向了系統階段。

戰略人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，或與行業的「最佳實踐」相比，組織的人力資源功能的差距在哪裡。它所包含的內容有：人力資源功能戰略審計，人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。戰略人力資源功能審計特別關注人力資源管理技術審計，因為技術是功能的最基礎單位。

戰略人力資源規則是為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動准則，具有相對的穩定性，所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則（法律）與內部規則（制度與流程）。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計，人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。

戰略人力資源行動是實現人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現。整個戰略人力資源行動包括三個方面：行動的開始（人力資源管理計劃），行動的過程（人力資源項目）和行動的結果（人力資源績效），因此，戰略人力資源行動審計就自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計與人力資源績效審計。

人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平台。戰略人力資源基礎結構審計包括治理結構審計，組織結構審計。職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。
三、戰略人力資源審計的功能

人力資源審計的功能是人力資源審計結構的天然結果，如果 能進一步明晰戰略人力資源審計的性質， 就能更深入地理解戰略人力資源審計對於組織戰略的功能和價值。戰略人力資源審計有四個顯著性質：即關注問題、關注方法、關注基準、關注機理。

1.關注問題。 現在的人力資源管理乃至管理咨詢更多關注的是「結果導向」，即提供人力資源解決方案，而不太關注或沒有意識到方案的前提，甚至有時根本就不理會這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為「葯方」，要麼根本不能解決任何問題，要麼根本就不能執行，要麼可能產生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。戰略人力資源審計關注的重點是把分析人力資源管理問題放在首位，從而為提升解決方案的針對性准備基礎，有效降低了解決方案產生副作用的風險。因此，它的核心是「防疫」。

2.關注方法。 現在的人力資源管理實踐或咨詢方案更多地使用判斷的方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計更強調以數據，事實、基準分析為基礎的研究分析方法，強調研究方法的科學性、針對性與綜合性，從而為提高解決方案的科學性與精確性准備基礎。

3.關注基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為前提的。由於人力資源管理的法律限制，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定之間的缺口。而由於整個組織的目標性，戰略人力資源審計特別要關注目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的缺口。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關注行業乃至競爭對手的「最佳實踐」基準，確定現行管理模式與最佳實踐之間的缺口。

4.關注機理。管理解決方案是以解決問題，消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產生的機理。此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決 想要解決的問題以及發生意外的概率與補救措施選擇，戰略人力資源審計關注對問題機理與方案機理的審計分析。

基於對戰略人力資源審計性質的理解， 便能夠深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的一篇論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統的合規性。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合規性。但實際上，實施人力資源審計可以發展一個分析框架，以至於能夠確定缺失的或在法律上難以抗訴的就業實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源管理的效果與效率是否與企業的規劃戰略相一致。

施溫德、達斯與瓦格爾對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的一致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源部門與直線部門的職責許可權；激勵政策與實踐的一致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等。

實際上， 可以將人力資源審計的功能歸結為戰略功能和管理功能兩個層面。

人力資源審計的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎。通過審計，確定人力資源戰略能否有效地支持組織戰略，確定現行的人力資源功能是否與人力資源戰略一致，確定人力資源規則、行動、基礎結構以及人力資本能否支持人力資源功能。

戰略人力資源審計的管理功能在於為改進組織的人力資源管理提供前提與基礎。它的管理價值可以形象地概括為四種精密儀器：顯微鏡、測量計、分析儀與導航器、顯微鏡的功能在於根據法律基準，目標基準與實踐基準發現組織人力資源管理功能、規則、行動、基礎結構與人力資本方面的缺口；測量計的功能在於瀾定缺口的性質與衡量缺口的大小；分析儀的功能是分析研究缺口產生的機理與解決方案發揮作用的機理；導航器的功能是確定解決問題的方向與基本思路。
戰略人力資源審計的價值還可以從另一個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麼組織的代價是難以估量的。最典型的例子是人力資源法律審計。國家對人力資源管理施加了越采越多的法律限制，而且這些法律也不斷變化。這使得組織如果不能及時切實地遵從法律規范，那麼它的代價是面臨法律訴訟，甚至高額罰款；它還會使組織蒙受聲譽上的損失，影響組織在市場和社區的形象。

㈣ 為什麼英國是新公共管理的發源地

英國是「新公共管理」運動的發源地之一。1979年撒切爾夫人上台以後，英國保守黨政府推行了西歐最激進的政府改革計劃，開始這種以注重商業管理技術，引入競爭機制和顧客導向為特徵的新公共管理改革。商業管理技術在英國公共部門的引入始於1979年，並以雷納（Rayner）評審委員會的成立為標志。出身於私人部門的雷納在內閣中主持一個項目小組，負責對公共部門的績效進行調查評估；1983年「財政管理創議」啟動，建立起一個自動化的信息系統來支持財政管理改革。 1987年著名的《下一步》報告（全名是《改變政府管理：下一步行動方案》），提倡採用更多的商業管理手段來改善執行機構，提高公共服務的效率。該報告指出：長期以來，缺乏真正的壓力以迫使政府機構改善績效，提高工作效率；以往所重視的是標准化的程序而忽視公共服務的提供；白廳注重的是高級文官的政策咨詢功能而非管理功能。為了解決這些問題，該報告建議把整體的部（委）分解成若干機構，這些機構在主管的部（委）的政策指導下，履行公共服務和有效管理的職責；以管理主義的技術和程序培訓職員，並且所有活動都是在一位高級主管的領導下進行。「下一步」機構的創立一開始是零碎的，但發展迅速。
「新公共管理」的顧客導向和改善服務的特徵，特別明顯地體現在1991年梅傑政府的「公民憲章」的白皮書上，而引入市場競爭機制這一特徵則明顯地體現在1979年以來英國公共公司以及公共機構的私有化浪潮之中，也反映在1992年梅傑政府的「為質量而競爭」的政策文件上。這些措施促使提供公共物品和服務的公共部門接受市場檢驗；各公共部門之間、公共部門與私人部門之間為公共物品和服務的提供展開競爭，尤其是通過公開投標，贏得競爭並提供優質服務的單位才能生存與發展。
伴隨全球化、信息化時代的來臨，傳統官僚制運作下的西方政府既無力應付自身機構膨脹、財政開支加大的困境，其公共物品供給能力的薄弱又無法滿足不斷增強的公共需求。因此，英國撒切爾內閣、美國里根政府等率先開始對公共部門進行改革，實行了不同於政府有限論和以市場解救「政府失靈」的一種公共管理模式。

新公共管理的開先河者是英國撒切爾內閣和美國里根政府。1979年撒切爾內閣掀起這場運動，直接目的是減少預算赤字，提高政府效率。該運動分四個階段：（1）引入私人部門管理技術階段。撒切爾內閣提出著名的3E標准，即經濟（Economy）、效率（Efficiency）和效益（Effectiveness），作為衡量行政管理和公共服務的最終尺度。（2）公共服務私有化階段，這使政府規模和活動范圍大大縮小。（3）公共服務代理化階段。決策部門只負責政策制定，不再掌管政策執行。（4）公共和私人部門夥伴關系階段。美國里根政府崇尚市場至上、個人自由和政府最小化。其基本理念是：政府就應像一個大型公司那樣予以組織和管理，公共部門和私人部門都需按照同樣的經濟參數和管理原則進行評價。
盡管各國新公共管理運動的規模、深度還存在著差異，但作為一場世界范圍的改革潮流，其主要做法是一致的。（1）調整政府職能。主要措施有：減少對企業和社會的直接干預；通過打破壟斷，引入競爭機制，實行公共服務社會化；推行國有企業民營化，從而減輕政府負擔，縮小政府規模。（2）創新管理方式。主要做法包括：充分借鑒企業管理手段，如項目招投標、質量管理、使用者收費、合同外包、人力資源開發等，實現政府管理創新；運用現代信息技術，推進電子政務，再造政府管理流程；開展政府績效評估，如英國推行政府公共服務承諾制，美國實行聯邦政府績效管理，都取得積極成效。（3）實行分權改革。即圍繞決策權與執行權的分離，一些國家將政府部門分解成決策部門和具有特定服務功能的執行機構，通過簽訂責任書等方式，明確執行機構的責任范圍、工作目標及考核標准。英國、澳大利亞、瑞典等都採取了相關做法。

㈤ 英國下議院的委員會

下議院內設有大量的委員會，分別有：
社團與地方政府委員會
文化、媒體和體育委員會
國防委員會
創新、大學、科學與技能委員會
環境、食品與農村事務委員會
環境審計委員會
外事委員會
健康委員會
內政事務委員會
國際發展委員會
兒童、學校和家庭委員會
商業與企業委員會
交通委員會
財政委員會
就業與養老金委員會
司法委員會
規章制度改革委員會
法令文件委員會
公共賬目委員會
能源與氣候變化委員會
議員補貼委員會
選拔委員會
聯絡委員會
北愛爾蘭事務委員會
蘇格蘭事務委員會
威爾士事務委員會
標准和特權委員會
公共行政委員會
武器出口控制委員會
武裝力量法令委員會
歐洲事務審核委員會
財政與服務委員會
下議院現代化委員會
這些委員會各有司職，而其中最常見的職責是去對草案作出檢討。委員會一般會對一條草案作出詳細的檢討，有些時候還會作出修訂。對於一些涉及憲制根本，或是財政措施的草案，更加會交予由全個下院組成的委員會審閱。這類委員會一般不由議長主持，而是由籌款委員會的主席或副主席主持，而其會議則在下院議事廳進行。
在2006年以前，下院絕大部份的草案都會送交常務委員會，每個常務委員會通常由16至50名不等的議員組成。而每一個常務委員會的成員名單，則往往可以反映一政黨在下院的地位與重要性。雖然「常務」一詞似有常任的性質，但事實上常務委員會委員都是不常任的，每每有新的草案呈送委員會，委員會就要重新選拔議員。下院從來沒有限制常務委員會的數量，惟按慣例通常只有10個常務委員會同時存在。在一些較罕見的情況下，下院還會設立特別常務委員會。特別常務委員會與常務委員會的運作法則大同小異，但特別常務委員會卻可以為所審視的草案召開聽證會和作出調查。在2006年11月起，常務委員會已更名公共草案委員會。
方面，下議院還有數個部門專責委員會。一如常務委員會，這些委員會的組成也可以大概反映出政黨在下院的實力。每個部門專責委員會都有自己的主席，並由委員會委員互選產生。部門專責委員會的主要職責，是去檢視與調查某一政府部門的活動。為了達到這一目的，部門專責委員會更有權召開聽證會和搜集證據。法案有時也會送交部門專責委員會，但這種情況非常罕見。
部門專責委員會外，下院還有另一種專責委員會，稱為院內委員會（Domestic Committee），院內委員會負責監督下院的行政運作，以及提供予議員們的服務。此外，下院其他的委員會還計有聯合委員會（成員同時包括上院議員的委員會）、標准與利益委員會（處理有關國會利益，與及關繫到議員操守之事務）和遴選委員會（負責遴選各委員會之委員）等等。

㈥ 商務談判語言的諱忌

一、 境造勢談判術

環境造勢在外交活動中頗有派場場，它往往能給人施加設定的心理影響，從而推動談判按預定目標進行。1969年美國西文石油公司董事長哈默，為了他在利比亞的石油利益――每天的開采量和價格，而同利比亞政府談判。他的談判對手是利比亞的第二號人物賈盧德。一天賈盧德在談判時，竟帶去一支機關槍，「粗心大意」地把槍口朝著哈默。精於談判的哈默明白，這是賈盧德利用環境造勢。這種傲慢實際上是表明了賈盧德內心的虛弱。賈盧德辱罵哈默，但哈默卻平靜地站起身來，將雙手放在年輕的賈盧德身上，表現出父輩對年輕人的諒解態度，終於雙方簽訂了協議。這次談判，主方以環境造勢爭取精神控制與客方緩和氣氛變被動為主動的外交較量，雙方各有所獲，但都不是徹底成功或徹底失敗：哈默保住了他在利比亞的開采特權，而利比亞得以將稅率增加8％，每桶油價多收30美分。

外交上環境造勢，包括內部環境和外部環境。然而1987年夏，南非礦業工會與業主的談判則主要是外部環境造勢。礦業工會與業主的為提高礦工工資30％的談判中所使用的環境是不斷擴大和蔓延的罷工浪潮，以及在談判地的示威遊行，業主代表則不斷利用宣布開除罷工工人和關閉部分礦山相威脅這場礦山工人為爭取福利而進行的斗爭，嚴重地打擊了南非已經脆弱的經濟，這次激烈的談判最後以雙方都作出了一定的讓步而告終。環境造勢不單有劍拔弩張、殺氣騰騰，顯示實力之為，在企業社交活動和商業談判中，除為了顯示實力引起對方注意「過了這個村，沒了這家店」等情形外，更多的是造就和諧、歡悅、心安理得的氣氛，諸如陪同觀光、宴請、跳舞等等。

與環境造勢相關的還有談判地點的選擇，座次的排列，語言的使用等，這些對於外交都是十分重要的因素。關於地點：最好選擇在己方。人類是一種有領域感的動物，和自己所擁有的事物有著不可分割的聯系。熟悉的房間、掛像、沙發、地毯以及熟悉的過道和洗手間，就某種意義講，都是無言的談判「夥伴「，是一種力量，使你產生群膽。在陌生的環境中談判，會使人孤單，使人分心、壓抑，有時還會使人震撼。有人說「家既是堡壘」，就是因為熟悉的環境能產生極大力量。假如不得不離開「家」去談判，除非萬不得已對方所在地談判，否則應選擇「中立」的地方。在下述情況下，可以考慮到對方所在地進行談判：1、需要到那裡看一看，通過實地實物的觀察，感受對方的力量；2、我方希望談判拉長，變「短跑」為「馬拉松」多跑幾次對方場所，還可以聯絡感情；3、即使在對方「領地」談判，已是勝券在握。關於座次：座次的安排代表著許多意義，座次是環境造勢中的具體因素。皇帝的座次高高在上，造成高貴、權威、尊君抑臣之勢；有客來訪，如果主人高座，客人低就，將造成一種不平等之感，如果無意，但客觀效果是很不禮貌。所以集體談判，雙方最好面向而坐，各方的助手分居主談判的兩側。這樣能迅速傳遞信息和有效控制自己的隊伍，並加強本陣營「戰時「的團結。由於座次安排代表著某種意義你可以透過座次排列及其微妙變化，判斷對方的權威與否。也可以對己方座次安排，有計劃地掩藏本陣營的主宰人物，讓他在談判中「觀戰」、「幕後操縱」談判。關於談判語言：語言也是環境造勢的一部分，越是重要的、艱難的談判，越應可能地使用自己最熟悉的語言。這樣做有助於自身臨場發揮而不至於因言語問題斟字酌句分散精力。在這一點上，法國人特別懂得它的益處，使用本國的語言的態度也最強硬。在對手不能接受共同使用己方最熟悉的語言時，要善於利用自己的翻譯，自己的翻譯能給你思考的時間，還可以幫助您修補破損的籬笆。

二、 因人而異談判術

「見人說人話，見鬼說鬼話」，通常是貶義，用來罵當面一套，背後一套之人。但在外交談判中，面對不同的對象以變應變卻是高招。因人而異，見機而變，一把鑰匙開一把鎖，是談判大師的標志之一。同時，與不同國家、不同地區的對手談判，應使用不同的對策。因此，對各國各地區貿易夥伴的談判特點應有所了解，要懂得「入國問禁，入境問俗」道理。比如，美國人很自信，喜歡單刀直入打「速決戰」迅速把談判引向實質階段。主張一個問題一個問題的談，解決了上一個問題再談下一個，以便最終解決全盤問題。只要報價得當，兩三個回合，就可拍板。如果時間太長，就會對美國公司失去吸引力。他們一般也不搞請客送禮，談判時間可以在吃早點的時候開始，邊吃邊談。他們非常贊賞那些精於論價還價，為爭取經濟利益而施展手法的人，並把實際物質利益上的成功作為獲勝的標志。德國人的談判特點是准備工作充分，喜歡明確表示希望做成交易，准確地確定交易的形式，詳細地規定談判的議題，然後准備一份涉及所有議題的報價表。這份報價表一旦提出，討價還價的可能性就不在了，因為他們不在大熱衷於讓步的方式。法國人在貿易談判中有三個主要特點：1、立場極為堅定；2、堅持在談判中使用法語；3、明顯地偏愛橫向式談判。這就是說，先談原則再談具體問題，先為協議勾畫出一個輪廓，然後再達成協議，最後確立協議上的各個方面。他們都有戴高樂式的依靠堅定的「不」字以謀取利益的高超本領。英國人的特點則是，在業務上有些鬆鬆垮垮。他們的談判往往准備不充分，但談判人和善、友好、好交際容易相處。他們對建設性意見反映積極。印度人喜歡討價還價，而且完全是市場上你爭我吵的那種討價還價的方式，如果不這樣，他們會認為這稱得上是一次成功的談判。中東地區的人，具有沙漠的傳統風格，在他們的眼裡，信譽第一重要，來訪者必須先贏得他們的信任。他們特別重視談判的開端，往往會在交際階段花費許多時間，經過長時間的、廣泛的、友好的會談，增進了彼此之間的敬意，也許會出現雙方共同接受的成交的可能性。於是似乎是在一般的社交場合，一筆生意竟然做成了。日本人則善於打「蘑菇戰」。他們在實施拖延戰術的過程中，會想方設法地了解你真正的意圖，他們在回答問題時常用的詞語是「可能」、「或許」。你若急於求成他就壓價，能把你磨得筋疲力盡，有時能拖到臨上飛機前才能接受你的價格，有人把忍耐稱為日本人的種美德，不過，日本人的這一招是十分厲害的，往往使他的貿易夥伴猝不及防，又怕又敬。當日本所採取的「蘑菇戰術」與美國的「速決戰」對陣時，往往弄得美國人哭笑不得，窘境難安。蘇丹人談生意，也是打「蘑菇」，總是一味地討價還價，再好的貨物也一樣要降價，是表示自己有面子，受尊重，再好的貨物若不略微降價，也難成交。另外，蘇丹人的生活步調緩慢，從談判到成交需要一段時間，很可能等到真正成交時，貨物成本已經上漲了許多，使本來有利可圖的生意，變成了虧本買賣。所以，在雙方談判報出價格時要把時間因素算進去。瑞典商人一般對一項貿易決定也是相當緩慢的。因為瑞典國內市場規模較小，幾乎每個人彼此都認識，一旦犯了錯誤，可能會身敗名裂。所以下決心時不得不非常謹慎。瑞典人有較強的自尊心，但也很講道理，跟他們談判最恰當的辦法是用旁敲側擊的方式向他們提供建議，引導他們快速作出決定。只要你能在「理」上站住腳，就能獲得成功。香港人重實際利益而輕政治，但在談判桌上，他們最會玩政治牌，可以做到「東」「西」縱橫，「大陸」台灣等距。他們追求經濟利益的絕對值和時效，只要有錢賺，跑動特別勤。不過，您必須記住，一些中間商極擅長「打一槍換一個地方」，是「過河拆橋的能手」。日本人搞貿易，客氣話很多，原則問題寸步不讓，擅長於打「太極拳」，以柔克剛，以靜制動，精通兜圈戰術，人情的背後是鐵蹄。在廣州，一般商販都會漫天叫價，利用外地買主習以為常的水漲船高還價法，出奇地佔個大便宜。上海人談判同他們的模樣一般精明，反應靈活，數字准確，說了就辦，講信譽，但他們中的一些人，已經學會斜著眼看人了。在貿易談判中，不同國家和地區的商人都有著不同的風格和作法。有的是與某個國家和民民族的生活習慣有關部門，有的做法純屬是為了達到某種目的而玩弄的談判技巧，如果不加以提防就會上當。例如日本施展的所謂「蘑菇戰」，從表面上看是在拖延時間，而實際上他們是在尋找恰當的時機，乘人不備，出奇制勝，最後還贏得了時間。

對於從事外貿拓展工作的人員來講，不僅要調研國外的政治、法律、經濟形勢，市場行情，而且還要了解國外不同地區的民族文化和風俗習慣。例如到美國搞貿易，不能簡單的認為，到美國會講英語就行了，還應了解美國的基本國情。美國有二百多年的歷史，美國人來自不同的地域，有猶太人，還有中南美洲移來的墨西哥人等，所以你要學會與不同的人打交道。又如，在拉丁美洲，人們常常不按時赴約，而瑞典人則要求人們准時到達。在埃及，甚至一些微不足道的服務也要給小費，而日本實際是一個不收小費的國家。在墨西哥，客人詢問主人的配偶或家庭的情況，被認為是友好的表現，但在阿拉伯這樣做是犯忌的。你要與阿拉伯人談生意，二郎腿一翹，生意准告吹。因為翹腿，腳底朝天就違犯了「阿拉」。在顏色、圖案方面，各國的喜好與禁忌也不一樣。印度視白色為不受歡迎的顏色。而羅馬尼亞認為白色地純潔的象徵，最令人喜愛。巴西認為紫色表示悲傷，黃色表示絕望，這兩種顏色配在一起，要引起惡兆；而秘魯對紫色倍加喜愛，專在十月份舉行宗教儀式時才使用這種顏色。伊拉克討厭藍色，視為魔鬼，在日常生活在諱忌使用藍色；而捷克斯洛伐克視藍色為積極向上的色彩，為青年人所喜愛。圖案也是如此，東南亞諸國對大象有好感；而英國人則不喜歡。北非、利比亞視狗為不潔之物；而法國人養狗成風，巴黎的大街上到處有狗屎。新加坡人愛用雙喜組成圖案。伊朗人喜愛獅子。港澳新馬地區和日本人喜歡把十二生肖的形象使用在商品造型和包裝裝潢的畫面圖案上。瑞士忌貓頭鷹圖案，認為那是「死人」的象徵。捷克斯洛伐克忌用「紅三角」，認為象徵著「有毒」。在日本，「四」是表示死的數字。法國人很少喝開水，所以保溫瓶很難推銷。常與外商打交道，免不了要送些禮品或紀念品。比如紡織品公司的人到義大利，千萬不能送手帕給對方，因為在義大利送手帕象徵著有情人的離別，是親人離別時擦淚時的用物，是不祥之物。如果將小小的絲綢手帕改成絲綢頭巾，會收到意想不到的效果。你如果想送一件衣料給對方，也不能送帶菊花圖案的東西當禮品贈給義大利人。如此等等。如果你對這些情況不了解，你設計出口的商標圖案就不會對路，特別是那個國家的禁忌圖案，你要是沒有注意，那出口的商品就賣不出去，甚至造成不良的政治上的後果。

三、擒「王」談判術

「射人先射馬，擒賊先擒王。」談判是不流血的戰爭，為了贏得勝利，切莫忘了抓住對方的關鍵人物，中美談判前，毛澤東說：「同美國打交道要找尼克松。」為什麼？第一他是總統，有決策權；第二他一貫反共在美國無須避嫌。同關鍵人物特別是權威人物直接談判，可以減少中間環節直接突破。中國歷史上，談判焦灼時，以「擒王」術而成功的範例不少。在現代商業談判和企業交往中，「以頸血濺大王」，「以兵諫委員長」這種形式已被淘汰，如果說還有人使用，那是「恐怖分子」的怪招，為社會輿論所不恥。

然而就「擒王談判術」的哲學理論，大凡有經驗的談判者都樂於躬行的。當遇到對方的權威人物時，他們便會認為這是天賜良機，會為能直接進攻對方的最後一道防線、最後一個堡壘而振奮，他們清楚，此時談判，得寸為寸，得尺為尺。因此，他們會把全部兵力（精力）投進去，爭取快成功、成大功。

值得注意的是，商業談判的真正權威，不會象陸口臨江亭的魯肅，澠池會上的秦王，西安事變中的蔣介石那樣都是知名「掛牌」的。在很多情況下，需要分析、撲捉，先識後「擒」。談判對手如果是拍胸脯、誇海口，你當心受騙；一般來說，真權威不需要把「權威」二字掛在嘴上，他的一言一行都在顯現出他的力量。為了做到分清真假「猴王」，你必須學會察言觀色；必須學會咨詢，到「靈宵殿」――權威機關去核實，到西天――職能機關去了解；你還可以詢問對方交過手的人，讓他們談感受，了解誰是權威，這同抓住關鍵人物談判同等重要，你一旦心中有數麻煩自然少多了。

四、「糊塗」談判術

清代詩人鄭板橋詩雲「聰明難，糊塗難，由聰明而轉入糊塗更難。」所謂糊塗外交，指管理者以假亂真――裝糊塗，大事清楚，小事糊塗，故意犯錯誤，心理取勝的外交術。這種策略是建立在清晰、自覺、主動的基礎上的由聰明而至糊塗的出奇制勝術。劉備在「曹操煮酒論英雄」中只好裝糊塗，給對方一種朦朧，使自己的利益在朦朧中得以保護。在軍事斗爭中裝糊塗，示假隱真，可以調動「敵人」。經常因酒誤事的莽張飛，在曹軍名將張頜的寨前「每日飲酒，飲至大醉，坐於山前辱罵」，孔明派人送成都佳釀五十翁到軍中，張飛更是「大開旗鼓而飲」，張頜認為有機可乘，當夜下山搶寨，來到寨前遙望張飛大明燈燭正在帳中飲酒。便一馬當先，大喝一聲殺入軍中，一槍刺倒，卻是一個草人。被張飛大敗。

這種裝糊塗故意犯錯誤的外交術，常常讓愛耍小聰明的對手真犯錯誤。比如，有的人在談判中，故意丟失文件、便條、備忘錄，讓你揀讀研究；故意傳播小道消息（小道消息的傳播速度通常快過官方消息），使你如獲至寶，按他「規定」的路子，改變策略；有的人故意算錯帳，在你漫不經心時渾水摸魚；有的人故意在合同條款上遺漏懲罰條款，為違約打下伏筆等。裝糊塗的最大特徵是「故意」，形式是「疏忽」，結果總是別人吃虧。

五、模糊談判術

在現實生活中，有許多問題的界限是不清晰的，甚至是很模糊。如，「高個子了男人」，有多高才算是高個子？沒有一個確切的標准。「明天」，明天是哪一天？人們正是為了實際的需要和目的，正從不同角度研究模糊的問題。諸如「模糊邏輯」、「模糊數學」等。模糊語言，模糊外交，是企業外交必須研究的課題，是企業外交術之一。模糊外交是糊塗外交的同胞兄弟，貌似相同，但秉性不一。前者是刻意模糊，似是而非；後者是裝糊塗，以假亂真。欲擒故縱，引而不發，是模糊外交中的手段，打算成交而能不露聲色；急切抓到手，卻能放得下。對方的產品質量本來令人滿意，偏要從雞蛋中挑骨頭，迫使對方去思考「骨頭」的問題。能裝糊塗引而不發的人，總是喜怒下於色的。三國中劉備待張松，可謂到出神入化的地步。魯肅向劉備討要荊州時，劉備簽字畫押寫文書：「若得西川，那時便還。」便是一種典型的「模糊文書」，模糊語言，模糊文書，在企業外交中很有用處的。比如：1、當事情不願意辦，又不願使關系破裂時，你得藉助「模糊術」。方法是給對方一個「長把傘」。2、一時不能辦，今後確要辦，需要贏得時間，「模糊」能助你一臂之力。如在商業談判中表示：「對這筆交易（項目）有興趣」，「將盡可能認真研究貴公司意見」，「不遠的將來我們之間實質性合作就可以開始」。向對方表達觀點的特點：似清晰而又不清晰；表達時間似長又似短；將要給予對方的東西可多可少。3、事情需要辦，關系微妙，不願引起（或捲入）沖突等，「模糊」能使你解脫。這類模糊語言的特點是「騎牆」，以騎牆語言涉及的各方，雖然不一定使用模糊語言。答非所問，偷換概念，這種不涉及實質的模糊語言，既不是避而不答，使對方碰軟釘子而不難堪，而且對於情況尚未弄清或雖然情況清楚但不便明確表態的問題，是很有用的。它不會被對方抓住什麼漏洞，從而使自己處於不利的地位。

六、「踢皮球」談判術

「皮球」者，指需要解決的問題，踢皮球既是把問題你踢給我，我踢給他，他踢給你，迫使對手按己方的「球路」走，牽對手的「牛鼻子」，形成心理上的干擾，體力上消耗，最終破滅對方和希望。

踢皮球的外交法則有下：其一，通過白臉、花臉、黑臉同唱一台戲，讓「球」隨意轉，令對手跟著兜圈子，結果是瞎子點燈―――白費蠟。如果對方採用「踢皮球」外交術，我方對策中最好的制勝方法是以靜制動，選准重點，改盯「球」為盯人，變被動為主動，戳穿對方的西洋鏡，還對方的本來面目。其二，採用多因素排列組合，請君入翁。此項法則的特點是施術者有意地增關設卡，使簡單的問題復雜化。在現談判中，事請往往更加復雜，踢皮球術用得更加高明。國外一些跨國公司、集團公司、行業組織進行商務談判時，往往把客體分解組合，把一個「標的」分解成若干個構成因素，再把這些因素排列組合，讓談判對手目不暇接，無所適從，最後又會到出發點上來。例如，某地區生產兒童玩具的若干廠家，為對付某國的批發商，他們把直接影響談判的五要素：質量、價格、付款方式、交貨日期、交貨地點進行排列組合。這種組合從理訟上講，共有120種方式，把其中之一作為基本的「標的」其餘的均在基本「標的」的基礎上調整變動。經過重新排列組合的修正方案，其特點是總有一個要素令對方極不滿意，導致對方不能接受該方案。這種方法同樣可以收到踢皮球的效果，讓對方兜圈子，為我所用，調動對方而不被對方調動。使對方每次都趁興而來，掃興而歸，不得不回到原來的出發點上。對付多因素排列組合請君入翁法的策略是：A、根據自身的情況，確定能滿足自身條件的主要因素，拋出自己的方案，以攻為守；B、在談判的若干對手中，尋求薄弱環節，一點突破，瓦解全局。

七、場外談判術

關系學近幾年很時髦，社會議論對「關系學」褒貶不一。其實，關系本身並沒有「是」或「非」的單一屬性，如同一隻槍，關鍵的問題是誰掌握它，用它去擊倒誰？許多企業都設有公共關系部，一些企業設有公關小姐，這些部，這些小姐是關系學的實踐者，他們的主要任務更多是非本質的談判，是「聯絡感情」是掃清外圍，是溝通信息，是影響對手，是通過場外談判對正式談判給予補充。在「伐交」中，如果忽略平時的公共關系，忽略場外談判，猶如用兵只知「正合」，不會「用奇」。

一身是膽的英雄趙雲曾經當過劉備的「公關小姐」，身揣孔明的在三個錦囊妙計，代孔明就劉備與孫夫人的婚姻問題與孫權進行場外談判。即保證了劉備化險為夷，又假戲真唱逼得孫權把妹妹「交」出來，成全了劉備，了去了一段姻緣。

在現實生活中，場外談判佔有相當地位。有時場上很難得到的東西，通過場外活動可以輕而易取，場上攻不下來的碉堡，場外反能攻破。此外，它還有一點類似「十月懷胎」的作用，經過長期的准備，以收到「一朝分娩」的效果。國家之間，集團之間重大談判通常都是這樣：先場外後場內，先低層次接觸再高層次會晤，先幕後再公開化，先掃清外圍再重點解決，在場外找雙方的共同點，為場內談判造就相對優勢。

有利必有弊。場外攤談判把握不當，也會弄巧成拙，因此開展場外談判時要注意：1、場外漫無邊際，所以對對手的選擇要謹慎，有涉及己方機密的事情要慎言。2、要謹防場外的對手使用更狡猾的外交術，給你虛假消息，引你上鉤。3、交際要有節度，多交際，不是濫交往；掃外圍不能不講「效率」和效益；務必慢中求快，不要在交際場上因酒誤事，不要因事情太順利而得意忘形，產生樂極生悲的後果。

八、權利限制談判術

諸葛亮六齣祁山。司馬懿屢戰失利。上方谷一戰，幸而天起霹靂，驟雨傾盆，才得免於被諸葛亮的地雷震死，柴火燒死。從此任憑諸葛百般污辱，他高懸免戰牌，堅守不出。眾將難服，只好巧施計段，千里請戰。從企業經營談判的實質看，自我限制談判權利是一種手段，一種策略。使用「自我限制術」能使自己在談判中處於有利的地位。這種限制，將迫使對方作出決擇：要麼按我的許可權同我談，接受許可權范圍內提供的條件，滿足在此條件下所提出的要求；要麼冒著同我談判破裂的危險，去同我的授權者再交鋒。倘若對方選擇第一方案，等於我方借上對下的壓國迫使對方作出了讓步；倘若對方選擇後一種方案，將使我方有充分的時間去思考，並有機會想出更好的解決辦法，更有能力與對方周旋。還能試探對方的真實意圖，考驗對方的決心。無論最後以何種方案談下去，無論以什麼形式簽約，都有利於顧全雙方的面子，所以有經驗的談判者常常使用司馬懿的這種談判權利自我限制術。在他們看來，談判中「受到限制的權利，往往反而成了自身權利的來源」。談判權利自我限制被外交人員視為是以退為進、以守為攻的好辦法。

在企業談判中，為迫使對方作出我們所希望的決定，應該讓對方知道我的授權者對我有哪些「限制」呢？1、簽名的授許可權制：主要是授權的范圍。2、金額的限制：如最高和最低價格，可動用的資金的多少，預算限制等。3、條件限制：支付條件；包裝條件；交貨地點規定；利息的額定；保證金的規定；現金使用規定等。4、程序限制：有關合同的草簽、批准程序、監督部門的作用等。5、其它限制：漲價、讓步、質量控制、零配件保證、履約時限等。

九、亮底牌談判術

兵法雲：「兵以詐立」，俗話說：「挖奸不商」，在外交談判中，倘若你反其道而行之，你就會發現「誠」也是一種力量，亮底牌談判不失為有效的心理取勝談判術之一。為什麼在談判中以誠相待，把底牌亮給對方能起到積極作用呢？因為坦誠是力量的體現，「亮底如交心」。談判中雙方時時都在觀察、分析、判斷對方的品格、能力，並根據對對方品格的判斷來掂量對話的分量和可信度。一旦認可對方「亮底」是「亮心」，容易激起同情，減少對抗，投之以桃，報之以李。以心換心，以「禮」相待，以誠對誠，各得其所。比如買方給賣方誠摯地講：「我就這點資金，這點條件，但我希望達成這筆交易，請多包涵！」賣方如果判定你不是「叫苦」，不是「耍手腕」，自然要認真考慮你的意見。

「亮底」往前走一步即為最後通牒，最後通牒在對方的心理上不是激起同情，而是迫使對方進行非此即彼的選擇。「我就這么多，請考慮」，「如果不接受我方這些條件，我們將退出談判」，這些都是通牒底牌。最後通牒有一種特別的魔力，可變馬拉松談判為百米對抗，減少時間的浪費，削減枝節，排除干擾，以便用盡可能短的時間對主要問題進行解決。如果對方也持強硬態度，狹路相逢的結果，或者兩賬俱傷，或者勇者勝。此時對方早「危機」面前退卻，就好象兩輛相向高速行駛的摩托車，臨撞擊時一輛畏懼而躲閃一旁，那麼你的通牒，你的「威懾」，即你以亮底強制對方的策略就宣告成功。

如果是對方發出的最後通牒，那就不是你威脅對方，而是對方在威脅你。這時，你可以用以下方法試探對方的真偽和本意，再依據信息作出新的對策。1、仔細聽，看看對方是否是在虛張聲；2、繞道走，拋出自己的新方案讓對方選擇；3、拼實力佯怒含嗔假頂牛，包括揚言退出談判；4、在時間上打蘑菇戰，盡力減少對抗，減少對抗力；5、設法為對方找「樓梯」，讓他體面下台，收回通牒。

亮底談判也有一定風險，不看對象，時機把握不好而將底牌亮給對手，有可能成為對方「口實」，讓對方占「知彼知己」的主動，一旦對方翻臉不認人，己方將遭受更大損失。應當切記的是：在通常情況下，底牌是給自己看的，能把底牌留到最後的談判者，才是最高明的談判者。

十、以退為進談判術

以退為進是軍事上的用語。軍事上的戰略撤退，是為了保存實力，待機破敵，而採取的一個有計劃的戰略步驟。談判也是如此，有時要堅持下去，有時則要體會下次再說，有時要據理力爭，有時需要暫時退卻，待機而進，戰略戰術的嫻熟運用，全憑判者的智慧與經驗了。退一步，近兩步這個策略，也是談判者常用的技巧。

例如，美國一家大航空公司要在紐約城建立大的航空站，想要求愛迪生電力公司優惠電價，介被遭到電力公司的拒絕，推託說這是公共服務委員會不批准，因此談判陷入僵局。後來航空公司索性不談判了，聲稱自己建立發電廠劃得來，不想再依靠電力公司，決定自己建發電廠。電力公司聽到這一消息，立即改變了態度，請求公共服務委員會從中說情，表示給予這類用戶優惠價格。這個談判，開始是談判的主動權掌握在電力公司一方，因為航空公司有求於電力公司。當要求被拒絕後，航空公司便耍了一個花招，給電力公司施加壓力，因為若失去給這家航空公司供電，就意味著電力公司損失一大筆金錢，所以電力公司急忙改變原來的態度，表示願意以優惠價格供電。這時，談判的主動權又轉移到航空公司一方了，迫使電力公司再降低供電價格。這樣，航空公司先退一步，然後前進兩步，生意反而談成了。

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㈦ 立項評估

各國立項評估機構不盡相同，各具特色，但均由政府組織審查批准。

美國地調局項目立項，其項目選擇與他們制定的戰略規劃和項目計劃有關，過程相當復雜。地調局邀請行業內外同級部門對新項目的開發給予確認和指導，專家論證立項制度，包括自下而上和自上而下兩輪程序。加拿大地調局通過同行評審和外部顧問組評估的方式確定項目。

英國地調局（BGS）的項目立項主要由BGS組建的計劃開發組來協調。其運作方式是在組長的領導下，邀請BGS的一些計劃管理者出席，對BGS的計劃項目進行審核，計劃開發組成員與BGS的工作人員開展非正式討論，幫助開發BGS的計劃。然後由計劃開發組對BGS計劃組織問卷調查，調查結果被用來指導戰略並進行計劃的修訂。

法國地質調查局的項目管理按經費來源主要分成兩大類：一類是國內公共服務項目（包括科研項目和公益性項目），另一類是與國內外的合作項目。國內公共服務項目的立項主要由法國地質調查局下屬區域機構（如蒙比利埃水資源中心）向法國地質調查局申報，或由其他機構、有關政府部委等部門提出申報。申報書要求論述立項理由和項目工作的初步方案。立項申報書由法國地質調查局的上級主管部門——法國經濟財政工業部、科學部分別組織有關政府部門代表及專家，組成國家公共服務委員會和研究活動委員會進行立項審定。凡由中央財政出資的項目，由委員會審定後即可立項。委員會認定還應由地方政府出資的項目，需徵得地方政府同意後才可立項。

日本政府非常重視立項，主要原因是項目的立項基礎來源於社會的需求。首先是由專家、教授以及社會團體向政府提出項目建議。針對這些建議，政府以組織專家委員會等形式召集各有關部門反復徵求意見論證後確定。每年從4月開始，層層申報、審查、論證，直到次年4月1日（財政年度起始日）前，財政部下達經費預算，項目才開始實施。

㈧ 以退為進利於說服講的是什麼

在說服時，如果表現出退讓的態度，就可以顯示出我們對對方的尊重，從而贏得對方的好感，使其在心理上得到滿足而放鬆，這樣再亮出自己的觀點來說服他們，就容易多了。

生活中，我們在勸說別人，特別是對那些對事物某種抱有成見的人，最好的辦法就是退一步而言。因為，在當前勸說受阻的情況下，暫時退讓一下是很有好處的。

退讓的態度不但可以顯示出我們對對方的尊重，從而贏得對方的好感，使其在心理上得到滿足，而且在精神上也會放鬆，這樣再亮出自己觀點來說服他們就容易多了。

晏子是齊國的丞相，也是赫赫有名的政治家，他的智謀更是聞名遐邇。

有一天，晏子來到花園拜見庄公，庄公請他與自己下棋。誰知，齊庄公很快便贏得了晏子一局。

齊庄公知道晏子棋藝高超，今天為什麼失敗得如此之快呢?就問晏子道：「相國文韜武略，滿腹才學，幫助寡人治理國家都駕輕就熟，為什麼這局棋下得如此糟糕呢?」

「哪裡，臣有勇無謀，輸給國君是情理中的事。」晏子用手指著棋盤說，「下棋是這樣，管理國家也是這樣，臣已經很難勝任相國的重任了。」

聽了晏子的話，齊庄公吃了一驚。晏子自擔任相國以來，協助自己把齊國管理得井井有條，今天為什麼說出這樣泄氣的話來呢?他立即意識到這是晏子在委婉地批評自己偏愛武力而不重視仁義的做法，臉上便微微泛紅。

因為，這些年來，由於齊庄公偏護武夫，使他們滋長驕傲情緒，傲視百官，欺壓百姓，鬧得京城雞飛狗跳，人仰馬翻。有見識有作為的文臣得不到重用，官風民風越來越壞。

今天晏子的一席話使庄公有所覺悟，於是他坦率地問道：「請相國實話告訴我，古時候有沒有一個國君依靠勇力做到安邦治國的呢?」

晏子回答說：「夏朝末年有大力士推侈、大戲，殷朝末年有勇士弗仲、惡柬。這些人都能日行千里、力擒虎豹，可是他們卻無力挽回夏桀、殷紂的滅亡。這告訴我們一個真理：光靠勇敢而不講仁義，是註定要失敗的。」

齊庄公仔細體會晏子的話，認為他說得很對，就站了起來，感謝晏子的中肯批評，表示以後一定要重視仁義。

兩人又重新下起棋來。這次晏子精心布局，進退有致，齊庄公很快就抵擋不住而節節後退。

「同樣一個晏子，為什麼兩局棋的下法完全不一樣呢?」齊庄公心裡思忖著，他終於悟出了其中的道理：這是晏子用下棋來教育自己改正錯誤，今天在棋盤上的收獲真是不少!

晏子與齊庄公下棋，故意先輸一局。他利用這一局輸棋為自己的勸諫做鋪墊，他以退為進，讓齊庄公領悟了治理國家的道理，也達到了說服的最佳效果。

在勸說時，如果想使自己的語言顯得充分有力，就需要選擇說話的時機和分寸，以退為進，為自己的說服力創造時機。因為只有語言和環境相協調，做到相輔相成，才能達到最佳效果。

美國一家大航空公司要在紐約城建立一座航空站，想要求愛迪生電力公司能以低價優惠供應電力，但遭到婉言謝絕。該公司推託說這是公共服務委員會不批准，他們愛莫能助，因此，談判陷入僵局。

航空公司知道愛迪生公司自以為客戶多，電力供不應求，對接納航空公司這一新客戶興趣不濃，其實公共服務委員會並不能完全左右電力公司的業務往來，說公共服務委員會不同意低價優惠供應航空公司電力，那隻是托。

航空公司意識到，再談下去也不會有什麼結果，於是索性不說了。同時放出風來，聲稱自己建發電廠更劃得來。

愛迪生電力公司聽到這則消息，立刻改變了態度，立即主動請求公共服務委員會出面，從中說情，表示願意給予這個新客戶優惠價格。

結果，不僅航空公司以優惠價格與電力公司達成協議，而且從此以後，大量用電的新客戶都享受到相同的優惠價格。

在這次談判中，起初航空公司在談判毫無結果的情況下耍了一個花招，聲稱要自己建廠，這就是「退」一步，接著放出假信息，給電力公司施加壓力，迫使電力公司改變態度壓價供電。這樣航空公司先退一步，後進兩步，贏得了最後的勝利。

1805年奧斯特利茨戰役和1807年弗里德蘭戰役中，俄軍被法軍打得大敗，實力大大減弱，剛登基的亞歷山大一世為重整旗鼓，與拿破崙展開了新的較量。他使用了新的斗爭策略，以卑微的言辭討好對方，處處表現出退讓的姿態，以屈求伸。

為了對付英國，拿破崙極力拉攏俄國，所以亞歷山大一見到他就投其所好：「我和你一樣痛恨英國人，你對他採取多種措施時，我是你的一名助手。」

1808年秋，拿破崙決定邀請亞歷山大在埃爾富特舉行第二次會晤，這次會晤，是拿破崙為了避免兩軍作戰，以法俄兩國的偉大友誼來威懾奧地利。消息傳到俄國宮廷，激起一片抗議聲。

皇太後在給亞歷山大的信中說：「亞歷山大，切切不可前往，你若去就是斷送帝國和家庭，懸崖勒馬，為時未晚，不要拒絕你母親出於榮譽感對你的要求。我的孩子，我的朋友，及時回頭吧。」

但亞歷山大卻認為，目前俄國的力量還不足，還必須佯裝同意拿破崙的建議，應該「造成聯盟的假象以麻痹之，我們要爭取時間妥善做好准備，時機一到，就從容不迫地促成拿破崙垮台。」

來到埃爾富特後，亞歷山大言語恭卑，在兩個星期的會晤中，與拿破崙形影不離。有一次看戲，當女演員念出伏爾泰《奧狄浦斯》劇中的一句台詞「和大人物結交，真是上帝恩賜的幸福」時，亞歷山大居然裝模作樣地說：「我在此每天都深深感到這一點。」

一次，亞歷山大有意地解腰間的佩劍，發現自己忘了佩帶，而拿破崙把自己剛剛解下的寶劍，賜贈給亞歷山大，亞歷山大裝作很感動，熱淚盈眶地說：「我把它視作您的友好表示予以接受，陛下可以相信，我將永不舉劍反對您。」

1812年，俄法之間的利益沖突已經十分尖銳，這時亞歷山大認為俄國已做好准備，於是借故挑起戰爭，並且打敗了拿破崙。

事後亞歷山大總結經驗教訓時說：「拿破崙認為我不過是傻瓜，可是誰笑到最後，誰笑得最好。」

以退為進的說服方法在談判中運用得較多，雙方談判如同兵戰，能否靈活、嫻熟地運用「以退為進」的戰術，直接關繫到談判說服的成敗。

㈨ 實施評估

美國地調局對正在開展的項目除了經常開展獨立的內部管理評審外，還大致每5年進行一次外部評審（聽證會）。部分聽證會邀請美國研究協會和美國公共管理研究院的專家出席。內政部的監察長辦公室（Office of Inspector General）每年對USGS的財務管理狀況和合法性進行審查，並給出審核報告。

一般而言，對項目的評估分三個層次進行：第一層次，由GSC的項目委員會對所執行的項目進行檢查和評估（時間：每年的1月至次年的11月期間），根據評估結果，對下一年度工作進行調整；第二層次，由自然資源部組成的顧問委員會進行項目評估，每年進行一次；第三層次，由自然資源部以外的人士組成的地球科學委員會下設的咨詢委員會，對聯邦地調局的工作進行評估，一般2～3年一次。

英國地調局（BGS）計劃開發組確定項目後，由管理部門指定項目經理，地學資源與設備管理部負責安排項目中所需的資源（研究人員、設備和基礎設施等）。項目經理負責項目的全部研究過程，包括經費的管理。英國地質調查局財務、會計和合同處每月（一般在檢查完的兩天後）為不同的管理層提供三種財務報告：給項目組和科學家的詳細報告；給局長和管理層的簡要報告；給自然環境研究委員會全面和概括的總體報告。年度結算時，要求項目負責人將99％的原始單據送交地調局財務、會計和合同處進行核銷。自然環境研究委員會對地調局的經費使用情況隨時進行監督。

在法國，由國家公共服務委員會和研究活動委員會立項審定的項目以法國地調局與承擔機構簽訂承包合同的方式進行管理，並要求乙方按照法國地調局的要求接受質量管理，審查乙方資格，制定詳細的質量管理計劃等。對項目質量管理，法國地調局以ISO9004國際標准「質量管理和質量系統要素」為基礎，制定了《法國地調局質量手冊》，內容包括質量體系、項目組織、項目管理（技術人員管理、項目計劃和預算、實驗測試、外界溝通）、人力資源管理、知識產權管理、資料管理、設備管理、采購與分包等方面。項目管理辦法通過《法國地調局項目管理手冊》來規范，項目設計、經費、質量、合同文本、人事、安全等均有明確規定。

日本地質調查局的項目管理主要實行項目責任制，在申請立項時就確定了項目負責人，整個項目由其全部負責。項目在執行過程中，項目負責人須定期提交項目進展報告書，並根據項目進展情況召開中間報告會，中間報告會主要是對前期工作進行評價並討論項目執行過程中產生的問題。項目結束時，必須提交最終報告書，並從經濟和技術的角度對項目進行綜合評價，確定研究成果的實用性。為使研究成果廣泛普及，召開不同形式的最終報告會。這些報告會的形式基本上是公開的，有的甚至公告於眾，邀請學術界、產業界以及政府部門的有關人員參加。

㈩ 企業並購人力資源審計——基於內部審計視角

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一、簡短的歷史回顧
人力資源管理審計是管理審計的組成部分，它的起源可以追溯到20世紀30年代。1932年，英國機械工程師協會、生產工程師協會和英國管理協會這三大協會會員兼管理專家羅斯撰寫的《管理審計》在英國倫敦出版，這可以說是探討管理審計科學的第一部著作。在《管理審計》一書中，羅斯倡導以職能部門評價和業績評價為核心的管理審計，即審查評價每一個職能部門的效率和業績，這自然也包括對人事部門及其活動的審計與評價。

另一位對管理審計包括對人力資源管理審計做出開創性貢獻的是曾任美國管理協會（AMA）主席的詹姆斯·麥金西（James Mckinsey）。他創造性地主張應對企業定期實行管理審計，其內容包括審核企業的總體目標和政策。未來或持續進行的規劃、人事、管理以及財務狀況，實現從總體到個體，從各個分部到所有業務活動的全面分析與評價。應該說，到了麥金西時代，人事管理審計已經在管理審計中被明確提出。

20世紀50年代，傑克遜·馬丁德爾（Jackson Martindell）出任美國管理協會會長之後，對美國數百家大公司實施了管理審計，從而推動了管理審計實務的發展。在其1950年出版的《對管理的科學評價》一書中，馬丁德爾系統地闡述了對組織中管理能力的評價問題，並明確提出10項評價標准，其中，對公司組織結構、董事會業績分析以及對經理人的評價等領域都屬於人事管理的范疇。特別重要的是，人事管理審計已經被明確表明屬於美國注冊會計師管理咨詢服務的九大領域之一，即綜合管理、財務、生產、銷售、行政管理、采購、交通和運輸、人事、研究與發展。

這一時期，許多國際性會計公司紛紛設立管理咨詢部門，提供人事管理審計服務。例如，厄思斯特揚兄弟合夥公司將戰前設立的專事稅務和管理咨詢的服務部改組為管理服務部，管理服務部的職責就是為會計公司本身和客戶提供有關數據處理、作業研究、組織與人事、會計與預算、市場營銷的專業知識。

在管理審計與咨詢發展的進程中，人事管理審計也開始呈現出相對獨立的特徵。1955年，紐約麥格勞希爾（Mc Grow-Hill）公司出版了托馬斯·J·盧克（Thomas J. Luck）的《人事管理審計與評估》一書，這應是第一部人事管理審計著作。

20世紀60年代中期，美國產業會議委員會出版了《致高級管理層的人事管理審計與報告》。這份報告是美國產業會議委員會出版的「人事管理政策研究」系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策與程序是否得以執行的方法。在這里，人事管理審計被定義為對決定公司人事管理效果的人事政策、程序和實踐的分析與評估。

到了20世紀七八十年代，隨著美國對公用事業管理審計的加強，人力資源管理審計也隨之得到強化與發展。1974年6月-1975年1月，紐約州公共服務委員會（PSC）對全部九大私營電力公司和煤氣公用事業公司進行了一次管理審計，其中每家公司都接受了人力資源管理審計。

進入20世紀80年代，紐約州的公用事業管理審計經驗引起了廣泛關注。美國霍夫施特拉大學的管理學教授霍華德·戈林鮑姆發起並組織對紐約州公用事業管理審計實踐進行了一次系統的調查研究：並出版了一份報告，將管理審計作為管理工具列入。該報告由8章組成，其中第5章專門討論和分析了人力資源管理審計、根據普賴斯·沃特豪斯會計公司在1979年所進行的調查，管理審計范圍主要有12個職能領域，包括執行管理、系統計劃與設計、組織結構、燃料管理、財務管理、人力資源管理、生產效率、公司供給服務等。

20世紀90年代之後，無論從實踐上，還是從理論上，人力資源管理審計開始成為一個相對獨立的管理領域。除了管理咨詢公司（含會計師事務所，審計師事務所）提供越來越多的人力資源管理審計咨詢服務之外，政府、企業乃至非營利組織內部也都對人力資源管理審計日益關注，這種實踐發展也體現在理論研究和專業教材之中。人力資源管理審計逐漸成為人力資源管理教材中獨立的一章，並有專門的人力資源管理審計專著問世，比如，1999年，帕特森的《人力資源管理審計》就已經出版了第三版。最近的人力資源管理審計實務方面的著作是由愛德華茲（Jack E. Edwards）、斯科特（John C. Scott）和拉尤（Nambury S. Raju）共同主編的《人力資源項目評估手冊》，為組織內部實施人力資源管理審計和專業咨詢公司提供審計咨詢服務准備了完整的指南。
雖然人力資源審計已經歷了70多年的發展，但無論從學科的歷史還是從審計咨詢實踐的歷史來看，人力資源審計都還不成熟，深度的發展才剛剛開始，這從關於人力資源審計界定和結構的經典文獻中可以清楚地體現出來。

二、戰略人力資源審計的結構

在對人力資源審計的發展進行了簡短的回顧之後，我們有必要了解，什麼是人力資源審計的內涵？也就是說，人力資源審計是如何界定的？它的結構是怎樣的？對人力資源審計代表性的界定來自於米爾科維奇和布德羅·德斯勒、多倫和舒爾樂·柯伊、歐拉拉和卡斯蒂羅等人，而SDW模型則是對人力資源審計結構的典型概括。

米爾科維奇和布德羅認為，人力資源審計像財務和稅收審計一樣，考察人力資源政策與業務是否實行並得到了遵守；是否在規定的日期內完成了對每個員工的業績鑒定；是否進行了對即將離開的員工的退出訪談；當新員工加入時，健康保險是否運行正常；每一項活動或程序是否按計劃進行，是否按步驟實施，是否由適當的個人參與，等等。許多人力資源部門把人力資源審計看做是質量管理過程中的另一個步驟。審計可以揭示事情是否按計劃進行，但它們不能揭示業務是否得當，這些業務之間是否互補，是否與實現公司目標有關。

與米爾科維奇和布德羅更關心人力資源審計「事務」不同，德斯勒更看重人力資源審計「標准」。他在《人力資源管理》一書中寫到：對於任何一家企業來說，人力資源管理審計都是一項最基本的工作，這項工作的目的是使企業的高層管理者認識到人力資源管理工作的效果如何。人力資源管理審計通常包括兩部分內容，即考察企業的人力資源管理應當是什麼樣的以及它們實際上做得如何。「應當是什麼樣的」是指人力資源管理部門在廣義上的使命和目標。它表明了人力資源管理是從一種什麼樣的哲學或基本觀點出發的，確定了人力資源管理的基調。「它們實際上做得如何」是指對實際人力資源管理狀況的認識。

多倫和舒爾樂的界定試圖兼顧「事務」與「標准」。更重要的是，他們提出了一個「一般化」的定義，多倫和舒爾樂把人力資源審計界定為對一個企業的所有人力資源政策與規劃的系統的。規范的評價。它的重點包括：人力資源部門如何提高運行能力；人力資源部門目前的目標及戰略如何支持企業的目標與戰略；人力資源部門如何實施各種人力資源功能，諸如配置、績效評價，處理不滿情緒等。類似於財務審計，人力資源管理審計依賴於現存的記錄，諸如人力資源預算和分配。培訓與發展項目的類型與數量以及績效評價記錄。因此，審計可以全面地包括一切項目，也可以選擇性地針對某些項目。

或許是由於柯伊的職業背景使然，他對人力資源審計的定義更具有「操作性」。人力資源審計是檢查有關一個組織人力資源功能的政策、程序、文件、系統和實踐的過程。人力資源審計的目的是為揭示組織非營利的人力資源系統的優勢與劣勢以及需要解決的任何問題。人力資源審計自身是一個診斷性工具，而不是一個處方性工具。它能幫助明確組織所缺失的或需要改進的功能，而不能指出組織應該如何做來解決這些問題。它最大的用處在於支持組織根據診斷結果來採取行動，並推動人力資源功能最大限度地支撐組織的使命與目標。

歐拉拉和卡斯蒂羅於2002年專門就人力資源審計的定義和內涵發表了一篇論文。歐拉拉和卡斯蒂羅認為，直到職能審計出現後，審計才變得越來越具體。職能審計的目的是在公司的各職能領域內部進行診斷、分析、控制並提出建議。人力資源審計是職能審計的一種。因此，人們首先想到的一種定義方法是：人力資源審計就是在人力資源管理領域內進行診斷，分析、評估以及對未來人事活動的評價，人力資源審計是公司管理的一種基本工具，其目的不僅包括控制和量化結果，而且包括為確定公司未來人力資源管理活動而進行的廣泛審核，因此，人力資源審計必須履行兩個基本職能：

第一，為了促進管理過程或人力資源的發展，人力資源審計必須是一個管理信息系統，該信息系統的反饋提供了有關環境的信息。

第二，人力資源審計必須是一種對現行政策和程序進行控制和評價的方法。

歐拉拉和卡斯蒂羅的定義顯然是一個最為全面的界定。基於對這些定義的理解以及概念界定簡約與一般化需要，特別是考慮到實踐中人力資源管理對組織戰略發展的價值，並由此考慮到人力資源審計作為一種管理工具所具有的戰略性，筆者對戰略人力資源審計的嚴格定義是：按照特定的標准，採用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能與提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。

SDW模型將戰略人力資源審計從一般化的界定細化為戰略人力資源審計結構（見圖1）。這個模型將人力資源審計分成四個方面：公司戰略審計、人力資源系統審計、管理規范審計和員工滿意度審計。公司戰略審計的核心是審計人力資源戰略、政策、實踐與組織戰略計劃的切合性，審計組織戰略與環境及使命的切合性。人力資源系統審計重在評估人力資源功能、系統、活動以及對組織、社會和員工目標的貢獻度；確定責任人，決定每項活動的目標，評估這些活動如何支持並體現了組織戰略、評估政策與程序、采樣記錄並分析數據，准備並在報告中提出改進建議。管理規范審計的內容是評估經理人在多大程度上遵循了人力資源政策與程序，以發現錯誤，保證及時糾正並滿足未達到的要求。員工滿意度審計是評估員工對工作相關事務的滿意度以及對人力資源管理實踐與系統的影響，如工資、福利、監督、績效反饋、職業機會等，在預算及其他限制內解決資源供給。

但是，從戰略人力資源管理的角度看，一個顯而易見的問題是，SDW模型並不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以SDW模型為代表的既有研究成果的分析以及對管理實踐與管理咨詢經驗的抽象化，筆者提出了FRAIP模型，試圖完整地反映戰略人力資源審計的邏輯結構。

FRAIP模型也可以稱之為戰略人力資源審計大廈，它的完整結構由五個部分構成：審計大廈的屋頂為戰略人力資源功能審計（FA）；大廈的兩個支柱分別為戰略人力資源規則審計（RA）與戰略人力資源行動審計（AA）；戰略人力資源基礎結構審計（IA）是審計大廈的屋基；而戰略人力資本審計（SPA）構成大廈的核心部分，因為人是能動的戰略性資源。筆者所發展的戰略人力資源審計的FRAIP模型突破了目前這個學科的散點式結構而邁向了系統階段。

戰略人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，或與行業的「最佳實踐」相比，組織的人力資源功能的差距在哪裡。它所包含的內容有：人力資源功能戰略審計，人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。戰略人力資源功能審計特別關注人力資源管理技術審計，因為技術是功能的最基礎單位。

戰略人力資源規則是為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動准則，具有相對的穩定性，所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則（法律）與內部規則（制度與流程）。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計，人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。

戰略人力資源行動是實現人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現。整個戰略人力資源行動包括三個方面：行動的開始（人力資源管理計劃），行動的過程（人力資源項目）和行動的結果（人力資源績效），因此，戰略人力資源行動審計就自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計與人力資源績效審計。
人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平台。戰略人力資源基礎結構審計包括治理結構審計，組織結構審計。職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。

三、戰略人力資源審計的功能

人力資源審計的功能是人力資源審計結構的天然結果，如果我們能進一步明晰戰略人力資源審計的性質，我們就能更深入地理解戰略人力資源審計對於組織戰略的功能和價值。戰略人力資源審計有四個顯著性質：即關注問題、關注方法、關注基準、關注機理。

1.關注問題。我們現在的人力資源管理乃至管理咨詢更多關注的是「結果導向」，即提供人力資源解決方案，而不太關注或沒有意識到方案的前提，甚至有時根本就不理會這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為「葯方」，要麼根本不能解決任何問題，要麼根本就不能執行，要麼可能產生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。戰略人力資源審計關注的重點是把分析人力資源管理問題放在首位，從而為提升解決方案的針對性准備基礎，有效降低了解決方案產生副作用的風險。因此，它的核心是「防疫」。

2.關注方法。我們現在的人力資源管理實踐或咨詢方案更多地使用判斷的方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計更強調以數據，事實、基準分析為基礎的研究分析方法，強調研究方法的科學性、針對性與綜合性，從而為提高解決方案的科學性與精確性准備基礎。

3.關注基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為前提的。由於人力資源管理的法律限制，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定之間的缺口。而由於整個組織的目標性，戰略人力資源審計特別要關注目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的缺口。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關注行業乃至競爭對手的「最佳實踐」基準，確定現行管理模式與最佳實踐之間的缺口。

4.關注機理。管理解決方案是以解決問題，消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產生的機理。此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決我們想要解決的問題以及發生意外的概率與補救措施選擇，戰略人力資源審計關注對問題機理與方案機理的審計分析。

基於對戰略人力資源審計性質的理解，我們便能夠深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的一篇論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統的合規性。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合規性。但實際上，實施人力資源審計可以發展一個分析框架，以至於能夠確定缺失的或在法律上難以抗訴的就業實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源管理的效果與效率是否與企業的規劃戰略相一致。

施溫德、達斯與瓦格爾對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的一致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源部門與直線部門的職責許可權；激勵政策與實踐的一致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等。

實際上，我們可以將人力資源審計的功能歸結為戰略功能和管理功能兩個層面。

人力資源審計的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎。通過審計，確定人力資源戰略能否有效地支持組織戰略，確定現行的人力資源功能是否與人力資源戰略一致，確定人力資源規則、行動、基礎結構以及人力資本能否支持人力資源功能。
戰略人力資源審計的管理功能在於為改進組織的人力資源管理提供前提與基礎。它的管理價值可以形象地概括為四種精密儀器：顯微鏡、測量計、分析儀與導航器、顯微鏡的功能在於根據法律基準，目標基準與實踐基準發現組織人力資源管理功能、規則、行動、基礎結構與人力資本方面的缺口；測量計的功能在於瀾定缺口的性質與衡量缺口的大小；分析儀的功能是分析研究缺口產生的機理與解決方案發揮作用的機理；導航器的功能是確定解決問題的方向與基本思路。

戰略人力資源審計的價值還可以從另一個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麼組織的代價是難以估量的。最典型的例子是人力資源法律審計。國家對人力資源管理施加了越采越多的法律限制，而且這些法律也不斷變化。這使得組織如果不能及時切實地遵從法律規范，那麼它的代價是面臨法律訴訟，甚至高額罰款；它還會使組織蒙受聲譽上的損失，影響組織在市場和社區的形象。

四、小 結

戰略人力資源審計是指按照特定的標准，採用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。在此基礎上，筆者構建了FRAIP模型，試圖反映戰略人力資源審計完整的邏輯結構，戰略人力資源審計對組織的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎；而其管理功能則是有效地發現問題、測量缺口、分析機理、確定解決問題的思路。

但是，從戰略人力資源管理的角度看，一個顯而易見的問題是，SDW模型並不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以SDW模型為代表的既有研究成果的分析以及對管理實踐與管理咨詢經驗的抽象化，筆者提出了FRAIP模型，試圖完整地反映戰略人力資源審計的邏輯結構。

FRAIP模型也可以稱之為戰略人力資源審計大廈，它的完整結構由五個部分構成：審計大廈的屋頂為戰略人力資源功能審計（FA）；大廈的兩個支柱分別為戰略人力資源規則審計（RA）與戰略人力資源行動審計（AA）；戰略人力資源基礎結構審計（IA）是審計大廈的屋基；而戰略人力資本審計（SPA）構成大廈的核心部分，因為人是能動的戰略性資源。筆者所發展的戰略人力資源審計的FRAIP模型突破了目前這個學科的散點式結構而邁向了系統階段。

戰略人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，或與行業的「最佳實踐」相比，組織的人力資源功能的差距在哪裡。它所包含的內容有：人力資源功能戰略審計，人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。戰略人力資源功能審計特別關注人力資源管理技術審計，因為技術是功能的最基礎單位。

戰略人力資源規則是為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動准則，具有相對的穩定性，所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則（法律）與內部規則（制度與流程）。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計，人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。

戰略人力資源行動是實現人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現。整個戰略人力資源行動包括三個方面：行動的開始（人力資源管理計劃），行動的過程（人力資源項目）和行動的結果（人力資源績效），因此，戰略人力資源行動審計就自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計與人力資源績效審計。

人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平台。戰略人力資源基礎結構審計包括治理結構審計，組織結構審計。職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。
三、戰略人力資源審計的功能

人力資源審計的功能是人力資源審計結構的天然結果，如果我們能進一步明晰戰略人力資源審計的性質，我們就能更深入地理解戰略人力資源審計對於組織戰略的功能和價值。戰略人力資源審計有四個顯著性質：即關注問題、關注方法、關注基準、關注機理。

1.關注問題。我們現在的人力資源管理乃至管理咨詢更多關注的是「結果導向」，即提供人力資源解決方案，而不太關注或沒有意識到方案的前提，甚至有時根本就不理會這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為「葯方」，要麼根本不能解決任何問題，要麼根本就不能執行，要麼可能產生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。戰略人力資源審計關注的重點是把分析人力資源管理問題放在首位，從而為提升解決方案的針對性准備基礎，有效降低了解決方案產生副作用的風險。因此，它的核心是「防疫」。

2.關注方法。我們現在的人力資源管理實踐或咨詢方案更多地使用判斷的方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計更強調以數據，事實、基準分析為基礎的研究分析方法，強調研究方法的科學性、針對性與綜合性，從而為提高解決方案的科學性與精確性准備基礎。

3.關注基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為前提的。由於人力資源管理的法律限制，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定之間的缺口。而由於整個組織的目標性，戰略人力資源審計特別要關注目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的缺口。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關注行業乃至競爭對手的「最佳實踐」基準，確定現行管理模式與最佳實踐之間的缺口。

4.關注機理。管理解決方案是以解決問題，消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產生的機理。此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決我們想要解決的問題以及發生意外的概率與補救措施選擇，戰略人力資源審計關注對問題機理與方案機理的審計分析。

基於對戰略人力資源審計性質的理解，我們便能夠深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的一篇論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統的合規性。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合規性。但實際上，實施人力資源審計可以發展一個分析框架，以至於能夠確定缺失的或在法律上難以抗訴的就業實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源管理的效果與效率是否與企業的規劃戰略相一致。

施溫德、達斯與瓦格爾對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的一致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源部門與直線部門的職責許可權；激勵政策與實踐的一致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等。

實際上，我們可以將人力資源審計的功能歸結為戰略功能和管理功能兩個層面。

人力資源審計的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎。通過審計，確定人力資源戰略能否有效地支持組織戰略，確定現行的人力資源功能是否與人力資源戰略一致，確定人力資源規則、行動、基礎結構以及人力資本能否支持人力資源功能。

戰略人力資源審計的管理功能在於為改進組織的人力資源管理提供前提與基礎。它的管理價值可以形象地概括為四種精密儀器：顯微鏡、測量計、分析儀與導航器、顯微鏡的功能在於根據法律基準，目標基準與實踐基準發現組織人力資源管理功能、規則、行動、基礎結構與人力資本方面的缺口；測量計的功能在於瀾定缺口的性質與衡量缺口的大小；分析儀的功能是分析研究缺口產生的機理與解決方案發揮作用的機理；導航器的功能是確定解決問題的方向與基本思路。
戰略人力資源審計的價值還可以從另一個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麼組織的代價是難以估量的。最典型的例子是人力資源法律審計。國家對人力資源管理施加了越采越多的法律限制，而且這些法律也不斷變化。這使得組織如果不能及時切實地遵從法律規范，那麼它的代價是面臨法律訴訟，甚至高額罰款；它還會使組織蒙受聲譽上的損失，影響組織在市場和社區的形象。

四、小 結

戰略人力資源審計是指按照特定的標准，採用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。在此基礎上，筆者構建了FRAIP模型，試圖反映戰略人力資源審計完整的邏輯結構，戰略人力資源審計對組織的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎；而其管理功能則是有效地發現問題、測量缺口、分析機理、確定解決問題的思路。